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1、卓有成效的管理者,立思辰 人力资源部,引言：思考,产品同质 价格同质 市场同质,2,企业如何取得成功,成功路径:,打造一支核心高效的骨干队伍,3,什么是核心？什么是高效？,中坚骨干的基本价值观,组织中最重要的价值观: 忠 诚,5,真正的骨干是经得起利益诱惑的!,育,组织心智的提升是高层管理者的第一要诀！,7,忠诚的组织队伍 是企业成长的前提！,结论：,目前企业运作的普遍缺失,1、事务性繁忙忽略对骨干的培育 2、团队运作管理路径理解不全 3、缺乏系统的管理思维,8,培养骨干是重要而不紧要的事, 是日常行为 规律早已存在,不要用鲜血换常识 决策失败最大的原因:考虑问题不系统,9,拥有经过专业训练的
2、管理者方能有完善的管理！,结论：,10,1 、只要企业不关门，总有一天会遇到：困难、挫折、危机甚至倒闭，无非是时间不确定而已。 2、企业连续两年以上出现销售额上升而利润下降，说明商业模式需要调整。 3、企业要做大靠钱财，企业要做强靠人才。 4、竞争环境下企业最大的危险：关键员工与企业是纯业务关系。 5、养员工提升不了执行力，育员工才能提高执行力 6、员工看现在，骨干看未来。,总 结,课 程 提 纲,中层管理者的角色定位 管理者的技能和素养 有效的管理技巧,1. 归零的心态 2. 请不要找“标准答案” 3. 积极参与/多角度学习,团队公约,第一节： 中层管理者的定位,中层的作用,一名员工选择加盟
3、迪斯尼、通用电气或时代华纳等公司，可能是因为这些公司优厚的待遇和善待员工的声誉吸引了他。可是，真正决定他在公司能呆多久和效率有多高的则是他的顶头上司经理。如果经理平庸无能，则无论公司多么“如雷贯耳”，老总多么“魅力超人”，都留不住人才。 盖洛普咨询公司,思 考:,中层管理者在企业的角色定位,15,中层管理者的角色定位,中坚 骨干 上司面前的下属 下属面前的上司 中层管理者的产生 受高层委托做具体事项；向委托人负责,企业中层的角色及错位表现,“上司面前的下属”,四种错位,企业中层的角色及错位表现,“下属面前的上司”,四种错位,专业人员与管理者的不同特质,技而优则管,阻碍技术型管理者角色转换的四大
4、思维模式,l 对技术“落后”的深层次恐惧，,l 对技术“落后”的深层次恐惧，,技术到管理角色转换的常见问题,l 对技术“落后”的深层次恐惧，,l 对技术“落后”的深层次恐惧，,自己解决问题到推动他人解决问题 刚性和弹性的掌握 管事到管人与事 从发现问题到推动问题解决的转变 从好人到坏人的转变 三个境界：个人团队组织,技术管理者的角色,l 对技术“落后”的深层次恐惧，,l 对技术“落后”的深层次恐惧，,必须凭着不确定不完全的信息给出确切的答案； 必须与人打交道，并最大可能发挥人的能量； 层次越高，越需要技术广度、技术敏锐度和市场敏锐度，必须把技术转化为产品； 必须保持及发展各技术人员的技能，并整
5、合产生综合绩效的能力。,角色 认知,工作 学习力,工作 价值观,工作 职责,如何选拔中层干部,天行健，君子以自强不息,地势坤，君子以厚德载物,休息一下，下节课继续！,课 程 提 纲,中层管理者的角色定位 管理者的技能和素养 有效的管理技巧,第二节： 中层管理者的技能和素质,什么决定着中层业绩,执行力？ 职业化水平 组织环境 绩效管理体系 公司文化,凭经验？ 凭感觉？ 凭模仿？,元素一 管理知识,8,元素二：管理技能,元素三：若干好的管理习惯,持续的自我超越 尊重下属的每一次建议：亲忠疏贤否？ 对下属的痛苦及时进行抚慰 平静地接受客户的批评并反思,从技术走向管理必备的好习惯,成果导向：追求过程的
6、快乐还是成果的快乐？ 纵观全局：创造性与规范性的冲突？ 聚焦重点：什么是重要的事情？ 发挥优势：发挥优势要求我们做到什么？ 集思广益：有什么方法？怎样面对冲突？,执行时间管理,1 重要紧急：危机任务,优先处理 2 重要不紧急：是新的机遇,每天抽出时间专门处理 3 紧急但不重要：日常事务或紧急事物,你需要自己处理吗?(授权/标准化) 4 不紧急不重要：杂乱琐事,你觉得人们在哪个象限耗费的时间最多? 答案是第4 象限的杂乱琐事，因为处理这类事情没有任何压力。 其次是第3 象限，因为“会响的轱辘有油喝”，这种事情总在吸引人们的注意力。 以减少处理1、2 象限的时间为代价，处理3、4 象限的事务，是一
