《造价专业毕业论文—项目管理组织概论27610.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《造价专业毕业论文—项目管理组织概论27610.doc（11页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、毕业论文开 题 报 告课题名称 项目管理组织概论本科专业 工程管理 本科班级 姓 名 评 分 指导老师（签名） 20 14 年 3 月 1日目录一 项目管理组织国内状况1二 项目管理组织研究的目的和意义2三 项目管理主要内容和难点及关键技术2四 项目管理组织方法.4五 项目管理组织计划5六 主要参考文献9一 项目管理组织国内状况建设企业工程项目管理国内状况主要有以下几个特点(1)多数勘察设计、施工、监理企业没有建立与工程总承包和项目管理相对应的组织机构和项目管理体系。除极少数设计单位改造为国际型工程公司外,多数开展工程总承包业务的设计单位没有设立项目控制部、采购部、施工管理部、试运行(开车)部
2、等组织机构,只是设立了一个二级机构工程总承包部,在服务功能、组织体系、技术管理体系、人才结构等方面不能满足工程总承包的要求。监理企业一般把服务领域局限在专业工程的施工阶段监理上,组织结构、技术标准体系和人才结构都不能满足全过程、全方位项目管理服务的要求1。(2)多数设计、施工、监理没有建立系统的项目管理工作手册和工作程序,项目管理方法和手段较落后,缺乏先进的工程项目计算机管理系统。设计体制、程序、方法等也与国际通行模式不接轨。而国外一般都具有高水平的信息管理技术和计算机应用技术,工程项目实施和管理有强大的基础数据库作支撑,高水平的辅助设计系统和集成化的项目管理系统得到普遍采用,并在项目实施过程
3、中发挥着重要作用。(3)科技创新机制不健全,不注重技术开发与科研成果的应用。企业普遍缺乏国际先进水平的工艺技术和工程技术,没有自己的专利技术和专有技术,独立进行工艺设计和基础设计的能力也有待加强。而国外却非常重视技术开发,尤其善于与研究机构合作,将专利技术转化为工艺设计和基础设计,形成自己的技术优势2。(4)企业高素质人才严重不足,专业技术带头人、项目负责人以及有技术、懂法律、会经营、通外语的复合型人才缺乏。尤其是缺乏高素质的且能按照国际通行项目管理模式、程序、标准进行项目管理的人才,缺乏熟悉项目管理软件,能进行进度、质量、费用、材料、安全五大控制的复合型的高级项目管理人才。(5)具有国际竞争
4、实力的工程公司数量太少,目前只有化工、石化等行业有少数国际工程公司,并且业务范围较窄,国际承包市场的占有份额较小。美国的柏克德公司每年总营业额为130亿美元,而我国在2001年对外工程的总营业额仅为89亿美元,还不及美国一个工程公司。这些外国公司业务领域宽,涉及多个专业而且都是跨国公司,对外营业额占总营业额的50%左右,有的甚至更高,具有较强的抗风险能力,其中总承包占业务总量的60%85%,并具有很强的融资能力,在市场上竞争力很强。(6)工程总承包和项目管理方面的法律、法规不健全。除了1984年国家计委、建设部颁发的工程承包公司暂行办法外,目前还没有制定工程总承包和项目管理的有关法规。(7)工
5、程总承包和项目管理的市场发育不健全,多数国有投资为主体的项目业主出于自身的利益考虑,不愿采用工程总承包和项目管理方式组织项目建设3。二 项目管理组织研究的目的和意义(一)工程项目组织管理的目的工程项目质量管理的目的，是通过管理工作，使建设项目科学决策、精心设计、精心施工，建设质量合格的工程项目，保证投资目标的实现。(二)组织管理的意义(1)工程项目各项工作的质量如何，是建设项目成败的关键。加强管理，保证质量，才能实现投资者的期望。(2)工程项目建设牵涉到国家和社会方方面面，工程项目质量好，就会使国家增强经济实力，也会给人民生活带来实惠和利益。质量不好，就会带来大量资源的损失，甚至会给社会带来污
