现代人力资源开发与管理教学培训PPT绩效管理.ppt

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1、2014年 上海市人事管理岗位资格 系列培训教材（一）,现代人力资源开发与管理,张璐 2014年2月,讨论：10万元可分配奖金，你怎么分配,甲：技术不熟，工作能力一般，能与人合作； 乙：技术差，工作不在乎，遇同事不理睬，绩效低； 丙：技术好，工作不很刻苦，但极有成果，常与同事发生不必要的争吵，关系紧张； 丁：工作刻苦，业绩较佳，重视集体利益，乐于助人。,绩效评价的标准是什么？ 目标？ 能力？ 态度？ 团队精神？ 创新精神？ 还是 这就是我们即将要学习的下一个模块绩效管理,人力资源管理的体系结构,第一篇 人力资源规划 （第一 四章） 第二篇 招聘与配置 （第五章） 第三篇 培训与开发 （第六章

2、） 第四篇 绩效管理 （第七章） 第五篇 薪酬管理 （第八-十章） 第六篇 劳动关系 （实务部分）,第七章 绩效管理,学习本章后，应掌握如下几个问题：,绩效管理的概念，地位，作用，原则； 绩效管理的实施流程； 常用的绩效评价方法； 新兴的绩效评价方法。,绩效管理的概念 (P130第三段末),所谓绩效管理，就是管理者确保员工的绩效活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程。,确定绩效标准 应与组织的绩效目标保持一致,与组织的目标保持一致(P130) （强调团队精神，业绩，态度，任务等） 立足于组织长远的发展目标 必须与组织战略紧扣 强调对公司文化的认同与忠诚 针对不同岗位，不同的考核对象各有

3、侧重,摩托罗拉的绩效管理,摩托罗拉给绩效管理下的定义是： 绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致： 1. 员工应该完成的工作； 2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献； 3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好； 4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效； 5. 如何衡量绩效； 6.确定影响绩效的障碍并将其克服。,从这个并不烦琐的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位: 绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略性的层面，战略性地看

4、待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。,绩效管理的特点(P130),系统性 目标性 强调沟通与指导 重视过程 不仅关注结果，更强调目标，指导，评价和反馈。,单选题,绩效管理就是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程，其首要的特点是: ( ) A.目标性 B.系统性 C.沟通性 D.发展性,B,绩效管理的系统(P131),包括两个层面： 组织层面 人员层面,绩效管理与绩效考评的区别与联系(P131),绩效考评是绩效管理的一个环节； 绩效考评是事后考评工作的结果，而绩效管理包括事前计划，事中管理，事后考评； 不能将绩效考评与完整的绩效管理割裂开来，应把绩效考

5、评视为整个绩效管理过程的一个有效的工具。（重要支撑点）,案例： 绩效管理是一个过程,大多数的同仁都很兴奋，因为单位里调来了一位新主管，据说是个能人，专门被派来整顿业务。可是，日子一天天过去，新主管却毫无作为，每天彬彬有礼进办公室，便躲在里面难得出门，那些紧张得要死的坏份子，现在反而更猖獗了。 他哪里是个能人，根本就是个老好人，比以前的主管更容易唬。 四个月过去了，新主管却发威了，坏份子一律开革，能者则获得提升。下手之快，断事之准，与四个月中表现保守的他，简直象换了一个人。 年终聚餐时，新主管在酒后致辞：相信大家对我新上任后的表现和后来的开刀阔斧，一定感到不解。现在听我说个故事，各位就明白了。,

6、我有位朋友，买了栋带着大院的房子，他一搬进去，就对院子全面整顿，杂草杂树一律清除，改种自己新买的花卉。 某日，原先的房主回访，进门大吃一惊地问，那些名贵的牡丹哪里去了。我这位朋友才发现，他居然把牡丹当草给割了。 后来他又买了一栋房子，虽然院子更是杂乱，他却是按兵不动，果然冬天以为是杂树的植物，春天里开了繁花；春天以为是野草的，夏天却是锦簇；半年都没有动静的小树，秋天居然红了叶。直到暮秋，他才认清哪些是无用的植物而大力铲除，并使所有珍贵的草木得以保存。,绩效管理是一个过程,说到这儿，主管举起杯来，“让我敬在座的每一位！如果这个办公室是个花园，你们就是其间的珍木，珍木不可能一年到头开花结果，只有经

