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1、现场七大浪费,降低成本才能确保利润,何谓浪费： 不产生任何附加价值的行动,现场活动包括“有附加价值的”和“没有附加价值的”活动，那些不产生附加价值的活动应坚决予以消除,1.浪费是什么,浪费是指只使成本增加不产生附加价值的要素 虽然增加价值，但消耗的资源过高 一种浪费通常能够导致另外一种浪费,图解:生产作业,虽然是产生附加价值的作业，但需要进一步改善,消除不必要的作业,发现浪费现象的人 发现浪费现象是现场管理监督人的工作,现场管理者:注意部下的工作方式，去发现浪费、发现能够轻松、有效率的工作方式，使部下的每一项动作都成为有效的工作,1.生产过多的浪费 2.不良品和返工的浪费 3.空手等待的浪费
2、4.搬运的浪费 5.加工本身的浪费 6.动作的浪费 7.库存的浪费,2.浪费的种类,七大浪费,产品变不成商品，没有任何价值,现场的问题点：,物流不畅 库存、在制品增加 产品长期存放造成不良品发生 资金周转率低 材料、零件过早取得（提前占用资金） 生产计划实施的弹性下降 生产系统的适应市场的能力低下,准时化生产,3.“七大浪费”详解,.生产过多的浪费,J I T,七大浪费,生产过多浪费的现象：,真正利润的产生来自于销售，既不是来自中间工序 多生产的在制品；也不是来自效率和产能。 会把等待的浪费隐藏起来，掩盖设备停止的问题 会使生产中间积压在制品，制造周期变长，现场生产 需要更大的空间 会产生搬运
3、、库存的浪费 无法保证先入先出 更大的库存空间造成浪费,.生产过多的浪费,发生原因：,人员过剩 设备稼动过剩 生产批次大 客户订单的不准确 生产计划安排有误,实施对策：,少人化作业 以顾客需求的拉动生产 一个流的生产 看板管理的实施 均衡化生产,很多时候这种浪费往往不被现场监督者所重视，甚至被当成“超产能手”受到赞扬 生产能力过剩时，应尽量先考虑减少作业人员，但并非辞退人员，而是更合理、更有效率地应用人员,.生产过多的浪费,管理要点：,产品在制造过程中，任何不良品的产生，都会造成 材料、设备、人工等方面的浪费。,作业者作业不熟练造成不良品浪费 不良品进行返工返修产生浪费 不良品和返工必须配备多
4、余的人员 原材料费用增加、成本提高,七大浪费,不良品和返工的浪费,现场的问题点：,发生原因：,实施对策：,管理要点：,没有标准作业 作业失误 人员技能不足 过分的强调最终检查 以为可以返工而产生不良 设备、工装造成的不良,实施标准作业 FP（防错装置） OJT培训教育计划 品质“三不原则” 返修品作业要领书 5S(定期的设备、工装保养),品质是制造出来的，不是检查出来的 出现不良品不要单纯的责备作业者，要多从管理上想办法 不良品的处置要有作业标准，否则可能发生大的事故,不良品和返工的浪费,不直接参与加工生产的人的动作，我们称为“空手等待的浪费”,现场的问题点：,没有足够的作业内容等待 设备故障
5、、原材料不良的等待 生产安排不当的人员等待 上下工序间不均衡的等待 自动机器操作中，人员监视设备的等待,空手等待的浪费,七大浪费,发生原因：,管理要点：,实施对策：,生产线布局不合理 设备配置、保养不当 生产计划不均衡 工序生产能力不平衡 部件及原材料供应不及时 常发品质不良,合理的生产线布局 TPM(全员生产性保全活动) 采用均衡化生产 一个流的生产方式 实施混载统一物流 作业训练及教育,管理者往往已经习惯了现有的做法，对一些等待不觉得是浪费。 我们引进自动化的设备的目的并不是使人员闲置,空手等待的浪费,搬运真得是浪费吗？很多现场监督者似乎都在问这个问题， 现在我们应该断言：搬运肯定是浪费。
6、前工程与后工程能否 减少搬运，没有搬运比减少搬运更好，这是我们考虑的问题。,搬运距离很远的地方 各种生产线之间的搬运 出入库次数多的搬运 搬运造成各种不良的发生,搬运的浪费,现场的问题点：,七大浪费,发生原因：,实施对策：,管理要点：,生产线布局不当 集中的生产方式 设置应对异常的半成品放置区 生产计划安排不当 坐姿作业,U型设备布局 一个流生产方式 生产线异常停止 实施均衡生产 站立式作业,一条生产线不允许有半成品的存放 站立式作业才是真正的人性化管理（科学管理之父-泰勒）,搬运的浪费,缺部件,入口,工程,图解:搬运和准时化体系,出口,作业人员,搬运人员,半成品,可以进行少量(小批量)搬运吗
7、？,全部工序都实现准时化了吗？,按照生产节拍作业,完善联络系统。建立缺少物品和发生故障时作业者不用离席的生产体系,建立了作业者不用搬运的生产体系吗？,取零件时，上层和下层的距离不一样,零件,零件,放置场所,后工程B到前工程A领取需要的部件。是否通过看板方式？,放置场的数量和作业性方面想办法了吗？,准备时按照生产顺序摆放，使其能够立即使用,装卸产品的安排:尽量做到易装、易运、不易散,是否因为生产过剩而做了多余的搬运呢？,移动的距离是最短吗？,搬运和准时化(JIT) 准时化就是在需要的时候按照需要的数量提供需要的产品或零件,每次只搬运需求的数量是最理想的，根据现场的实力、生产结构体系的水平，分别使
