职业经理十项管理技能.ppt

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1、1,职业经理 十项管理技能,杭州博思企业管理咨询有限公司,2,课程目标, 清楚的认知作为中层管理者的角色 学会时间管理的主要方法 掌握与上司沟通、同事、下属沟通的方法与技巧 熟悉目标管理法的内容，掌握设定目标的七大步骤 学会根据人格类型激励员工 掌握正确的绩效评估方法 掌握适度授权的要领 了解老化团队发展的突破口 掌握团队冲突的主要处理方法,3,课程介绍,4,技能 一、角色认知,自我管理篇,5,一、培养经理人的管理素养,职业经理的核心价值 职业经理的执行能力,6,职业经理的核心价值,7,职业经理的执行能力,一是业务能力 二是管理能力,8,执行能力的构成,1.角色认知能力 2.时间管理能力 3.

2、沟通能力 4.目标管理能力 5.激励能力,9,6.绩效评估能力 7.领导能力 8.教练技能 9.授权 10.团队发展,10,二、作为下属的职业经理,职业经理是经营者的替身 作为经营者替身的四项准则,11,作为经营者替身的“四项准则”,12,1、代表公司,代表公司进行管理 公司承担相关责任,13,2、体现经营者的意志,14,3、从经营者的角度考虑问题,具有全局观 做正确的事情,15,4、实现个体价值,16,三、作为同事的职业经理,同事是我的内部客户 如何让“内部客户”满意,17,客户满意,18,内部客户满意,部门间的相处 内部供应链,19,如何让“内部客户”满意,20,让用户订货,共同制定公司目

3、标 目标对话,21,从内部客户处发现商机,（1）让职业经理明白：如果不能从内部客户那里，特别是从其他职业经理那里发现你的工作重心和工作内容。那么，你为什么还要工作？或者，为什么还要你工作？ （2）通过科学的绩效考核，使职业经理的工作成果指向其服务的对象，而不仅仅指向上司。 （3）建立定期的、有效的沟通机制，帮助职业经理互相了解对方的需求,22,让内部客户满意,1.让内部客户满意要做到的两个方面 （1）管理上让上司满意； （2）服务上让其它部门满意。 2.内部客户是否满意的两种评估方式 （1）日常性工作，按照内部供应链，用“好”或“不好”来评价 （2）共同设定的目标，用事先约定的标准衡量,23,

4、四、作为上司的职业经理,24,作为上司的职业经理的角色定位,职业经理在下属面前的角色,25,1.职业经理日常工作事项,（1）制定年度工作目标和年度计划。 （2）向下属分解部门工作目标，并帮助下属建立工作计划。 （3）制定部门政策。 （4）下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提升和改进。 （5）审查日常和每周、每月生产、销售或工作报告。 （6）选择和面试员工（配合人力资源部）。,26,2.职业经理管理的对象,（1）人员 （2）固定资产 （3）无形资产 （4）财务 （5）信息 （6）客户 （7）时间,27,3.职业经理的四大职能,（1）计划 （2）组织 （3）控制 （4）协调,28,实现上司角

5、色的要领,做管理者该做的事情 正确处理业务与管理的关系 处理好管理者和领导者的关系,29,自我管理篇,技能 二、时间管理,30,五、对时间的分析,分析时间的重要性 时间分析方法,31,分析时间的重要性,无计划或计划不周 工作无主次 不对下属授权 沟通不善 1.时间用于处理沟通不善带来的恶果 2.无效沟通 不良习惯,32,时间价值的计算,1.计算方法 （1）成本价值法 （2）收入价值法,33,成本价值计算,34,收入价值计算,35,2.时间价值计算法的启示 （1）每一天、每一小时、每一分钟都有很大价值 （2）钱是一分一分挣来的 （3）浪费时间等于浪费金钱 （4）时间需要规划,36,时间支配能力分

