20XX年年度经营计划.docx

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1、第 1 页 20XX 年年度经营计划 特征码 TYXWgmjvuPbjyEPAaxVu 20XX 年年度经营计划 年度经营计划，是指在战略的指引下，按照企业的经营方针， 结合企业内外部环境，分析企业如何支配企业源来达到预期经 营目标而制订的一系列行动方案。 年度经营计划并不是组织每年的赢利计划，而是基于执行的组 织经营计划，主要侧重点在于营销，实现赢利的需求，就必须 兼顾组织环境，执行效率等外围客观因素。 “经营=组织工作 X 生产工作 X 营销工作” 能够有效提升企业运营效率的年度经营计划，必然是考虑到组 织工作，生产工作和营销工作的综合性计划，而不是单纯地讨 论如何完成销售额的指标分解计划

2、。不但要探讨如何制定各掊 门的工作目标，还要研究如何实现目标。 第 2 页 年度经营计划，将引导企业成功走出依据经验制订计划的风险 陷阱，让企业依据逻辑，依据数据，依据科学完善经营体系， 实现最关键三个转变： 从经营机会到经营能力的转变！ 从经营产品到经营品牌的转变！ 从经营个体到经营组织的转变！ 一位优秀的总经理是思考者而非执行者，他需要考企业未来的 生存模式和经营形态，同时需要合理地调配各种资源资金， 产品结构，组织结构等，在某一段时间内实现的战略规划。 企业内部，系统层级的工作必须由总经理主导，只有总经理才 有足够的权力及能力协调好复杂的战略规划问题，系统层级的 工作是宏观且长远的经营行

3、为，决定企业的生存状态。 计划层级 第 3 页 总经理是制定年度计划者，而非执行者，总监是企业的计划层 级管理者，主要工作任务是根据战略目标生成实现目标的计划， 并保障这些计划得以实现。 总监主要实现两个职能：一是生成“策略”的职能，要根据企 业的战略要示，分析出具体的执行策略，也就是做计划；二是 “管理”职能，要能够有效的监督，管理，控制计划的落实。 项目层级 总经理根据市场环境和公司资源的综合评估结果制订战略目标： 五年内公司要成为行业内第一。营销总监根据这个目标设定五 年中每一年的工作计划，第一年将市场占有率扩大为 40%。根 据这个计划，部门经理就必须拟定出一系列工作项目，比如说 提高

4、产品终端覆盖率，提升经销商满意度，改进产品性能或包 装，降低零售价格等。 。 。 。这些项目依次完成之后，市场占有率 扩大 40%的计划将补实现。 项目层级的管理者是部门经理，主要工作职责是制订，管理并 监控工作项目的完成情况。 项目层级是企业最重要的管控层级，从项目的执行数量和质量 第 4 页 上就可以清晰地评估企业计划的实施情况。 任务层级 任务层级对执行者的管理素养要求不高，更偏重于执行能力。 活动层级 活动层给是企业管理中最细致而又最频繁的工作，通常由助理 和秘收来完成。由于活动层给的工作庞杂且随机性很强，所以 大多数管理者往往忽视对该层级工作的管理。 “管理是一种实践” ，对行为过分

5、苛责必然使管理的艺术性荡然 无存，把人管理成机器设备并不是管理的目的。 用项目管理描述年度经营计划 不同层级的管理者：总经理是一个公司的系统管理者，总监是 计划管理者，部门经理是项目管理者，主管是任务管理者，普 通员工是活动管理者。 现在很多企业经营出现问题，其实是忽略了项目层级的管理内 第 5 页 容，很多企业都有自己的计划，但是没有做好计划层级与项目 层级之间的衔接，将计划直接下达到任务层级中：比如说某企 业计划把年销售额提升 2 人亿，却不计算这两个亿到底从哪儿 提升，只知道想要提高销售额就必须扩大生产，加大促销力度 等，于是，该企业在算清楚达成计划 的生产成本和销售成本后， 就开始疯狂

6、的生产产品，铺天盖地地进行促销活动。可是到年 底一算帐，无论计划是否完成，企业的利润都非常低。销售额 的提升并不等于利润也相对应的提升 这就是缺少对项目层级管控的结果，正常情况应该是这样：首 先，提出两个亿的销售增长幅度，其次，要进行一次系统的， 详细的市场调研，根据调研结果，生成若干的经营策略，再次， 各个部门根据已生成的经营策略拟定达成指标的一系列工作项 目，最后，根据工作项目分解出合理的工作任务。在此过程中， 企业领导者是通过对工作项目的考评来监控年度经营计划的实 施情况，而不是盲目的监管任务层级的工作，无的放矢般在市 场中乱撞。 年度经营计划并不是口号，企业管理者要根据经营目标，制定

7、出一系列支持目标的项目，再有效的管理这些项目确保其顺利 第 6 页 实施，只有这样才能完成计划。计划也才是有意义的，很多企 业管理者因为没有能力将计划分解成支撑计划的工作项目，或 是没有意识到经营管理的重点，所以被迫管理任务层级的工作， 由此造成企业资源的极大浪费，以及企业市场前景的自我毁灭。 项目管理的具体内容 项目以一套独特而又相互联系的工作事务为前提的，有效地利 用资源，为实现一个特定的目标所做的努力。 项目的六个主要特征 项目主要特征 A、明确的目标 其结果只可能是一种期望的产品， 也可能是一种所希望得到的服务等 B、独立性质 项目与项目之间相对独立 C、资源成本的约束性 每一个项目都