6、染、爆炸、火灾、辐射等灾难性后果。因此，搞好工程项目的质量管理，是项目管理者对国家和社会应尽的义务。(3)工程项目建设参与方较多，他们各自的利益也都和工程质量有关，如果工程质量不好，不仅给投资者带来损失，造成社会性损失浪费，而且会给各参与方带来利益和声誉上的损失。因此，工程项目各参与方也必须十分重视和加强项目的质量管理4。三 项目管理主要内容和难点及关键技术工程项目将如何管理才能在新经济的微利时代，立于不败之地。随着我国的建筑装饰业的蓬勃发展,市场竞争也日趋激烈，建筑市场的“双面效应“给工程的项目管理带来压力，工程利润将进一步降低，暴利，超额利润的时期已不复存在。企业已步进一个微利时代，这将要
7、求项目管理必须以合同为依据，管理为主线，加强工程质量，工程进度，工程成本三大目标的控制，加强协调好甲乙双方等的公共关系。还将迫使工程项目管理要从粗放型管理转变为集约化管理。在微利时代，工程项目如何管理，才能使自己能立于不败之地，这是现时代迫切需要工程管理人员急需解决的问题。 管理！什么叫管理？管理就是计划，组织,协调，控制。装饰工程项目管理就是工程项目的计划，组织，协调，控制。项目管理九字诀是“三控制，二管理，一协调“。控制和协调是工程项目管理上的两个主要功能，它们是一个对立的统一体。只有做好工程上的各种协调工作才能更有效地对工程进行控制；只有严谨而制度化的控制，才能有和谐的协调。这两者是相互
8、统一的。装饰工程项目管理的重要特点正在于工程项目管理者必须在一定的时间内，善于应用装饰项目的约束条件，而又不超越这些条件的前提下，完成既定任务，达到预期的目标。否则时间不再来，条件不再有，项目管理即告失败。它具有一次性管理的特性。如装修一个星级酒店，它不同于其它工业产品的批量性，不同于其它生产过程的重复性等。所以在装饰工程项目管理过程中，一旦出现差错，就是难有纠正的机会，只有遗憾而已。故而项目管理在新时代就会向项目管理者提出更高的要求：优胜劣汰。一项工程最终管理能否成功，取得较好的社会效益，即能在利已的同时，也更好地利国，利人，取得一种动态的平衡，达到一种双赢的局面。关键在于项目施工现场成本管
9、理，财务管理和质量管理的深度如何。 在传统计划经济时代，所有要素固定，对于一个项目来说，项目管理者是完成一个任务，完成一定产值，所有的要素都按国家规定的定额来做，根本不需要对管理的成本，财务和质量做一个仔细的预测。干活时只要依靠关系和“三拍“行为。所谓“三拍“即是工程项目决策时，项目管理者拍脑袋来决定；二是在施工过程中，不断拍胸保证完成任务；三是当工程干砸时，只能拍腿表示遗憾了。而当时主要还是行政命令来调节。现在是市场经济，市场经济的所有要素都在变。传统的思维固定，只要你听话就可，现在项目管理光听话不行， 你还要不断地坚持按合同办事，项目管理预测意识要建立，养成习惯。四 项目管理组织方法组织结
10、构的类型不同，决定了项目经理，项目人员的职责，权力分配，影响项目的运行。作为项目经理，从理论角度，需要理解以下问题（1）各种组织形式的区别：（2）各种组织形式的作用差异：（3）各种组织形式的优劣比较：（4）PMBOK所倾向的组织形式强矩阵同时，项目经理必须非常清楚组织结构，学习如何利用组织的利用达到自己的目标。对于自己负责项目，和高级管理者一起，选择合适项目组织形式。组织类型项目特点 职能型 矩阵型 项目型 弱 平衡 强 项目经理的权威 很少或无 有限 小到中等 中等到大 几乎全权 项目全时人员比例 几乎没有 0-25% 15-60% 50-95% 85-100% 项目经理 部分时间 部分时间