6、析,37,工作紧急性分析,38,工作重要性分析,39,会议分析,40,干扰因素分析,41,六、 第二象限工作法,四象限的工作分类 第二象限工作法,42,1.按工作的紧急程度划分,某销售经理某天工作紧急程度划分：,43,2.按照重要程度来划分,销售部经理的某一天工作的重要程度划分：,44,“四象限”的工作分类,45,事例,肖经理一天的工作主要是接电话、辅导下属工作、与财务经理谈销售费用的预算、与行政部门经理闲聊、向营销总监汇报工作、与人事经理谈某下属的奖金问题、撰写招聘计划等。,46,按照优先顺序原则即四象限原理， 这些工作事项应为：,47,七、养成好习惯,不良习惯必须改变 养成好习惯的四个阶段

7、,48,不良习惯必须改变,1.职业化的要求 2.你的习惯会影响部门的工作效率,49,养成好习惯的四个阶段,1.不良习惯的无意识阶段 2.不良习惯的有意识阶段 3.良好习惯的有意识阶段 4.良好习惯的无意识阶段,50,技能 三、有效沟通,自我管理篇,51,八、为什么沟而不通,沟通障碍 组织沟通与人际沟通,52,沟通障碍,1.高高在上 2.自以为是 3.偏见 4.不善于倾听 5.缺乏反馈 6.缺乏技巧,53,如果已经造成误解，你能够消除吗？ 组织沟通与人际沟通,54,1.组织沟通和人际沟通,一是组织沟通 一是人际沟通,55,2.人际沟通的常见误区,1）把自然人状态采用的沟通方式和方法带进组织之中

8、（2）归罪于外,56,九、沟通的对象和渠道,沟通对象 沟通渠道,57,沟通对象,沟通对象,58,沟通对象的选择,1.当事人 2.指挥链上的上、下级,59,沟通对象错位,1.应当与上司沟通的，却与同级或下属进行沟通 2.应当与同级沟通的，却与上司或下属进行沟通 3.应当与下属沟通的，却与上司或其他人员进行沟通,60,沟通渠道的类型,一对一 会议沟通,61,沟通渠道错位,1.应当一对一进行沟通的选择了会议沟通 2.应当会议沟通的选择一对一进行沟通,62,十、沟通是倾听的艺术,首先细心倾听他人的意见。 松下幸之助,63,倾听的重要性,64,倾听的好处,获得信息 发现问题 建立信任 观点不同 偏见 时

9、间不足 急于表达自己的观点 环境的干扰 防止主观误差,65,倾听的技巧,设身处地 积极回应 准确理解 听完再澄清 排除消极情绪,66,十一、反馈的技巧,反馈的意义 给予反馈的技巧 接受反馈的技巧,67,反馈是沟通过程的一部分,信息反馈示意图,68,不作反馈的后果,一是，信息发生的一方（表达者）不了解接收信息的一方（倾听方）是否准确地接收到了信息。 二是，信息接收方无法澄清和确认是否准确地接收了信息。,69,给予反馈的技巧,针对对方的需求 具体、明确 正面、具有建设性 对事不对人 将问题集中在对方可以改变的方面,70,接受反馈的技巧,1.倾听，不打断 2.避免自卫 3.提出问题，澄清事实 4.总

10、结接收到的反馈信息，并确认理解 5.理解对方的目的 6.向对方表明你的态度和行动,71,十二、如何向上司汇报,与上司沟通的障碍 汇报的要点,72,与上司沟通的障碍,上司的期望是： 部门、中层经理工作的进度和结果 通过听取工作汇报，给予中层经理新的信息和工作指示 从原来设定的工作目标角度来审视工作的进度和结果，进行工作评价 作为汇报工作的中层经理，他的期望是： 向上级描述自己的工作结果 通过工作汇报得到上级的指导和建议 获得说明自己和部门工作好与坏的机会 得到领导积极的工作评价,1、期望不同,73,与上司沟通的障碍,2、出发点的差异,74,与上司沟通的障碍,3、评价的差异 4、表达的差异,75,