7、过长期的观察才认得出。”,二者区别简表,单选题,26.绩效管理与绩效考评的概念，既有明显的区别又存在十分密切的联系，正确的表述应当是: ( ) A.绩效考评是以绩效管理为基础的人力资源管理的子系统； B.绩效考评是绩效管理的重要支撑点； C.绩效管理为绩效考评的运行与实施提供了依据； D.相比较而言，绩效考评更注重员工绩效与组织绩效的有机结合。,B,绩效管理作为一个整合组织绩效和个人绩效的管理系统，是人力资源管理的核心内容之一，具有战略地位。 (P131倒数第二段1.2行),绩效管理的地位,绩效管理在摩托罗拉的地位,摩托罗拉有一个观点： 企业管理=人力资源管理 人力资源管理=绩效管理 由此可见

8、，绩效管理在摩托罗拉公司的地位的重要性。 正因为如此，摩托罗拉公司的绩效管理才开展的好，正因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。,与绩效管理的战略地位相适应，绩效管理的作用主要体现在以下四个方面： (P131倒数第二段最后1行) 1.推进改革管理理念的不断创新 2.提升组织计划管理的有效性 3.促使管理者提高管理技能 4.有助于开发员工的能力,绩效管理的作用,绩效管理的作用:推进改革管理理念的不断创新,管理就是对员工绩效的管理 管理者与员工是绩效合作伙伴关系，而非截然的上下级关系 员工的绩效是管理者的重要职责 员工是自己的绩效专家,绩效管理

9、的作用:提升组织计划管理的有效性,绩效管理系统强调认定合理的目标，通过绩效考核，加强各部门和员工的工作计划性，提高组织经营过程的可控性。,绩效管理的作用:促使管理者提高管理技能,提高五方面的技能： 分解目标与制定目标的能力 帮助员工提高绩效的能力 沟通的技能 评估员工绩效的能力 绩效分析与诊断的能力,绩效管理的作用:有助于开发员工的能力,通过绩效考评反馈，有针对性地对员工提供培训和开发的机会，促使员工能力和职业生涯的发展。,单选题(P22),25.在下面关于绩效管理的叙述，正确的是: ( ) A. 绩效管理的范围覆盖组织中的大部分人员； B. 绩效管理可以按照组织,部门或小组的目标确定,但不能

10、按照员工的个人目标确定； C.绩效管理是组织生产经营正常运行的重要支撑系统； D.绩效管理首先要确定员工的行为准则。,C,1. 真诚服务原则 2. “三公”原则(公开,公平,公正) 3. 系统性原则,绩效管理的原则,判断题(P22),绩效管理的“三公”原则的是指公示,公平,公正。( ),绩效管理体系主要由三个环节构成:(P136中第一句) 绩效计划 绩效促进 绩效评估,绩效管理的体系,围绕这三个环节,其流程相应的主要有: 绩效计划 绩效促进 绩效评估 绩效评估结果应用 物质奖励、荣誉奖励、晋升、培训、轮换、辞退等 绩效管理评估与监督等步骤。（选修 ） （ 摩托罗拉的绩效 ）,绩效管理的实施流程

11、,绩效计划一般分四个阶段进行:(P136) 信息收集和准备讨论 确定关键工作领域(KPA) 确定关键工作指标(KPI) 绩效计划讨论与绩效计划制定 设定关键工作指标时需要考虑的因素: 质量 数量 成本 时间安排 关系,绩效计划,55.设定关键工作指标时需要考虑的因素有:( ) A.结果产生或者履行的效果 B.数量 C.成本 D.所需要的金钱和导致的费用 E.关系,多选题,ABCDE,准备员工绩效评估资料和计划面谈 与员工绩效评估面谈,讨论员工的绩效表现,绩效评估(P138),1. 准备员工绩效评估资料和计划面谈 2. 主管与上司沟通下属的绩效和考评等级的人数分配比例 3. 与员工绩效评估面谈,