7、种变相的拖延。 请确认你把重点放在1、2 象限上。,元素四：管理理念,忠诚就是- 管理的天职就是：面对-，解决-，达成-； 每一名员工、每一个客户都是帮助经理成长的-,元素五：心理特征,积极、消极？ 乐观、悲观？ 内向、外向？ 宽广、狭隘？ 阳光、灰暗？ 自恋、他恋？,遗传基因 童年环境 教育背景 职业经历 爱情质量 经济状况 健康指数,什么影响心理特征,IQ和技术技巧很重要， 但是情商才是领导能力的资格标准！,情商练习,文化：培育正面积极的“种子” 领导：高层要成为心理进化的示范,元素六 管理环境,释放能量的平台 系统学习的机会 持续有效的辅导,结 论？,管理技能,管理理念,管理知识,管理习
8、惯,管理环境,心理特征,领导者的三种技能,领导技能可以分成三个层面，即： 技术技能 人际关系技能 概念技能。 这是任何层级的领导者都必须具备的，只是程度上有所不同。,职业经理的三大基石,适宜的管理风格经理的“脾气” 扎实的管理技能经理的“本事” 成熟的职业心灵经理的“心胸”,领导风格,作为领导者，需要形成什么样的领导风格？,不同的人采用不同的领导风格,员工发展层次 阶段一：低能力、高意愿 阶段二：部分能力、低意愿 阶段三：高能力、变动的意愿 阶段四：高能力、高意愿,对应的领导类型 命令型：高指挥、低支持 组织、监督和控制 教练型：高指挥、高支持 支持型：低指挥、高支持 授权型：授权，低指挥、低
9、支持,支持型领导的典型行为,鼓励、听、问、解释 在下属工作完成时给予赞赏和表扬，只要下属工作中有好的方面就予以表扬 对于下属的要求不超过下属的能力所及 帮助下属解决个人问题，不在他人面前批评下属 虽然发现下属的做法有点冒险或与众不同，仍然给予支持 不坚持一定要下属按照自己的方式去做事情 及时奖励 不拒绝下属有关变更知识或计划的建议 愿向下属解释自己的行为和计划 公平对待所有的下属，站在离下属最近的地方 愿意寻求变革,授权的原则,可以授出任务，无法授出责任 没有控制，就没有授权 做对，功劳是下属的； 做错，责任由授权者承担,经理的“本事”管理技能,8,成熟的职业心灵经理的“心胸”,性格影响命运
10、气度改变格局,要业绩必须有“脾气”； 有脾气还得练技能； 练技能还得有心胸!,职业经理 闯三关,休息一下 下节课继续,没有胸怀哪来的平台 没有格局哪来的大局 没有版图哪来的疆域 没有大愿哪来的大业,第三节： 管 理 有 方 有效的管理技巧,管 理 有 方,中层管理者的职责 管理者做事的思维 有效的管理方法 管理者如何树立威信,中层管理者的职责,做团队 做机制 攒工具 做训练,做 团 队,企业战略的执行者和实施者 成长 员工成长的推动者 人力资源经理,中层管理者的职责,做团队 做机制 攒工具 做训练,管 理 有 方,中层管理者的职责 管理者做事的思维 有效的管理方法 管理者如何树立威信,中层管理
11、者做事的思维,成功=方向+方法 方向战略层，方法战术层 判断应不应该做制度、原则、立场 上司的意图和目的读懂 如何去做好制定行动计划 要克服的难题解决资源 何时交出结果结果/任务,您的团队方向和管理方法？,管理者做事的思维,目的、路径、节奏 向上两级思考：大局观 向下两级做人：外圆内方,执行思维,创新思维,沟通思维,外圆内方,管 理 有 方,中层管理者的职责 管理者做事的思维 有效的管理方法 管理者如何树立威信,有效的管理方法,目标规划要求的结果 责任分配任务指标、后果 掌控过程评估和检查 奖励处罚考核激励 建立机制善于总结 PLAN-DO-CHECK-ACTION,1、做好目标规划,制定目标
12、的四大关键 责任者、数字量化、分解细化、时间限制 结果导向 保证底限结果 结果三要素：有时间、有价值、可考核 思考：什么是任务？什么是结果？,什么是结果？,是满足客户需求的一种价值，就是客户愿意用钱来换的东西。对于客户没用价值的结果，无论多么辛苦，都一文不值。 态度结果；职责结果；任务结果 无结果、假结果、坏结果做任务 保证合格结果、追求超值结果目标 完成任务是对程序、过程负责 结果是对价值、目的负责。,2、做好责任分配,讲清后果 客户不会为你的理由买单 企业不会为你的牢骚、抱怨、理由给你机会，只会为你的结果买单 定原则 定时、定点、定人、定量、定责,3、掌控过程：评估与检查,“如果你强调什么