11、与上司沟通的障碍,5、信息的差异,76,十三、水平沟通,77,水平沟通的障碍,过于看重本部门，忽视其它部门 生产部门心目中的自我/其他部门的看法 市场部门心目中的自我/其他部门的看法 财务部门心目中的自我/其他部门的看法 失去权力的强制性 人性的弱点尽可能把责任推给别人 部门间的利益冲突惟恐别的部门比自己强,78,水平沟通的方式,退缩 侵略 积极沟通,79,如何积极地沟通,坚持原则 开诚布公 承认他人的观点 可能的误区 主动,80,十四、向下属推销建议的方法,F&B,81,常见的误区,1.特性不明确 2.只注重建议的特性，不注重建议给下属带来的利益,82,针对下属的不同态度进行推销,当你推销建

12、议时, 下属可能有四种态度: 第一种, 认同。下属马上认同并愉快地接受你的建议。 第二种, 不关心。下属对建议持无所谓的态度。 第三种, 怀疑。下属怀疑建议的可行性或者有用性。“这行吗？” 第四种, 反对。下属对这个建议不认可，并明确表示反对。,83,处理认同,1.激发承诺 2.明确授权 3.让下属补充和完善,84,处理不关心,一是真的不关心 二是假装不关心,85,处理怀疑,1.怀疑的两种情况 （1）隐蔽的怀疑 （2）真的怀疑 2.对待真的怀疑的处理办法 （1）让下属把疑问说出来，看看下属是对建议本身怀疑，还是对利益产生怀疑。 （2）要说明建议的特性和利益的关系,使下属能够相信这些特性确实能够

13、带来好处。 （3）要清楚下属现在最关注的利益是什么。,86,处理反对,1.处理误解 2.处理真的反对,87,绩效管理篇,技能 四、目标管理,88,目标管理的好处,目标统一，劲往一处使 在各自的层面上工作 激发主动性 抓住重点 明确的考核依据,89,目标管理的难点,目标变来变去 讨价还价 不能达成共识 目标难以量化 下属不主动,90,目标管理的特征,特征一：共同参与制定 特征二：与高层一致 特征三：可衡量 特征四：关注结果 特征五：及时的反馈与辅导 特征六：以事先设定的目标评估绩效,91,为什么没有好目标,92,目的和目标的混淆,所谓目的是组织各种行动最终要达到的宏观上的结果。为了实现组织确立的

14、目的，需要制定一系列的目标。例如：我们今年要增收节支。 所谓目标是为了达到目的所采取的步骤。目标常常附有数字和日期，这些数字和日期是对某一具体目的具体说明。目标是同目的联系在一起的，不是孤立存在的，脱离了目的，目标就没有什么意义了。例如：2001年行政费用比去年下降15%。,93,定量目标,定量目标是可以用数字明确下来的目标。,94,定性目标,定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。,95,对于定性和定量目标存在两种错误观点,认为有的目标只能定性，无法定量，所以难以衡量。 定性目标无法制定，不如不要。,96,多重目标的问题,解决多重目标的原则是： 1.分清主目标和次目标 2.目标不

15、要过多,97,好目标的特征,与高层一致 符合 SMART原则 具有挑战性,98,与高层一致,1.目标系列 2.部门目标与高层目标的错位 3.部门目标必须与高层目标一致,99,SMART原则,S明确具体的(Specific) M可衡量的(Measurable) A可接受的(Acceptable) R现实可行的(Realistic) 。 T有时间限制的(Timetable),100,根据SMART原则制定的目标形式,101,根据SMART原则对工作目标的评价,102,具有挑战性,（1）要点：不能太高或者太低。 （2）目标太高使下属感到自身的工作能力根本不能达到，所以也没有信心去实现目标。 （3）目

16、标太低就缺乏对下属的挑战性。,103,设定目标的七个步骤,104,现代企业的目标制定程序,105,如何为下属制定目标,106,来自下属的阻力,阻力一：尽量压低工作目标，讨价还价 阻力二：对工作目标无所谓 阻力三：习惯于接受命令和指示 阻力四：个人目标与组织目标、部门目标发生冲突,107,如何化解来自下属的阻力,方法一：解释目标带来的好处 方法二：鼓励下属自己设定自己的工作目标 方法三：循序渐进 方法四：目标与绩效标准的统一 方法五：向下属说明你所能够提供的支持,108,绩效管理篇,技能五、有效激励,109,一、如何进行激励分析,110,常见误区,激励是公司的事情 重业务，不重激励 激励就是钱的