8、需要运用各种资源来实施， 而资源是有限的 D、项目实施的一次性 每个项目只进行一次 E、项目的不确定性 项目的具体实施中，外部和内部因素总是 会发生一些变化，因此项目存在不确定性 F、结果的不可逆转性 结果确定在项目结束时 第 7 页 项目管理 所谓项目管理，就是项目的管理者在有限的资源约束下，运用 系统的观点，方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的 管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划， 组织，指挥，协调，控制和评价，以实现项目的目标。 按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，至少会有好几个 部门参与这个项目，包括财务部、市场部、行政部等，而不同 部门在运作项目过程中不

9、可避免地会产生摩擦，须时行协调， 而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。 立项目的五个核心内容 立项目的目的是将客户需求，具体的关键问题和策略落实为可 操作的项目。 客户并不单单指企业外部的服务客户，还要建立企业内部客户 的概念。 比如说，市场部需要开展一次促销活动，那么市场部就成为销 第 8 页 售部的客户，销售部需要无条件满足客户的需求，也就是说， 如果销售部的这次促销活动没有达到市 场部的预期，这个项目 就是失败的。 五个问题 五个核心内容 A.做什么？ A.项目名称 B.做到什么程度？ B.项目目标 C.谁来做？ C.项目经理 D.什么时间做？ D.时间计划 E.需要多少资源

10、？ E.资源需求 核心一： 每个项目都要用一个具体的项目名称，给项目命名不是一件简 单的事情。项目名称要简单，清晰地表达核心工作，明确而无 歧义。 核心二： 项目目标，简单地说就是实施项目所要达到的期望结果，即项 目所能交付的成果或服务。项目的实施过程实际就是一种追求 预定目标的过程，因此，从一定意义上讲，项目目标应该是被 第 9 页 清楚定义。并且以最终实现的目标。 目标是什么？企业要知道调研的结果，比如说：了解一级市场 的容量，检测现有品牌与竞争对手的差距，了解与评估消费者 对售后服务中未满足的需求，消费习惯以及价值取向等。只有 把这些具体的目标量化出来，才叫做制定好了项目目标。 核心三：

11、 每个项目必须有专门的项目经理，并且只能有一名项目经理。 项目经理就相当于企业法人，要对整个项目负责到底。 很多企业想提高效率而同时设立两个项目经理是不科学的，因 为多人管理往往产生出了成绩相互争功出了问题相互推诿的情 况。 项目的管理者不仅仅是项目执行者，他还参与项目的需求确定， 项目选择、计划直至项目收尾的全过程，并在时间、成本、质 量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方 位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理跨域解决的复杂问 题，并实现更高的运营效率。 第 10 页 核心四：时间计划 立项过程中常被管理者忽视的就是时间问题。 “时间待定”是绝对不可以出现在项目单上的，所有

12、项目一定 都要有清晰的时间规划，什么时候开始，什么时候截止。 核心五：资源需求 要清晰地列出项目的资源需求。 资源需求分为人力资源需求与资源需求两类，需要特别指出的 是，一旦资金需求被确定下来，原则上就不能轻易做出调整， 至少项目经理无权更改项目对资金的需求，假如实在需要追加 项目预算，则需要上升到总经理层面进行二次审批，否则，公 司年度的整体预算就不能得到有效控制。 立项的步骤 第 11 页 第一步：分层 根据市场调研的结果生产成本年度经营策略之后，企业各个部 门上根据每一条经营策略或经营目标，提出本部门应该完成哪 些工作才能执行经营策略或完成经营目标。 分层是项目全集的过程，工作项目并不是

13、凭空产生的，而是根 据本年度需求分析出来。 策略/需求 XX 部 XX 部 XX 部 项目 1 项目 2 项目 3 项目 1 项目 2 项目 3 项目 1 项目 2 项 目 3 任务一 任务一 任务一 任务二 任务二 任务二 任务三 任务三 任务三 第 12 页 第二步：打包： 打包是工作项目剪辑的过程。根据各个部门工作项目的重要性 以及紧迫程度，部门总监适当合并或增删某些项目，以求用最 少的资源保障经营策略顺利实施。 以体现工作中的公平原则，项目的工作量大小应该接近。所以 在确定项目时若遇到过大的项目模块，则可选择该模块的下一 层级模块展开立项。 若遇到过小的项目模块，则可选择模块的上一层级

14、模块展开立 项，或是与同一级相关的模块合并，另外遇到该层级没有下延 模块时，则可选择其上一级层的模块展开立项。 第三步：确定项目名称和项目目标 项目目标是项目最终状态的体现，能反映项目最终完成的一种 明确状态，有可衡量性。 量化分为两种形式： 第 13 页 一、一种状态的描述（如：XX 时间内完成营销政策制订报告） 二、有明确的数据指标（如：XX 产品市场占有率提高 3 个百分 点） 通常用如下格式表达 项目目标 在 年 月 日前，完成/提交 ; 标准为：1、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 2、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 要以点形式清晰表达标准的关键指标，指标最好唯一，三条以 内为宜，否则项目评估就会非常复杂。 第四步：确定项目经理、资源需求和项目排期 一位出色的项目经理大约可以同时监管 3-6 个项目，时间排期 第 14 页 要注意平衡每个月度的项目管理，以平衡预算支出和项目经理 精力。项目时间跨度以 3-6 月为宜，项目排期时必须注意市场 规划和项目间的逻辑关系。 立项模版 任务编号 任务名称 任务目标 关键活动 项目资源需求 负责人 任务起止日期 特殊资源需求 备注： 总体项目费用预算： 申请人： 审批人： 部门： 审批日期： 第 15 页