13、，你就检查什么，你不检查就等于不重视” 成果评估、沟通 是否达到预期成果赞赏肯定；检讨 确使每个成员都从经验中学到教训，不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属，要自行承担责任。,4、考核激励,什么是激励？ 激励是指人类活动的一种心理状态，通过激发动机，推动并引导行为，向目标迈进； 一切内心要争取的条件，如欲求、需要、希望、动力等都构成人的激励，为人的行为提供动力，激发工作热情和兴趣。 激励分类： 正激励 & 负激励 外在激励 & 内在激励 通过激励，我们可以实现,为企业培育“人财”,奖励与处罚,奖励：一种导向/鼓励/指引/典范/标准 处罚：一种禁止/警示/约束 奖惩的依据：绩效计划 目标考
14、核分配指标，明确责任和结果标准,逃离痛苦 追求快乐,期望理论弗鲁姆,激发力量（M）= 目标效价（V）X期望值（E）,保健因素 防止员工不满情绪 工资 管理 地位 政策 安全 环 境 人际 ,激励因素 激励员工工作热情 权利 赏识 提升 成长 责任 成就 挑战 ,马斯洛需求理论,奖金之外的其他奖励,文化、形象激励 榜样、表扬激励 目标、兴趣、参与、内在、晋升激励 职业发展/学习再造/创造团队成就和个人价值 人性激励5法宝： 信任、尊重、关怀、赞赏、肯定,公平理论亚当斯,思考：痛苦&处罚,痛苦 处罚 不会让员工痛苦的管理者，是不合格的领导者。 领导者： 必要地施加压力和要求 不提倡老好人式的工作法
15、,激励的误区,激励是公司的事情 重业务不重激励 激励等于奖励 激励主要是钱的问题 我的下属工作都很努力，激励这方面没问题 我在部门威信很高，他们都服我 我手底下都是哥儿们，从不给我丢脸 我的属下好对付，给点小惠就行了 谁不好好干我就炒了他 我有权谁敢不听,随意的激励： 时有时无 时大时小 言行不一 因情而变 因人而变,责备的技巧：“三明治责备法” 肯定过去+责备现在+期待未来,5、建立机制,部门内部应该设立哪些机制？ 工作流程 员工培育机制 竞争机制 绩效考核机制 淘汰机制 ,总结：有效的管理方法,凡事必有结果 有结果就必须落实到我方案设定、责任分工 对我不相信就必须检查检查评估 有检查就必有
16、奖罚激励,管 理 有 方,中层管理者的职责 管理者做事的思维 有效的管理方法 管理者如何树立威信,职业经理人的权力基础,威,信,思考： 高、中、基层管理者的“权”有什么不同？,有哪些“权”？,威 权力带来的影响力，人们因畏惧而服从,1、合法权(组织指定） 阳奉阴违、心服口服 2、报酬权 （利益诱惑） 无欲则刚、利益有限，利益不对口 3、强制权 （惩罚） 交通警察 、流氓拿刀子 招人，开除员工（培养、流失率） 失业：对有能力的人不管用,信,非权力带来的影响力 人们因为信任而服从 4、专家权 （专业技能） 精深、广博（多元化） 为人师表（偶像、以老师为标准） 5、典范权 （个人魅力） 周恩来总理去
17、世以后联合国为他降半旗 修女德蕾莎（塞尔维亚人）,影响管理者威信的因素,一、内因 道德品质 领导者的水平 情感因素,二、 外因 职位高低 助手的水平 下属的期望值,权力戒律,戒律一：权力不能用来激励 戒律二：权力不能使人自觉 戒律三：权力不能产生认同 戒律四：权力对下属影响有限 戒律五：权力不能滥用,权力是药！,做一个有影响力的领导,影响力是一种不运用权力就使他人或下属做事的能力！,什么是影响力？,影响力的特点 完全依靠个人的素质、品德、业绩和魅力而来，同一职位上的经理，有的人有影响力，有的人没有。,是一种追随 是一种自觉 是一种认同 非制度化 权力让人服从、敬畏，也可用调职、离职的方式逃避
18、影响力是一种内在的影响，让人追随、信赖、爱戴,领导者应如何建立影响力？,建立影响力的八个规则,规则一：要有一颗“公心” 规则二：成为业务的“领头羊” 规则三：言必行、行必果 规则四：预见性（前瞻性） 规则五：煽动性 规则六：坚持 规则七：亲和力 规则八：关心下属,员工的12项需要,在工作中我知道公司对我有什么期望 过去7天里，我出色的工作表现得到承认和表扬 在工作中上司把我当成一个有用的人来关心 工作中我的意见一定有人听取 公司的使命和目标使我感到工作的重要性 在工作中有机会做我最擅长的事情,过去6个月里，有人跟我谈过我的进步 工作中有人常常鼓励我向前发展 我在工作中有机会学习和成长 我在工作中经常会有一个最好的朋友 做好工作必不可少的支持/资源 我的同事们也在致力于做好本职工作,“能力增长”基因,1、提高悟性 2、能力改变的本质：思维、模式、习惯的改变 学习能够提高认识 经验只能提高效率,Lanxum 2014 有你更精彩 !,祝大家成功！,