17、问题 我的激励没有问题,111,需要层次理论,112,层次理论的启示,（1）针对不同的需要实施激励 （2）不能永远使用同一种激励方式,113,了解下属需要的方法,1、问题清单法 2、对抱怨的分析 3.问卷法,114,他的教育程度和知识程度如何？他的智力和他在工作中及工作以外的兴趣如何？ 他是否经常试图表现自己在知识和理解力方面的优势？ 他的社会地位如何？ 他是否喜欢和他人接触？喜欢和哪一类人接触？ 他内向还是外向？ 他是否经常想表现自己或表现得超越自己？为什么？ 他是否肯定自己，如果不是，为什么？ 他是否由于缺乏知识、缺乏表达自己的技巧以至和他人在一起时会紧张？ 他是否工作主动？ 他是否有创造

18、力？ 他是否有挫折感？ 他是否有压抑感？ 他是否有任何情绪？这些情绪如何表现出来？是由什么造成的？ 在其工作和私人生活中他想寻求什么？ 他和什么人在一起比较自由自在？ 他有没有干扰其工作的个人问题？这些问题如何影响他的工作？ 需要哪些额外的资料来了解他？ 上一次加薪后他是什么反应？ 他是否能与你开诚布公地讨论？ 他是否对你有信任感？他原来对你有过什么误解没有？,115,对抱怨的分析,116,需要层次调查问卷,117,二、中层经理的激励菜谱,激励菜谱 所谓激励菜谱，指的是借用菜谱表单的方式列出激励资源或者激励方法。 激励的方法是多种多样的，每个公司都可以根据自己的情况编制一份自己的“激励菜谱”。

19、,118,中层经理不能直接动用的激励菜谱,表现为以下七个方面：奖励制度、职业发展、晋升、员工持股、加薪、福利、显示身份,119,中层经理可以直接动用的激励菜谱,中层经理所能运用的激励方法则主要体现在细微之处，而且更为人性化，例如表扬、道贺、感谢、创造和谐的工作氛围、减少批评和指责等等。中层经理一定要善于发现和运用身边可动用的资源,120,间接动用高层掌握的激励菜谱,1.绩效考核 2.提供帮助和辅导,121,三、认可与赞美,122,学会PMP,PMP策略的重点是：你要学会拍你的下属的马屁。这一策略是基于对人性的考虑而提出的：人，都喜欢被称赞。 例如： “真不错！” “小李，你报告的第三部分写得真

20、出色！” “非常好！” “真能干！” “没关系，思路挺好，顺着这个思路干下去肯定不错。” “就这么干吧。” “挺好！” “干得漂亮。”,123,认可与赞美的前提和环境,认可与赞美的前提信任 认可与赞美的环境宽容,124,认可与赞美的要点,及时 具体 针对满意的部分 真诚 改善批评,125,作为职业经理，你一定要注意以下三点,1.对事不对人 2. 更多地采取建议的方式 3.采取“三明治”式的批评方式 (1)先认可与赞美 (2)指出不足之处 (3)鼓励,126,四、根据人格类型进行激励,127,人格类型指挥型,特征 ：喜欢以自我为中心，能够承担自己的责任，对管理他人感兴趣，但不是个人主义者；重事不

21、重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏；重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 管理要点 ：你要表明你的建议是合情合理和卓有成效的；从他的角度设想；只提供有限的选择余地，不要把权力过于下放；让他们带头去做，还要注意其他员工的想法，不要为了照顾某一名下属的性格而忽视了其他员工；加快工作节奏，让他们较高效率地工作；支持他们的结论，摆事实，重结果，提出更好更完整的看法，不能放任他们，否则后果不堪设想。,128,人格类型关系型,特征 重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努力工作的。 管理要点 争取一个关系型的人的合作，你在

