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1、如何把培训办得有声有色一、试验性培训试水大连人力资源部并没有急于将培训大面积铺开，而是选择以辽宁办事处为试点，以全面检验培训方案的可行性和实用性。1.紧张的准备辽宁办事处地处大连，一共就十来个人，是试验性培训的理想场所。而且，该办事处的经理是新上任的，非常希望销售人员得到专业的培训。因为是第一站，很多细节性工作还没有准备充分。利用北京到沈阳动车5个小时车程的时间，两个组织者再次盘点了培训要准备的东西，并基本熟悉了员工的信息。下车后，打印课件、准备热场游戏等。为了保证培训效果，两人一直忙到深夜1点多。虽然很累，但心中充满了憧憬和期待。2.良好的开端由于经过了充分的准备，所以培训过程非常顺利，大家
2、对培训内容也非常认可。市场部讲师讲解产品知识使出浑身解数，一边讲课一边征求学员意见，甚至利用课间时间改动课件，以求最贴近学员的要求。在销售技巧课堂上，气氛就更活跃了。与其说培训，不如说是研讨，大家争相把自己平时遇到的情况拿出来讨论，课堂上甚至已经分不出讲师和学员了。大连培训之后，大家都有了信心，于是干劲就更足了。3.不断的完善当然，在后续的培训过程中，人力资源部及讲师团队也遇到了一些困难，诸如：职资格培训如何能更生动，课堂效果更好；如何能帮助学员将所学到的知识与技能运用到实际工作中去；如何进一步达到提升工作绩效、加强公司品牌建设的目的；如何让他们正确理解任职资格评定不仅仅是和工资相关，而是关系
3、到员工能力素质的提升和职业发展通道的建设等等。针对上述问题，人力资源部成员与全体讲师团队不断进行讨论与总结，以持续丰富课堂内容，持续改进授课方式，持续把生硬的说教变成贴心地说服。二、全面推广与盛夏的果实1.全面推广经过大家的努力，培训在全国各办事处全面推广开来。在总经理、各主管副总、办事处经理的支持下，由人力资源部、市场部、销售业务部共同配合，圆满完成了培训的推广工作。此次全面培训，在全国16个办事处共进行了317人次，总课时达216小时，培训考核综合成绩的合格率为94.95%，对销售业绩和销售人员的能力素质都起到了很好的提升作用，并因此而得到了主管领导、办事处经理和销售人员等有关各方的高度评
4、价。在实践中，部分企业的培训计划只是来自各部门负责人对资料的简单汇编，缺乏战略性协调、规划，使得培训没有体现出其必要性、紧迫性。同时，在培训的具体实施中，各部门负责人在目标任务理解、责任意识和素质能力上存在很大的差异。与战略目标无缝结合其实，以上的培训问题，从根本上说都是因为培训工作与企业战略脱节。而正是由于这种脱节，导致管理者未能发现到过去培训带来的绩效，因此在年初的时候，在削减各种费用开支中，首先是拿培训开刀。当然现在市场上，培训又再度恢复，其主要原因是企业在大幅砍掉培训项目后，出现了人力资源不足，市场的热度并不能证明企业做了某种改变，一旦经济再出现危机，仍然会再度拿培训开刀。那么究竟应该
5、如何让具体的培训体系、计划与企业战略始终结合？战略目标代表了企业核心竞争力的选择，这就要求企业在对于员工能力培养上必须严格依据战略展开，否则企业的战略目标就变成无效选择。在基于目标战略下的培训项目推进中，应围绕战略目标意图、战略环境两大纬度进行培训项目配置。培训项目配置的路径以全球制药和消费者保健行业巨头公司瑞士诺华公司（NovartisAG）为例，我们分析一下这家在华企业是如何将培训与战略结合起来的：明确战略目标意图。瑞士诺华在远东市场上的重点国家是中国和俄罗斯。但是公司最感困难的是，来自这两大市场上的人才资源严重不足。诺华公司董事长兼首席执行官丹尼尔。魏思乐认为：我们最重要的任务之一就是对
