设备维护培训PM分析法.ppt

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1、PM分析法,适用对象 发生慢性损失的设备 一、故障分类： 突发型故障-致命、长时间、一般、小停止 劣化型故障-机能低下型、品质低下型 机能低下型-设备虽正常运行 ，但产出量却逐渐下降。 品质低下型-未知设备哪个部位发生劣化，逐渐使所生产的产品发生品质不良。,机能低下型 品质低下型,致命故障 MTBF 长时间故障 分析 一般故障 510分钟以上,*故障、停止损失 *小停、空转损失 *换工程调整损失 *速度低下损失 *品质不良损失 *保养费用损失 *人员过剩损失 *灾害发生损失,结果 P Q C D S M,故 障,突 发 型,小停止 分析,损 失,小停止5分以下,劣 化 型,精度劣化 磨耗.动摇

2、 腐蚀.变形 温度及音异 污秽.尘埃 原料附着 漏气.漏油,P：Production 生产 Q：Quality 品质 C：Cost 成本 D：Delivery 交期 S：Safe 安全 M：Morale 士气,MTBF（Mean Time Between Failure, 平均故障间隔） （1）定义：指设备两次故障间隔时间的平均值。 （2）用意：根据其平均值，判断下次设备备可能的故障时间。 MTTR（Mean Time To Repair, 平均修复时间） （1）定义：设备每次故障后至修复正常运作所需时间的平均值。 （2）用意：评估修理技术能力及修理机动性是否良好，是衡量保养部门绩效的一项参考

3、指标。 什么是PM分析法？ 就是使慢性不良或慢性故障等慢性损失降为“零”的想法和作法。 PM分析并非万能，也并排所有的现场都能够达到“零损失（故障）”,故障 慢性型 慢性损失没有减少的理由 突发型 （1）不了解慢性损失的观念 （2）对慢性损失的解决方法错误 突发型 是指突然发生的型态，大部分由单一原因所导致，比较容易掌握，而且原因和结果的关系也比较明显，所以比较容易实施相应对策。 例如： 治具磨耗至某限度以上时，就无法保持精确度，因而发生不良。 主轴发生某程度以上的振动而产生尺寸大的差异，导致条件急剧的改变而发生不良，在实施复原对策时，只要能将变动的条件及要因回复到原本正确的状态，大多能够获得

4、解决，但是，慢性型即使实施各种对策，也难以完全获得改善。 慢性型 其不同于突发型，它的成因和结果的关系非常复杂。要找出慢性损失的原因，是非常困难的一件事，之所以称为慢性型，就是它的原因不少于一个，很难明确掌握；由于原因和结果间的关系不清楚，因此，很难对症下药，进行对策。,（参照图1.1） 在实施各种对策之后，短时间内大部分会有所改善，但是过了一段时间又开始恶化，如此反复不停的情形发生。所以为了要达成零不良，若再使用以前的观念将会行不通，必须改用新的观念。,了解慢性损失的特性： （1）原因虽然只有一个，但实际构成的原因很多，而且经常改变。 （2）由复合原因产生，但组成的要因随时在变。,显在的原因

5、虽然只有一个， 由于复合原因产生，但组合 但是构成的原因有很多 的要因随时在变,发生原因,发生原因,发生原因,发生原因,发生原因,发 生 原 因,发 生 原 因,发生原因,有很多现场，在不了解慢性损失特性的状况下就实施对策，所以没有办法减少故障或不良。在没有充分现象的状况下，就缩小原因进行对策，没有考虑到其他事项，当然也没有实施正确的对策。 如果不是对症下药，针对发生的原因来实施相应对策，只能短时间内获得改善而已，无法持续，也不能收到良好的效果。 针对慢性损失的解决方法： 1）对现象的层别不完全，也未充分实施分析。 2）遗漏与现象相关连的原因。 3）遗漏要因中潜在的缺陷。 大缺陷，任何人看到均