12、讨论员工的绩效表现 4. 确定绩效考评结果和考评等级 5. 完成考评文案记录,绩效评估的步骤:(P136),善于发问, 善于聆听 1. 做一个全天候的聆听者 -用自己的耳朵,眼睛,心灵去聆听. 2. 排除干扰 -避开他人,关门,不做其他事情 3. 让对方放松 -友好亲切,创造无拘束的氛围 4. 让对方感觉你愿意听 -目光接触,非语言反应,适当共鸣 5. 让对方表达顺畅,做好绩效反馈面谈工作的一个要点,判断题 在进行绩效反馈面谈时,应充分利用聆听技巧.( ) (上次考题),案例: 摩托罗拉的绩效管理实施流程 一 . 绩效计划,1.员工应该做什么? 2.工作应该做多好? 3.为什么要做这项工作?

13、4.什么时候完成工作? 5.其他相关问题：环境、能力、职业前途、培训等等。,摩托罗拉的绩效管理实施流程 二 .持续不断的绩效沟通(绩效促进）,沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程，不是仅仅年终的考核沟通，仅仅一次两次的沟通是远远不够的，也是违背绩效管理原则的，因此，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通。,摩托罗拉的绩效管理实施流程 二 .持续不断的绩效沟通(绩效促进）,摩托罗拉的绩效沟通主要包括： 1. 沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息 2.防止问题的出现或及时解决问题（前瞻性） 3. 定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话 在这个过程中也要形成必要

14、的文字记录，必要时经主管和员工双方签字认可。,摩托罗拉的绩效管理实施流程 三 .事实的收集，观察和记录(绩效促进）,为年终的考核做准备，主管要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息书面文件。包括以下两点： 1. 收集与绩效有关的信息； 2. 记录好的以及不好的行为。 收集信息应该全面，好的不好的都要记录，而且要形成书面文件，必要时要经主管与员工签字认可。 以上两个过程一般在二、三季度完成。进入四季度，也就进入了绩效管理的收关阶段，到了检验一年绩效的时候了。,摩托罗拉的绩效管理实施流程 四 . 评估会议(绩效评估）,摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主管集中在

15、一起进行全年的绩效评估。它主要包括以下四个方面： 1. 做好准备工作（员工自我评估）； 2. 对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象； 3. 评出绩效的级别； 4. 不仅是评估员工，而且是解决问题的机会。 最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。 考核结束，不是说绩效管理就到此为止，还有一个非常重要的诊断过程。,摩托罗拉的绩效管理实施流程 五 .绩效诊断与提高(绩效评估）,主要包括四个方面： 确定绩效缺陷的原因 通过指导解决问题 绩效不只是员工的责任 应该不断进行,关于这一点，摩托罗拉也有一个非常实际有效的工具衡量，包括以下10个方面： 1. 我有针对我工作的具体、明确的目

16、标； 2. 这些目标具有挑战性，但合理（不太难，也不太容易）； 3. 我认为这些目标对我有意义； 4. 我明白我的绩效（达到目标是如何评估的）； 5. 我觉得那些绩效标准是恰当的，因为它们测量的是我应该做的事情；,6. 在达到目标方面我做得如何，我能得到及时的反馈； 7. 我觉得我得到足够的培训，使我能得到及时准确的反馈； 8. 公司给我提供了足够的资源（例如：钱、仪器、帮手等），使我达到目标成为可能； 9. 当我达到目标时，我得到赞赏和认可； 10. 奖励体系是公平的，我因为自己的成功而得到奖励。 每一项有5个评分标准，这样通过打分可以得知一年以来的绩效管理水平如何，差距在哪里，从而做到拾遗