22、对他们陈述时要表现出热情和激动，使陈述和讨论迅速进展，不要吝惜表扬，但是不要与他们的关系过于亲密而形成酒肉朋友，导致公私不分，影响正当的工作关系和交往，使自己处于被动的局面，从而对其他的员工没有说服力和失去领导力。,129,人格类型智力型,特征 偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨根问底，乐于收集信息，不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过分注重细节，常常因局部小利益而造成全局波动，他们是完美主义者；他们懂得很多，但是不懂的更多。 管理要点 争取一个智力型的人的合作，与他们交流时必须有充分的准备，有事实和数据的支持，避免空谈观点和意见，不要让他们总处于思考阶段，要协调部下的业绩、

23、目标，另外不要让智力型的人把你拐带跑了而脱离了公司的大环境。,130,人格类型工兵型,特征 他们是天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意，他们乐于从事单调重复的工作，因为这样他们感到心里踏实；他们遵守规章制度，善于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的权限，决不会越线；他们只做份内的事，不愿指挥他人 管理要点 要注重友谊和感受，给他们以关心和培育对他们支持和帮助，因为他们不轻易的改变决定，要与他们建立一种牢固的工作协作关系，给他们制定明确的目标和计划，帮他们克服犹豫不决，培养自信心和果敢性。,131,对指挥型下属的激励,别试图告诉他们怎么做 让他们按照自己的方式行事 让他们承担需要

24、高效率完成的任务 鼓励竞争,132,对关系型下属的激励,关心他们的个人生活 给他们安全感 及时与他们沟通 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响 表扬他们对团队所做的贡献,133,对智力型下属的激励,与他们探讨问题 让他们自己制定方案 不要试图说服他们,134,对工兵型下属的激励,为他们做出决定 经常鼓励他们 不要勉强他们,135,绩效管理篇,技能六、绩效评估,136,传统考核与绩效考核的区别,137,传统考核与绩效考核的程序分析,138,绩效循环图,139,140,中层经理在绩效考核中的角色和作用,宣传绩效考核政策 制定绩效标准 绩效辅导,141,绩效标准的两个层面,公司层

25、面 考核者层面,142,绩效标准的设定,要点一 需求分析 要点二 事先沟通 要点三 共同确认,143,不恰当的评分,仁慈或严厉 集中的趋势 造成集中趋势的错误有两大原因： 光环效应 近期效应 盲目的性格理论 自以为公正,144,如何消除不恰当的评分,事先沟通 评估与绩效有关的方面 公平 做好绩效观察,145,绩效面谈常见的误区,1.不进行绩效面谈 2.面谈流于形式 3.有了问题才进行绩效面谈,146,面谈准备,做一个自我评价 做一个约定,147,绩效面谈的要点：,按照绩效评估表中评估因素顺序或绩效标准顺序，肯定成绩和优点，指出缺点和不足； 面谈不是评估“人”的好坏，而是评估工作表现和业绩的好坏

26、； 必须十分准确而清楚地表达出你对下属绩效的评估（包括定性和定量），千万不可模棱两可或含糊不清；先就无异议之处进行沟通，然后再对异议之处加以讨论； 留有时间让下属申辩，注意聆听和引导； 关注未来，关注绩效的改进。,148,绩效面谈的步骤,1、陈述面谈目的 2、下属进行自我评估 3、向下属告知绩效评估的结果 4、商讨下属不同意的地方 要点一：（1）从看法相同或相近之处开始 要点二：（2）不要辩论 5、共同制定绩效改进计划,149,团队发展篇,技能七 领导,150,对权力的分析权力的三个特点,1.强制性 2.潜在性 3.与职位相联系,151,对权力的分析权力戒律,戒律一：权力不能用来激励 戒律二：