6、会当作是一种缺陷，但是当缺陷越来越小，如何找出缺陷，则依据各人的判断能力而所不同。 能将微小缺陷当作缺陷指摘出来，是减少慢性损失的必要条件。,何为PM分析法？ PM分析的由来 不是预防保养（Preventive Maintenance=PM) 或 生产保养（Productive Maintenance=PM) 之 PM 而是如下表示： P是指现象、物理，而M指的是机构（Mechanism)、机器（Machine)、人（Man)、材料（Material）、方法(Method),Phenomena(nom) 现象 P Physical 物理的分析 分析现象的机构 Mechanism 理解设备的机构

7、 M Machine Man 追求设备、人、材料、方法的关连性 Material Method,PM分析就是将慢性不良及慢性故障之类的慢性化不正常现象，依其原理、原则做物理的分析，以明白不正常现象的机构，并根据原理考虑所有会影响的要因，从设备的机构、人、材料及方法等方面着手，且列表出来。,将慢性不正常现象变成“零”。 为了要进行要因分析，所以要求做要因系检讨。 找出所有的缺陷，并且达到“零”的目标。 是一种分析的、系统的看法与想法。,PM分析也可以用以下来说明：,主题选定的理由 设备目标 现状调查把握 要因分析 对策 确认结果 标准化 往后的做法,这种方法在降低不良及降低故障方面，经常被活用于

8、现场。这种传统方法，对于故障率及不良率较高的场合，能够发挥很大的威力，可将改善目标订在减少一半或1/3阶段，并能得到实质的改善效果。,以往对改善的想法,PM分析构想的原点,以往改善的想法常常会有以下情形： 列举要因的方法太粗糙。 列举与现象无关之要因。 对现象有影响之要因，往往被遗漏。 没有一个连贯的理论基础。,为什么会发生上述情形呢？可以归纳成以下几点：,1、没有充分了解设备的构造,一般来说，大部分的人对设备的构造都是懂非懂。,设备是有什么机构、构造组成的？ 是有哪些零件组成的？ 各个零件的机能是什么？ 各个零件之安装状态是什么？ 各个零件所要求的精度为何？,若是对上述状态未充分了解，也未加

9、整理，即进行要因分析，将发生漏失或缩减要因的情形，而用心血所做的“要因分析”也大多不能发挥作用。,2、对于现象没有以原理去思考,一般而言，无论哪家公司，在实施要因分析时，对于现象都没有以原理去思考的习惯，这就是没有将“以原理来思考”根深蒂固地植入每人的观念中。由于不曾以原理进行思考，所以总是会有“灵机一现”的情形发生。,列出无关系的要因。 将有关系的重要要因遗漏掉。 要因有所局限。 以主观做判断。,这样的结果，容易造成要因的遗漏；因此，即使实施“要因分析”，仍会与没有进行要因分析之前一样。,3、未充分了解加工原理,设备是根据一定的加工原理来设计，并将其加工原理予以具体实现的一种机构与构造。加工

10、的“原理”是加工原理上一个重要的条件，在不了解原理上必要加工条件的状况下，就实施要因分析的话，便会有“遗漏要因”的情形。 因此，在实施要因分析之前，其先决条件是要先了解加工原理。,4、列举要因的方法大过于粗糙,由于无法将要因再细分化，而以非常的单位呈现出来，因此常会发生某些要因被遗漏掉。,另外，如果只是针对某一组件，依其零件予以细分化，但对其他组件未再加以细分化，所以虽然局部性良好，整体而言，其细分化仍然不足，依然被认为是不好的现象。,5、以重点思考方法，着重在高影响度事项,我们的思考过程，易趋向于重点思考，只列出影响度大的要因，而且只有只针对这些做对策的倾向，影响度小的要因渐渐遭到忽视。,这

11、个要因无关紧要（实际上有影响）。 这个影响度大，但是发生几率少，所以没有关系。 这个影响度小，所以没有关系。 因过去有过故障案例，所以没有关系。 由过去的经验得知，这个不会构成问题，所以没有关系。,若未充分了解相关连设备部位之机构及零件组成，又对现象以原理来思考，就进行要因分析的话，则容易发生要因被遗漏。,如何防止“要因被遗漏”？ 如何能彻底指摘出与慢性不良相关连的要因？ 在追根究底的研究及尝试错误之后，发现最有系统的方法就是PM分析。,达成“零”目标的想法,34%,1.0%,0%,第1阶段,第2阶段,PM分析适用的水准,慢性损失,从前的改善方法 特性要因图 或why why分析,慢性不良 其