17、补缺，改进和提高绩效管理的水平。,常用的绩效评价方法（P147）,与预期目标相比较的方法（P147） 目标管理法（MBO）（P147）(Management by Objective) 与工作标准相比较的方法（P151） 图尺度评价量表法 行为锚定评价量表法 混合标准量表法 关键事件法 评价中心法 不同个体相互比较的评价方法（P159） 排序法 强制分配法 配对比较法,目标管理法（MBO）（P147） (Management by Objective),基于目标管理的绩效评价法，主要包含以下四个阶段（P148）： 绩效目标计划（绩效计划） 绩效指导（绩效促进） 绩效检查（考评） 激励（绩效结果

18、的应用）,基于目标管理的绩效评价流程,课本（ P149） 图7-5,目标管理法的应用条件与要求（P150）,充分沟通 确立目标有下属充分参与 执行目标管理，要向下属充分授权 营造积极的组织环境，创造良好的工作氛围。,鹦鹉 一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。 另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。 该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。 结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。 这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？ 店主说：不。 这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？ 店主回答：

19、因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。,这个故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的公关人员或销售代表，成不了优秀的领导人。,判断题,沟通在绩效管理中起着决定性的作用,离开了沟通,组织的绩效将流于形式（ ） 考题15-20%非课本原话。,与工作标准相比较的评价方法（P151-158）,图尺度评价量表法 行为锚定评价量表法 混合标准量表法 关键事件法 评价中心法,图尺度评价量表法,图尺度评价量表举例（P152 图7-6）,关键事件法,

20、管理者记录员工好的行为和不良行为，属于关键行为，这些行为影响工作的成败。（P157中间段 案例一,二. ）,单选题,36.下面关于关键事件法的叙述，不正确的是： （ ） A.对事不对人 B.以事实为依据素质相对较高 C.考虑行为的情景 D.可作定量分析,D,行为锚定评价量表法,行为锚定评价量表法使用的评估维度举例（P154 图7-7）,精力,评价中心法 （P158-159）,评价中心法,又称为情景模拟评价法。 常用的模拟工具有：公文筐练习，无领导小组讨论，结构化面试，案例分析演讲等。,单选题,43.作为一种绩效评价方法，评价中心法是一种模拟评价方法，以下不属于此种方法的是： （ ） A.案例分

21、析法 B.无领导小组讨论 C.关键事件法 D.公文筐练习,C,不同个体相互比较的绩效评价方法 （ P159-163）,排序法 强制分配法 配对比较法,排序法,简单排序法 交替排序法,排序法示例,强制分配法 （ P160-161）,按事物的“两头小、中间大”的正态分布规律。 评价结果有一个合理的分布，会有效避免评估中趋中效应，以及过宽或过严的现象。 例如：某企业规定评价优秀的比例为10%、良好为40%、合格为40%、有待改进为5%、差为5%。,配对比较法（ P163）,（P163 图7-13）两两比较法示例,配对比较法 （ P163）,优点： 评价准确。 缺点： 耗费时间。 对比次数是n(n-1

22、)/2 例如：有10个员工，要进行 10（10-1）/2=45次,单选题,35.( )可以避免考核者过宽或过严的现象,有效避免评估中趋中效应。 A.行为观察法 B.强制分配法 C.排序法 D.配对比较法,B,单选题,根据配对比较法,如果车间内被考评人数为9人,则所需配对的比较次数为: ( ) A.40 B.36 C.38 D.45,B,新兴的绩效考评方法 (P164),360度(P164) 关键绩效指标(KPI) (P168) 平衡记分卡(P171),360度 (P164),图7-8 360度绩效评价举例,360度的基本内涵,360度绩效评价方法是由被评价人的上级,同级人员,下级和内外部客户以