8、用符合现场的搬运方法很重要。,要点,工厂,入口,也称“过分加工的浪费”。一是指多余的加工，二 是指过分精确的加工。,工件超出了必要的加工工艺 需要多余的作业时间和辅助设备。 生产用电、气、油等能源浪费。 管理工时增加。 重复加工等。,加工本身的浪费,七大浪费,现场的问题点：,发生原因：,实施对策：,管理要点：,工艺的安排不合理 作业内容偏离工艺文件 模具治具不良 作业没有标准化,工序的设计优化 作业内容的修正 模具治具改善 标准作业的实施,了解各种工件加工的工艺特点，品质恰到好处 协同相关的部门，进行持续改善。（沟通的能力）,加工本身的浪费,加工本身的浪费,案例,生产现场的作业动作不合理导致时
9、间上的浪费。 物品的取放、翻转、对准等。 作业步行、弯腰、转身等。,工作时倒手作业 双手交叉作业时的浪费 零件组装时用手进行按压的浪费 组装顺序的不合理造成动作重复的浪费 寻找的浪费,动作的浪费,现场的问题点：,七大浪费,发生原因：,实施对策：,管理要点：,工艺流程安排不合理 没有实施标准作业 人员的教育训练不足 作业标准制定不合理,一个流的生产线 标准作业的贯彻 OJT培训的开展 编制正确作业要领书,仔细确认每一位作业者的动作，分析有无必要性。 人的现场作业一定要有标准。标准化是迈向改善的第一步 据美国工程师协会统计，纯作业仅占加工作业的5%，可 见动作中的浪费比重之大。,动作的浪费,附录:
10、动作改善,如果仔细分析人的动作、重复作业可分类为个要素动作（要素）,要认识到绿色部分作业是重大浪费、要优先改善!,要 素,说 明,组合,分解,使用,组合2个以上的物品,分解有一定的构造关系装配零部件,为了某目的而使用工具或是装置,空动作(空手的移动),抓住,搬运,手放开,寻找,找出,选择,对目的物的运行或是复原,置于控制目的物品的状态,搬运到目的物品的位置,放开控制的目的物品,用手和眼寻找目的物品,找出目的物品,从多数中选择目的物品,调查,和标准的比较判断动作,倒手,保持,无法避免的延迟,修整目的物品的位置、方向等动作,用手保持目的物品某状态,目的物品来不及、产生等待时,手没有触及治具工具的时
11、间多的话、要进行布局和作业顺序的改善,寻找、选择是整顿没有做到,动作的浪费,关键是最合适正常作业区域,动作的浪费,附录:有关作业区域,动作的浪费,案例,大量的库存既掩盖着各种问题点，同时也使潜在浪费不易发现。,大量的不良品发生 由于设备能力不足而产生大量库存 由于切换的时间太长而大批量生产的浪费 采购过多的原材料而产生大量库存的浪费,库存是万恶之源！,库存的浪费,七大浪费,现场的问题点：,库存造成下列浪费:,产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、寻找等浪费 使先入先出困难 损失利息及管理费用 物品的价值会减低，变成死藏品 占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设 投资的浪费 造成设备能力及人员
12、需求的误判断,库存的浪费,库存会掩盖管理的问题点:,没有管理的紧迫感，改善很难活性化 设备能力及人员需求的不准确 错误的判断场地需求 无法体现产品的过程控制 成品和原材料出现死藏品,库存的浪费,最大的理由:“怕出问题”出现故障怎么办？,水面（库存量）,地面,掩盖了大量问题！,进度管理差 日程计划无 开工率低下 计划与设备不健全,设备故障短暂停顿,质量问题返工,换产耗费时间,人员配置不平衡,生产机制不健全 设备工序能力不平衡 物品的流动方式布局的不平衡 没有多能工教育,库存关系到管理工时,現場力,管理工时是看不见的浪费,库存金额的2225,多余的运营资金 （多余的支出）,不知不觉中堆积的细菌和污
13、垢,（現状）,库存的浪费,发生原因：,实施对策：,管理要点：,库存视而不见 设备配置不当或设备能力不足 大批量生产，重视开动率 物流混乱,死藏品未及时处理 生产计划性差，提前生产 不是按照客户的需求生产,对库存的重新审视 U型设备布局 均衡化生产 统一物流 按照预示计划组织生产 看板生产的实施,真正理解库存是万恶之源。绝对不允许它存在，如果现在已经有了库存，也要行进一切办法，将之降低，力争零库存。 零库存的“零”并非指数学意义上的“完全没有”的意思，而是指把库存“尽量减到最少的必要程度 ”,库存的浪费,是标靶-排除目标,提高成本！,TPS认为的浪费（增大成本的活動）,恶化資本効率！,多余的支出（通常指制造成本）,运营成本,管理成本,延长制造过程周期时间,4.识透浪费的内在本质,现场七大浪费,