27、权力不能使人自觉 戒律三：权力不能产生认同 戒律四：权力不能滥用 戒律五：权力对下属影响有限 戒律六：慎用权力,152,四种领导风格,153,下属发展的四个阶段,第一个阶段：低能力，高意愿。 第二个阶段：有一定的能力，变动着的意愿。 第三个阶段：更高的能力，变动的意愿。 第四个阶段：高能力，高意愿。,154,员工发展的不同阶段适用的领导风格,155,对不同的员工采用不同的领导风格,1.对高学历但实际能力稍差的人适用指挥型领导风格 2.对能力强但工作意愿不高的人适用授权型领导风格,156,做教练式的经理,现代企业中，不管是国际型企业，还是国内的企业，大家都在推崇一个观念：一个企业的经理人，首先应

28、该是一个教练。只有当好教练，才能做好一个管理者。,157,教练式经理的六个要点,1.言传身教 2.教练的目的在于帮助下属学习 3.协助下属解决特定的问题 4.直接运用在工作上 5.了解下属的需求 6.不要一视同仁,158,教练式经理需要注意两个问题,1.精心甄选人员 2.了解下属的意愿,159,技能八、授权,160,授权是什么,1.授权就是通过他人来达成工作目标 2.授权只是授予权力 3.授权要有适当的权限 4.授权就是要授予决策权,161,授权不是什么,1.授权不是参与 2.授权不是弃权 3.授权不能是无效的 4.授权不是代理职务,162,授权的障碍,（1）第一个层面是公司的制度 （2）第二

29、个层面是非制度化的,163,职业经理授权的误区,164,三个层面的障碍,（1）第一个层面：高层的障碍 （2）第二个层面：下属的障碍 （3）第三个层面：自身的障碍,165,中层经理授权的特点,1.变动较大 2.经常处在日常性事务中 3.对技能要求很高,166,授权的四种类型,167,必须授权的工作,1.授权的风险低 如接听电话、接发传真、整理文件、外出购物等。 2.经常重复 如按照操作规范进行的生产工序。 3.下属可以做得更好的工作 如打字，秘书打得又快又好，这种工作必须授权。 4.下属能够做好 如招聘主管小周有较丰富的面试及应聘人员的经验，而且很专业，人力资源部的任经理就将初次面试的工作授权给

30、小周去做。,168,应该授权的工作,1.下属已经具备能力 2.有挑战性，但是风险不大 3.有风险，但可以控制,169,可以授权的工作,属于可以授权的工作。它完全符合三个特征： 办事处出事，这是需要经理去处理的事，这是第一个特征；这类事情，处理不好肯定有麻烦，这是第二个特征；授权给下属，可以极大地激发下属的能力和积极性，这也是一个考验，所以处理办事处的问题可以授权。而参加全国订货会的基本是企业老总或主管销售的负责人，是要显示身份的工作，这项工作是不能授权的。,170,不应授权的工作,（1）要显示身份的 （2）要制定标准的 （3）重大的决策 （4）签字权不能授权,171,授权的五个级别,172,建

31、立“约定”,建立授权的约定，意味着上司与下属要做四个方面的工作： 1.事先沟通期望 2.平等对话 3.约定“条款” 4.约定“硬约束”,173,技能九、建设团队,174,什么是好团队 ?,175,对团队的四种误解,1.把组织等同于团队 2.把与团队的关系看成雇佣关系 3.把与团队的关系看成依附关系 4.狭隘的集体主义,176,团队精神和狭隘集体主义的对比,177,好团队与差团队的特征对比,好团队的特征 : 明确的团队目标 共享 成员具有不同的团队角色 良好的沟通 共同的价值观和团队规范 归属感 有效授权,178,好团队与差团队的特征对比,差团队的特征 没有共同的目标 团队成员之间利益不能共享 团队中角色单一 沟通不畅 没有共同的价值观 一盘散沙 不授权,179,老化团队的发展,180,团队发展的四个阶段,181,老化团队的五个突破口,第一个突破口：做思想工作。 第二个突破口：更换新人。 第三个突破口：引进先进的管理方法。 第四个突破口：使用“空降兵” 。 第五个突破口：改变团队规则。,