23、及本人从各自不同角度进行全方位的评价。 360度实质上是一种多源信息反馈来源。 入选财富的1000家企业中，超过90%的企业已经将360度反馈系统运用于职业发展和绩效考核中。,上级：70% 同级：10% 下级：10% 本人：5%10% 客户：5%,360度各级评价权重,如何了解客户的评价,一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：“您需不需要割草？”陈太太回答说：“不需要了，我已请了割草工。”男孩又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”陈太太回答：“我的割草工也做了。”男孩又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。”陈太太说：“我请的那人也已做了，谢谢你，我不需要新的割草工人。”男孩便挂了电话，此时

24、男孩的室友问他说：“你不是就在陈太太那割草打工吗？为什么还要打这电话？”男孩说：“我只是想知道我做得有多好！”,寓 意,只有不断地探询客户的评价，你才有可能知道自己的长处与短处。不要萧规曹随，凡事想想清楚事出何因，多问几个为什么？,360度的优点,优点： 有利于组织成员之间的沟通 增进组织内员工的相互了解 提高团队凝聚力 360度是一种多源来源反馈，可以来自内外部不同的信息来源,360度在实施中的障碍,360度在实施中的障碍（ P167 ） 害怕下级评估的心理 文化传统观念的冲突 下属惧怕权威心态 情感好恶与利益冲突,360度在实施中克服障碍的建议,必须取得组织高层领导的支持，高层领导必须有坚

25、决变革的决心 倡导公平、参与和开放的文化理念 加强宣传与沟通 选择合适的咨询公司 360度评价方法通常适用于人员发展与培训，一般不作为被评价者的薪酬、晋升等依据。 P167下168 上,关键绩效指标(KPI) (P168),关键绩效指标是对组织运行过程中关键成功要素的提炼和归纳 KPI符合一个重要的管理原则“二八原理” -即20%的骨干人员创造80%的价值。 -同样，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。,建立KPI体系应遵循的原则(P169),SMART： Specific: 指特定的 Measurable: 指可度量的 Attainable: 指可实现的 Relevant: 指现实相

26、关的 Time-bound: 指有时限的,设计KPI体系的程序(P169),详细描述部门和岗位的工作职责 提取工作要项 建立关键绩效指标体系 解决评价什么的问题 数量，质量，成本和时限 确定不同指标的权重 确定绩效标准 解决做得怎样，完成多少的问题。,不同层级KPI体系建立的方法(P170),关键绩效指标一般分为三个不同层级： 组织 部门 岗位 不同层级的关键指标，其建立的方法不同。,组织级KPI建立的方法(P170),标杆基准法 标杆基准法成功的关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参照的基准数据，如客户满意率，劳动生产率，资金周转速度等。 成功关键要点分析法 目标分解法,平衡记分卡(P171),

27、平衡记分卡是由哈佛大学的卡普兰教授和来自波士顿的顾问诺顿两个人共同开发的。,平衡记分卡(P172),平衡记分卡是一个将组织的战略落实到可行的目标，可衡量的指标和目标值上的一个战略实施工具。 平衡记分卡克服了传统绩效考核以单一财务指标考核的局限，兼顾了客户，内部流程，学习/成长。从四个方面观察组织全面平衡地发展。,平衡记分卡 (P172),图7-9 平衡记分卡,愿景提升境界,有助于使员工将自己的工作看成是“建造一个教堂”，而不只是“砌砖头”罢了。 “三鹿”奶粉事件“捞一把”思想，无愿景，这是必然的结果。 “三鹿”奶粉事件揭发者：最早的是新西兰人，给石家庄市委书记写信，压了一个多月，杳无音讯，然后

28、又向新西兰总理反映，新西兰总理与胡锦涛总书记交涉，最后不得已才曝光。,多选题（P26）,56 下面关于360度的论述，正确的是：（ ） A.360度实质上是一种多源信息反馈的评价系统 B.360度是对组织运行过程中关键成功要素的提炼和归纳 C.360度是一个将组织的战略落实到可行的目标，可衡量的指标和目标值上的一个战略实施工具 D.360度可增进整个组织员工的相互了解，提高团队凝聚力 E. 360度是一种多源来源反映，可以来自内部和外部不同的信息来源,ADE,多选题,平衡记分卡包括的维度有：（ ） A.财务 B.客户 C.内部流程 D.学习/成长 E. 行动计划,ABCD,平衡记分卡 (P17

