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1、卫军朝 ,知 识 管 理,Knowledge Management,知识管理的模型与战略,1. 知识成熟度模型,知识成熟度模型,等级1:特殊的知识。 主要特征是知识的社会化，实现了从隐性到隐性的转化，这表现为个人之间的信任关系。 等级2:重复的知识。 主要特征是知识的外在化，实现了从隐性到非结构化的转化，表现为文档传输和分享，Email和团队学习等“文字交流”方式。 等级3:定义的知识。 主要特征是知识的结构化，实现了从非结构化显性到结构化显性的转化，表现为制定了为数据、文档等各类知识的规范化标准。,1. 知识成熟度模型,等级4:组织的知识。 主要特征是知识的结合化，实现了从结构化显性到显性知
2、识库的转化，表现为文档、内容的有效管理，最佳实践的有效应用和项目经验的成功总结等等。 等级5:创新的知识。 主要特征是知识的内隐化，实现了从结构化显性到结构化隐性的转化，表现为知识应用和创新已成为日常工作的有机组成部分，并使企业保持旺盛的竞争力。,2. 知识管理成熟度模型,知识管理的目的是知识创新，它既是不同知识过程相互利用的结果，也贯穿了知识的生产、分享、应用和创新的所有阶段. 在一个知识没有得到管理的企业中，知识通常是隐性化的，并以片断的方式分散在企业中，知识创新是偶然的个人行为，而知识管理正是要改变这种状况，使隐性知识显性化、结合化，知识应用普及化，知识创新规范化， 知识管理成熟度模型描
3、述知识的这种“成熟”过程中，一个由低到高的提升过程，即从知识存储和检索层次的应用向促进知识共享和智能技术利用方向发展、演变的过程。,知识管理成熟度是指组织开发、实施知识管理项目的过程被明确地定义、管理、测量、控制的有效程度，成熟度意味着能力上的增长潜力，同时也表明知识管理过程的丰富性和在组织的不同部门和项目中实现方法的一致性。知识管理成熟度的意义在于，通过关注知识管理过程使过程纪律性一致增强，从而使得组织的知识管理过程生产率和质量随时间的推移得到提升和改进 知识管理成熟度模型是生命周期研究方法具体运用的一个成果即随着时间的推移，事物在发展过程中不断得到提升，自至尽善尽美，达到发展的最高境界。从
4、本质上来讲，成熟度模型描述了一个事物随时间发展的状况，这可以是人类所感兴趣的任何事物成熟度模型，,知识管理成熟度模型,知识管理成熟度模型的特征,(1)简化一个事物的发展过程，并将其描述为几个有限的成熟层次(通常为46个层次)； (2)这些层次由一 定的要求来界定，必须满足那些要求才能达到某个层次； (3)从第一层次发展到最高层次，各层次之间具有顺序性(即后者是前者的进一步完善)； (4)在发展过程中，事物从一个层次到下一个层次不断进步，不可以忽略其中任何一个层次。,知识管理成熟度模型,1.知识无序阶段： 没有有关KM的明晰概念和认识，即使有KM通常也是一种无意识的行为； 组织的知识是零碎的，很
5、难得到共享；也缺乏必要的技术手段 2.知识反应阶段： 人们对KM有所认识，认识到知识必须加以管理才能充分发挥作用； 对日常所用知识已经文本化，但知识创新仍属于特殊行为； 技术上存在基本的知识记录系统，但数据格式仍然不规范，数据集成层次比较低，知识浪费现象比较严重。,知识管理成熟度模型,3.知识意识阶段： 有专门的组织推进KM建设； 有透明的知识管理和维护机制，存在逻辑化的知识内容结构，知识内容不断增长并得到有效的维护； 在技术上具备了基本的信息系统，实现了对知识的单点访问能力，但知识仍没有得到有效集成。 4.知识确认阶段： 人们能够随时随地的使用和学习知识，知识应用和共享给业务带来了明显的收益
6、，并得到了定量评估； 技术上建立了整合的知识基础结构，知识内容与业务过程得到了有效集成。,知识管理成熟度模型,5.知识共享阶段： 共享文化已经制度化； 组织在决策、管理和运作的各个层次都和知识紧密结合，知识过程持续改善，知识内容不断创新； KM技术具备了知识表示、知识挖掘和商业智能的能力，技术在某种程度上已经成为了组织的一种核心力量。,国外知识管理成熟度模型 毕马威知识管理框架评估体系,毕马威公司(KPMG)于1998年对知识管理框架的评估体系进行了初步的探索，并于2000年，再次对这个问题展开了研究。 KPMG对知识管理定义了四个关键领域：人，过程，内容和技术。每 一个领域都有一定的事情要完
7、成。企业可以通过评估这些事情的 执行情况来判断自己当前知识管理所处的水平。框架评估体系允 许用图表示企业在知识管理方面取得的进步。评估结果是动态创 造的，当相关问题都得到回答之后，也就得出了正确的结果。这个 体系分为10部分，涵盖了知识管理的各个关键领域,毕马威知识管理框架评估体系,(1)感悟和承诺： 即员工是否理解知识管理的内容，以及高级管理者对系统的运用程度 (2)战略： 企业是否致力于知识管理软件的提升，企业是如何管理知识以确保其业务发展的。 (3)文化： 组织内的行为是否确保了知识管理的有效性。 (4)外部聚焦： 企业是否尝试开拓边界业务以最大限度的获取业务机会。 (5)激励： 企业是