12、它 故障 短暂停机,为达成“零” 目标所采用 的改善想法 适用PM分析,PM分析的基本想法 物理的分析是PM的特征 演练 (1)火柴棒无法点火,针对火柴无法点火的现象，试着进行物理的分析，以下为其答案。 火柴棒湿掉了。 火柴棒的前端（过锰酸钾）太少。 火柴盒的摩擦纸太小了。 点火时的力量大小。 点火的角度不好。 这些答案只是列举出无法点火的不良原因，而不是以物理来分析现象（与正常偏离）。我们的思考模式，一般都是以原因为何的方式思考（这对一般而言是正确的，但不是降低慢性损失想要的方式），这种方式往往会造成要因有缺少的顷向。 如果以物理来分析火柴无法点火的现象，就是因摩擦热不够，而无法达到发火点。

13、,演练（2）脚踏车的刹车不良,针对脚踏车的不良现象，试着进行物理的分析，以下为其答案。 刹车的橡胶块磨耗。 橡胶块与车轮侧面没有接触。 橡胶块上附着油、异物。 刹车的铁线跑出来了。 这些仅只是列举出刹车不良的原因，而并非物理的分析。 若以物理的分析来进行，就变成由于磨擦阻力小于脚踏车刹车所必要的扭矩。,PM分析的步骤,现象的明确化,现象的物理化,现象加以充分的层别,现象的物理的想法加以分析 并依据原理，原则来作说明,现象的成立条件,条件如果齐全的话，就整理 所有可能会发生的案例,检讨设备、治工具、 材料、方法、人之 间的关连性,检讨与设备、治具、器工具、 材料、作业方法之关连性， 并将认为有因

14、果关系之要因 列出,（1）,（2）,（3）,（4）,检讨应有的状态 （基准值）,以现有阶段设备的精度标准， 找出所有的缺陷，再讨论基 准,检讨调查方法,已列出要因，实际上会有何 变化要加以调查并检讨调查 的方法,指摘出不正 常的部位,依实际调查的结果，列举出 不合于应有状态之外的微缺 陷及其他不正常,实施复原及改善 以及维持管理,针对各个不正常，实施复原 及改善确实的施行“维持管 理”，以减少工时,（5）,（6）,（7）,（8）,实施PM分析时的注意点： （1）实施PM分析的成员，希望包含有操作者、组长、保养人员、 生产技 术、设备设计人员等技术人员，至少4人组成。 （2）PM分析表尽可能以漫

15、画方式做记录可以表达出文章难以表达的事， 读者也比较容易懂。 （3）在下列要因时，不要在乎其贡献率与影响度之大小，必须毫无遗漏地全部列举出来。 （4）在PM分析之后，一定要逆向追溯回去，以检查其整合性（4M一次成立时，是由哪些成立条件所引起，而4M二次成立时，又是由哪些4M 一次所引起的？）。 （5）各要因的容许值不能明确地知道时，要先决定暂定基准，再依其结果 设定容许值。 （6）建立以PM分析为基础的调查，并依调查成立条件，在调查成立条件 中有记号项目之因应对策为4M一次项目，而调查4M一次有记号 项目的因应对策为4M二次项目之顺序来施行的话，会更有效果。,（7）找出已经过过滤的缺陷，并做检讨。 （8）通过彻底的改善活动，实施复原活动。 （9）针对不正常点，追究 怎么会变成这样？ 的原因，并通过人的行为来探讨原因。 （10）PM分析之后如果还是没有成果的话，可能是遗漏要因，疏忽容许值，此时，要再进行一次PM分析。 （11）将变动要因、半固定要因列入点检基准书中，并做条件管理。 （12）要时常检查有否遵守规定。 （13）PM分析并非仅是一种手法而已，它也是一种想法及思考的方法，不只是技术主管要懂，连组长、班长、工段长等也要了解PM分析的想法及思考的方法，并且亲身做23次的PM分析。,