29、3-176),图7-14 财务方面指标体系 图7-15 客户方面指标体系 图7-16 内部流程方面指标体系 图7-17 学习/成长方面指标体系,平衡记分卡的运作程序 (P176),图7-10 平衡记分卡的四个基本程序,图7-10 平衡计分卡的四个基本程序,平衡计分卡,各企业愿景,要使每个家庭，每张桌子上都有一台电脑，同时他们使用着微软的软件。 微软初创时的愿景 （500+500投资） 麦当劳的战略愿景是占领全球的食品服务业。,判断题,平衡记分卡是由哈佛大学的卡普兰教授和来自波士顿的顾问诺顿两个人共同开发的。（ ）,多选题,平衡记分卡的基本程序包括：（ ） A.建立愿景 B.沟通 C.业务规划

30、D.学习/成长 E.反馈与学习,ABCE,可口可乐的绩效评估,1.你明显卓越 2.你能很好地符合要求 3.你能达到要求 加薪 4.你能达到最低要求 再给你3个月 5.你不能达到最低要求 撤换,海尔员工“三工”动态转换,1.试用员工 （符合员工） 2.合格员工 （表现好） 3.优秀员工 （表现优秀） 上述3种员工身份根据工作绩效实行动态转换。,海尔中层干部4种动态考核,考核结果： A.优秀 （美誉干部） B.合格 C.基本合格（平庸，需及时改进，面临降职可能） D.不合格 （降职或免职）,剖析平衡计分卡失败案例,案例一： 广东某企业，从去年初起，把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在这家20

31、00人规模、年产值数亿元的企业内实施，张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。然而，将近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没有顺利实施，反而在公司内部的上上下下有不少抱怨和怀疑。,甚至有人说“原来的考核办法就像是一根绳子拴着我们，现在想用四根绳子，还不就是拴得再紧点，为少发奖金找借口？”。 “其实，我们发现有些公司遇到的情况和我们现在差不多。因此，我不知道这到底是我们的问题，还是因为平衡计分卡真的不适合中国企业。”张小姐说起这些，显得颇有些无奈。,案例剖析,把“战略工具”仅仅用在“员工绩效考核”上，希望这种新的业绩考核方式能解决考核和奖金分配问题。这是实施平衡计分卡最常见

32、的错误。,仅仅是为了员工绩效考核而采用平衡计分卡，是本末倒置的做法。如果平衡计分卡的考核结果只是为了建立相应的薪酬、金钱奖励，甚至像末位淘汰等惩罚制度，员工行为会变成以下模式： 你考什么，我做什么。,因任何考核不可能穷尽所有的工作，而平衡计分卡只强调关键绩效指标，所以有些事无人问津的现象势必会经常发生。你不得不把一些无指标的工作利用权力强加给员工之时，就是辛辛苦苦建立起来的体系寿终正寝之日。,由此会引发员工对新系统的不信任，继之便是提出质疑： 你的方法和标准不公平，我多干了你为什么不算我的成绩？ 不论再换什么卡，到此都还会失灵。 由于员工都想得到好的结果，不想承认自己做的不好，在制定指标值时，

33、经理和员工还会拼命压低指标，一年到头，那些人际关系导向的经理不得不实行平衡主义。 企业、经理、员工仍然深陷考核泥潭。,针对这种情况，专家认为：,(1)员工绩效管理应以企业组织绩效(战略目标)为出发点和准绳，即员工绩效考核设立哪些指标、数值的高低都必须以战略为客观标准； (2)由于平衡计分卡只关注“关键绩效指标”(KPI)，那些非关键指标要靠“软”性的文化、使命、价值观等来引导，让员工认同“不能只看KPI”的理念；,(3)金钱奖励和惩罚这种简单的“胡萝卜加大棒”政策，不能发挥员工的所有潜能，反而致使优秀员工的流失。 在现代商业环境下，要想真正充分发挥每位员工的能力、保留好的员工，要靠关乎人性深层