8、否对知识管理所取得的效果给予了合适的奖励。,毕马威知识管理框架评估体系,(6)IT支持： IT是否摆在了足够有效的位置来支持知识管理。 (7)维护： 企业是如何维护其信息和知识资产的。 (8)持续评估： 企业是否明晰了其知识管理的效果，更为重要的是对其智力资源是否进行了有组织的管理。 (9)组织： 组织结构支持知识管理的程度。 (10)知识运用： 企业的业务运作是否以一种有效的方式真正使用和挖掘了企业的内部知识,国外知识管理成熟度模型 微软的知识管理IT顾问,微软在其IT系列中依赖于“知识管理地图”。通过一个自由的软件工具，微软描述了一个从对知识管理的“无知”到成为知识管理“领导者”的八层次的
9、成熟度模型。 微软奉行的哲学是：KM模型框架建立在，假设组织能通过运用KM工具和技术来达到一系列阶段，从而取得显著进步的基础上。在这个过程中，KM的最大关注点在于从效率到效益再到成长的过程。同时，通过学习其他组织的经验和做法，企业的技术基础也会得到充分的发展。,国外知识管理成熟度模型 微软的知识管理IT顾问,为了合理的确定企业在模型中的位置，微软给出了在现有层次上的77种评判标准。每一个标准都从差到优分为四个等级。这些标准可以归为二十个类，分别属于三个领域。通过标准规则的评价，企业被标定在了“地图”的特殊位置，并说明了评判的理由。微软提供的软件工具允许个人对已进行的实践进行分别标记。而且，支持
10、对这种标记进行整合。因此，软件工具的应用使企业管理者能够共享他们的观点。,国外知识管理成熟度模型 西门子的KMMM,知识只能通过管理来创造价值，而这个“管理”牵涉到企业的方方面面，不仅仅是技术和组织。KPMG和微软的模型更多的是在强调知识管理软件的提升，实际应用中容易忽略管理的作用。西门子知识管理成熟度模型是一种评估组织在知识管理中全面地位的结构化模型。这个成熟度模型包括分析模型，发展模型和一个评估流程。 分析模型有助于企业的知识管理者充分考虑KM的各个重要方面，并揭示将要发展哪些关键领域和要素。发展模型提供了关于那些关键领域和要素是如何最好发展而达到下一个成熟层次的信息。评估流程构建了从评估
11、的定义到结果的解释等所有相关步骤。,国外知识管理成熟度模型 西门子的KMMM,国外知识管理成熟度模型 西门子的KMMM,初始级。 在任何一个组织内, 都存在一些与知识有关的过程, 如知识的生产、交换、利用, 或者知识的丢失。 处于知识管理初始级的组织最典型的表现就是对这些知识过程没有进行有意识地控制; 某些“成功”的知识活动仅仅是凭借运气, 而不是既定目标和规划实施的结果;某些知识密集型任务的设立并不是有意识地为组织的生存和发展服务; 也没有适当的语言从知识的角度对知识现象或问题加以描述。,国外知识管理成熟度模型 西门子的KMMM,2）可重复级。 处于这个阶段的组织已经认识到知识管理活动对于组
12、织业务的重要性。 组织流程的某些部分已经被定义为知识管理任务, 在个别的知识管理倡导者的引导下, 组织中存在某些个体层面的知识管理实验项目。如果条件允许的话, 这些个体知识管理动可以为以后组织层面的全面知识管理活动奠定一定的基础, 并且可以重复进行。,国外知识管理成熟度模型 西门子的KMMM,3) 已定义级。 处于这个级别的组织已采取一定的措施和实际行动对个体知识管理提供积极的支持。 无论是个体还是组织层面的知识管理活动都被整合到组织的日常工作流程中, 并有相应的信息技术提供支持。因而处于这一级别的组织, 知识管理过程已经被清楚地识别和定义, 很有可能成为今后组织知识管理战略的重要组成部分。,
13、国外知识管理成熟度模型 西门子的KMMM,4) 已管理级 处于这一级别组织的知识管理过程已经成为组织的共同战略, 并且采取了标准化的管理方式。 在上一级别形成的知识管理解决方案, 在本级别中已经成为组织的标准和共识, 组织会主动设立知识管理活动效率指标, 并进行经常性的测量, 这些活动在组织内能够得到长期的支持, 并与相应的社会技术知识管理系统相一致, 相协调。,国外知识管理成熟度模型 西门子的KMMM,5) 优化级 面对不断变化的知识管理的新要求, 组织有了不断适应和调整的能力, 并一直保持在这一成熟度的级别之中。这个级别的组织能够沉着地应对来自组织内部或外部的各种变革所带来的挑战。其在第四级中引入的测量工具能够与其他战略控制工具有机地结合起来, 知识管理工具可以解决各种管理问题。这时需要遵守的格言是: 保持现有的知识管理成熟度, 享受知识管理带来的收益,国外知识管理成熟度模型 西门子的KMMM,按照KMMM所划分的成熟度级别, 组织在导入知识 管理系统时, 应以当前所处的级别为基础, 以下一个更高级别的成熟度为目标。KMMM不允许遗漏或跳过任何一个级别, 因此应注重同步发展知识管理涉及的所有关键过程域。这样, 组织在导入知识管理时, 应该先把改善重点放在发展相对滞后的关键过程域上, 待其改进后, 再考虑下一步的整体发展, 以推动知识管理进入下一个成熟度阶段。,