11、 全时 全时 全时 矩阵组织：.两条线管理，项目线/资源线，改进了项目经理对资源的控制，适合涉及跨部门沟通的项目，项目经理要求有较强的综合能力，缺点是沟通复杂，项目成员有多个领导，向多人汇报。根据项目经理的权威不同，分为弱矩阵，平衡矩阵，强矩阵。 职能组织：最普遍的一种组织形式，等级比较明显，汇报机制明确，职员的技能比较专业和由延续性。职能部门之间的沟通比较不通畅。项目组织：与职能组织相反，项目有一个稳定的团队，成员向项目经理汇报。倾向于矩阵式的组织结构。但是一个组织往往不是那么单纯地表现为某一种结构，一般会是多种新式的组合，对于项目经理来说，必须深刻理解所处环境的组织形式，理解自己获得的授权
12、大小，学会如何从组织活动帮助以推动自己负责的项目的进行。这里所说的帮助包括，获取直接资源，获取相关部门的支援，获得预算等等。项目团队本身的组织形式，根据所处组织特征，项目的实际情况不同而不同。需要考虑的因素：1、项目经理获得的授权2、公司组织结构如何3、参与项目的人员分布如何4、项目的关键路径在哪里（要考虑是否有多条关键路径，或者可能演变为关键路径的非关键路径。实际应用的关键点：1、 如果项目经理有权限定义团队的组织结构，则合理利用这一手段，也可以提高项目运行的效率以及激励团队成员的士气。2、注意理解非正式的组织结构，很多组织中有一些非正式announced组织结构，作为项目经理有必要弄清楚并
13、在应用时注意3. 注意理解组织的文化，同时注意一些没有明文规定的限制，这也是项目经理要去摸索的。五 项目管理组织计划项目管理计划是项目管理的规划性文件，是项目实施过程项目管理的大纲和指导。根据不同的项目类型和项目管理需求，项目管理计划有很多种形式，但其主要内容除对项目有一个总体的概述外，一般还需要对项目的组织、限定条件以及预期的商务目标进行分析，对项目进度管理、项目资源管理、项目费用管理、项目风险管理、项目质量管理等管理思路和方法进行阐述。项目管理计划包括项目质量管理计划、项目风险管理计划、项目集成管理计划、项目进度/费用/资源等监控管理计划、项目变更管理计划等。正如项目都是特定的，项目管理计
14、划也都是特定的。一个涉及若干人、若干月的小的项目，可能会有这样一个项目管理计划：仅包含一个项目章程、范围说明和甘特图。而一个涉及成百人三年多的大项目将可能涉及更加详尽的项目管理计划。将一个项目管理计划进行剪裁，使之适合特殊项目的需求是非常重要的。项目管理计划应该对工作起指导作用。所以对于每个项目来说，它们应该尽可能详尽.然而，大多数的项目管理计划有一些共同的组成部分。项目管理计划的各个部分包括项目的简介或者概况、项目如何组织的描述、在项目中所采用的管理和技术过程、以及描述将要进行的工作、进度安排和预算。 项目的简介或概况至少应该包括以下信息： 项目名称：每个项目都应该有特定的名字。独特的名字将
15、有助于区别每个项目并避免相关项目之间的混淆。 项目及其需求的简单说明：这个说明必须清晰地勾勒出项目的目的和理由。应该用外行者的术语来书写，避免技术行话，并且包括一个粗略的时间和成本估计。 发起人姓名：每个项目都需要一个发起人。包括姓名，头衔以及在简介中所述发起人的联系信息。 项目经理和项目关键成员的姓名：项目经理通常是项目信息的联系人。根据项目的规模和性质特点，关键成员的姓名也可以包括在内。 项目的可交付成果：这部分应该简要地列出并且描述项目将要产出的部分产品。软件包、硬件、技术报告以及培训资料都是可交付成果的例子。 重要参考资料的列表：很多项目在之前都有历史，列出与之相关的重要文档或会议，将
16、帮助项目的干系人理解那段历史。这部分应该列出参考其他知识领域所制定的计划(每一个知识领域都包括一些计划过程)。因此，项目管理计划应该参考并且总结项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理以及项目过程管理计划的重要部分。 关于定义及缩略语的列表(如果需要的话)：很多项目，特别是IT项目涉及一些特殊行业或技术的特殊术语。提供一个定义及缩略语的列表将有助于避免误解。项目如何组织的描述应该包括以下信息： 组织结构图：除了项目发起人公司以及客户公司(如果有一个外在客户的话)的组织结构图之外，还需要有一个展示负责人、职责以及项目沟通的项目组织结构图