34、的“软性”的东西。经常与员工保持对话，对员工提供帮助、辅导、培训，使其能力不断提高，通过员工的发展实现企业的不断发展才是正确的途径。,续：摩托罗拉的绩效考核,摩托罗拉的绩效考核表里没有分数，而是运用等级法，实行强制分布，这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了在几分之差上的无休止的争论。 在与薪酬管理挂钩上，摩托罗拉也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精确地联系，因为这样既耗费时间，也偏离了绩效管理的方向，绩效管理致力的是员工绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。 通过绩效管理的实施，摩托罗拉公司的业绩越来越好，而员工也越来越有干劲。这一点，难道还不值得中国企业学习和借鉴？,案例二

35、,潘兵是国内一家中小型出口企业的负责人，2002年年底，在看了一些平衡计分卡资料后，他认为将平衡计分卡引进企业是十分必要的。,根据2002年公司业务发展，他将出口额增长8000万元作为2003年的战略目标，并且根据平衡计分卡的要求将这个战略指标层层分解，落实到各个部门的员工头上。在2003年的第一个季度，潘兵发现平衡计分卡确实给公司带来了很好的效益，甚至比自己最初定下的财务目标还要高出不少。,正当他为此暗暗高兴，认为自己实施平衡计分卡取得了成效的时候，3月份的SARS和5月份的伊拉克战争，使企业一下子陷入了危机之中。所以就形势看，能增长2000万元就谢天谢地了。在潘先生看来“什么卡也卡不住天灾

36、人祸，我们现在所能做的只有降低当初制订的目标。,专家剖析,错把年度销售计划当战略； 把实施平衡计分卡当成“目标层层分解”那么简单。 让我们借用“开车”的例子说明年度销售计划、利润指标为什么不是真正的战略。,“当我们开车前往目的地，我们根据经验判断车的速度，估计几个小时能到达等。 这不是战略。 战略是什么呢？ 当我们希望到某地时，我们决定何时到达、用什么工具、走什么路线等。当然也可能路上会发生各种问题，如交通堵塞、道路改变、雨雪雾天气、车子抛锚等等。所有这些我们都要有预先的分析和相应的准备措施，这才是战略。,公司也一样，只根据往年经验对今年销售作个估计不算是公司的战略。 战略要处理的实际上是对公

37、司未来发展可能造成危害和提供机会的变化。 这就是营运和战略的本质区别。 战略管理能力强的公司会密切关注内外环境的变化，主动利用机会、避开危机，求得快速发展。,由于国内企业战略管理能力普遍不够强，又没有去深入思考如何首先加强战略管理，因此在面对这样一个“完整而严谨的要求”时，我们也听到了不少质疑，“我们的企业一直以来就没有什么战略，那是否就不能再使用平衡计分卡？”,对此，专家的回答是： 我们应该把实施平衡计分卡当作提高战略管理能力的契机，而不是避重就轻或知难而退。中国企业要认真弥补在战略管理方面与跨国企业的“差距”，把它当作企业的“内功”来修炼。,思考题,绩效考评的结果可以应用到人力资源管理的哪些方面？,绩效考评的结果可以应用到人力资源管理的以下方面： 1)物质奖励 2)荣誉奖励 3)绩效改进计划 4)晋升 5)培训 6)能力发展计划 7)岗位轮换 8)保留和辞退。,练习题（第七章26分）,单选： 7 分 9.28.33.34.56.70.71. 多选： 6分 56.66.68 案例： 10分 案例二. 案例六. 判断： 3分：第 10.21.23 题 论述： 0分：,谢谢大家！,