6、人才进行发掘和培养。优秀的人才创造优秀的成果，这种信念以及相关的举措必须深植于诺华的工作中。因此，诺华早在2005年就成立了中国领导力发展中心。这一项目就是为了培育本土人才，类似的方式也同时在俄罗斯复制。围绕着培养本地人才，为企业服务的战略核心，诺华每年都要在全球范围内进行组织人才评估（OTR），以便追踪员工的绩效并制定新的发展计划。诺华是为数不多长期使用组织人才评估的国际化公司，这种评估对员工未来的职业发展和职业规划极为重要。克服战略环境因素。诺华发现中国本土在制药人才上严重匮乏，职业化程度较低，制药领域的专业管理、经营、技术等各项能力与发达市场上企业相比差距很大，然而中国在新兴市场上又是举
7、足轻重，诺华要在华发展，必然要为该市场定制培训计划。继2005年成立了中国领导力发展中心之后，于本年7月与北京大学成立了诺华中国大学。公司依托过去四年来搭建的人才发展框架，也进一步完善其培训体系，其中包括BiMBA项目、本地化全球领导力项目、诺华中国领导力项目、员工公开课，以及在线学习项目在内的五大课程序列，将原来诺华中国领导力项目中的课程纳入员工公开课，同时重新打造中国领导力项目课程，联手国际著名商业院校如哈佛商学院、洛桑商学院（IMD），以及其他中国著名院校如中欧工商管理学院等，合作设计了极富针对性的中国领导力课程，为诺华培养国际化的管理人才提供优秀的平台。2.收获赞誉作为培训的牵头人，人
8、力资源部在公司内刊赛科人中，做了一期销售人员任职资格培训的专刊。销售人员的投稿中这样写道：销售人员要做到知己，才能提高销售的成功率。所谓的知己就是需要掌握自己公司多方面的生产、经营、规模等情况，以及自己负责的产品的性能、指标、价格等知识。我们本来都觉得自己是专业人员，对药品的熟悉度可能仅次于医生，但此次培训使我们发现，自己原来的想法都是错的，自己对公司的主打品种在认知上的确还相差甚远。在培训师的指导下，我们跨越了自身的心理障碍，学会了聆听技术。我们明白了聆听是金的道理，知道了全心、用心、虚心去聆听的意义所在。尊重、理解和宽容他人，会让我们远离偏执。有容乃大，这是一种修养，一种自信，一种能力，更
9、是一种推介艺术。在这三天的学习中，我们学习到了很多的东西，包括产品知识、演讲技巧、公司文化、时间管理、销售与沟通技巧等。这些东西不仅对我们的销售工作有很大帮助，对我们以后的人生规划、做人做事都有很大的提升作用。三、我们还要飞得更高销售培训一炮打响后，主管副总、办事处经理和一线销售人员向培训体系提出了更高的要求。人力资源部和市场部也毫不松懈，积极调动资源，从多个角度进行了培训体系的不断完善。1.编写赛科人应知应会30题宝典为了更好地实现提升销量的目的，销售人员必须能够更加深入地了解公司情况和产品知识。于是市场部和人力资源部共同努力，联合编写了赛科人应知应会30题宝典，要求所有销售人员学习，并以竞赛的形式比拼学习成果。2.建立产品知识库市场部将产品知识做了更新，不仅有最新的研究数据，还有案例分析，详细说明何种类型的患者应怎样服用赛科的产品。这样销售人员就可以更深入地理解产品功效，在拜访医生时掌握主动。3.系统梳理培训课程体系销售人员从业经验不同，岗位级别不同，对培训需求也有很大差异。因此在专业培训机构的帮助下，公司系统梳理了针对不同群体的培训课程，满足员工的差异化需求。4.自主开发高效能人士的七个好习惯课程人力资源部结合企业特点，自主开发了高效能人士的七个好习惯课程。这也是自我管理系列课程的重要组成部分。5.赋予办事处经理