17、。 项目责任：项目计划的该部分应该描述主要的项目功能、活动、并且区分负责这些功能和活动的人。一个责任分配矩阵是用于展示这些信息的常用工具。 其他组织或与过程相关信息：根据项目的性质特征，可能需要对项目必须遵循的主要过程载人文档。例如，如果项目涉及发布一个主要的软件升级包，那么该文档将帮助项目中的每一个成员看到涉及这一过程关键步骤的图表或者时间表。项目管理计划中描述管理和技术方法的部分应该包括下列信息： 管理目标：理解高层管理关于项目的观点是非常重要的，项目应该优先照顾哪些方面，以及主要的假设或约束。 项目控制：这部分描述如何监管项目进度及处理变更。有月状态检查和季度进度评审吗？有特殊的表格或图
18、表来监控进度吗?项目将会使用挣值管理来评价和跟踪绩效吗？变更管理的流程是怎样的?需要什么样的管理级别来批准不同类型的变更? 风险管理：这部分简要地陈述项目团队将如何识别、管理并控制风险，如果项目中需要这一部分，就应该参照风险管理计划。 项目人员安排：描述项目所需人员的数量和类型，如果需要这一部分的话，应该参照人员管理计划。 技术过程：这部分描述项目可能会使用的特殊方法，并解释如何记载信息。例如，很多IT项目遵循特殊的协同软件开发方法或使用特别的计算机辅助软件工程(CASE)工具。很多公司或顾客还要求技术文档有一些特殊的格式。在项目管理计划中澄清这些技术过程是非常重要的。 项目管理计划的下一部分
19、应该描述将要进行的工作流以及与范围管理计划的参照。总的来说应该包括以下几个部分： 主要工作包：项目经理通常使用工作分解结构(WBS)将项目工作组织成为若干个工作包，并给出一个范围说明来更详细地描述这项工作。 关键可交付成果：列出并描述项目中的关键产品。它还应当描述这些可交付成果的质量预期。 与其他工作相关的信息：这一部分突出项目中与工作表现有关的关键信息。例如，会列出项目中使用的特殊硬件或软件，或者遵循的某些规范。本节还应该记载在定义项目工作时所作出的主要假设。项目进度信息部分应当包括： 总体进度：查看一页的项目总体进度表是有帮助的。根据项目的规模和复杂性，总体进度可能会仅列出关键可交付成果和
20、计划完成它们的日期。对于更小的一些项目，总体进度可能会在一张甘特图中包括所有的工作以及相关日期。 详细进度安排：这部分给出更详细的项目进度信息。应该参照进度管理计划并讨论项目。活动之间的依赖关系对项目进度可能造成的影响。例如，该部分可能会解释在一个外部机构提供资金之前项目中的一个主要工作是不能启动的。一个网络图可以解释这些相互依赖关系。 与其他进度有关信息：在准备项目进度时通常需要作出许多假设，这部分应该记载一些主要的假设并强调与项目进度有关的其他重要信息。 项目管理计划的预算部分应该包括： 概要预算：概要预算要对整个项目的总体预算有一个估计。还可以按特定的预算种类给出每月或每年的预算估计。对
21、这些数字给出一定的解释和说明是十分重要的。例如，总预算是不是固定不能改变的，还是只是依据未来3年预测的成本所做出的一个大致估算? 详细预算：该部分需总结成本管理计划的有关内容，给出较为详细的预算资料。例如，每年预估的项目固定和变动成本各是多少?项目预计的经济收益是什么?项目工作都需要哪些类型的人员?劳动成本又是如何计算的? 与项目预算有关的其他信息：该部分需记录一些主要假设条件并重点说明与项目预算有关的其他重要信息.六 主要参考文献1 金立 工程项目管理.哈尔滨:哈尔滨建筑出版社.2005:2.2程杨 建筑经济企业与管理 大连 大连理工大学出版社3胡国楠 土木工程组织与管理 北京:中国建筑出版社.2008:79-193.4 李丽.建筑施工组织.武汉:华中科技大学出版社.2005:3-28.5 张剑.建筑管理组织概论.武汉:华中科技大学出版社.2006:6-58.9