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1、第 1 页 中小物业管理公司的经营策略 特征码 nYjuvzXceAOArWzeeXAO * 摘要物业管理行业与房地产行业的血亲关系，决 定了物业管理行业的行业特征和市场现状与房地产行业的相似。 在目前房地产开发公司与物业公司未能完全脱离关系的情况下， 相似性实则是依赖性，而依赖性，其实就是物业管理行业未进 入真正的市场化。目前的物业管理行业格局还没有清晰的定局， 市场处于动态的剧变之中，在一段时间内，新的市场机会会不 断出现，如果中小物业公司采用合适的经营策略，就很有可能 从小变大，由弱变强，在激烈的市场竞争中获胜。 一、物业管理行业的市场现状分析 深圳的物业管理在全国处于领先地位，其行业特
2、征和市场 现状在物业管理行业中具有极强的代表性，可以折射出全国其 它地区的物业管理的行业特征和市场现状。 纵观深圳的物业管理行业的行业特征和市场现状，大致可 以这样概括：少数几个依靠大房地产公司成长起来的大物业公 司，牢牢地控制着作为其母公司的开发公司开发的大部分楼盘， 第 2 页 同时在国内东一个西一个地占领着一些类似的楼盘；数百个中 小物业公司温顺地守着其依靠的中小开发公司开发的中小楼盘， 对非属本开发公司开发的楼盘和外地楼盘，不敢越雷池半步 （主要是越不了） 。 本来，任何一个行业的情形都会与此相似，处于风口浪尖， 能呼风唤雨的公司只有少数的几个，大多数中小公司都是默默 无闻者，其状如众
3、星捧月，或绿叶扶花。但物业管理行业与其 它行业不同的是，物业管理行业一开始并不是作为一个原生行 业诞生，而是*网站:*知音作为房地产行业的缘生行业或延展行 业诞生，甚至可以说是房地产行业的寄生行业。物业管理行业 与房地产行业的血亲关系，决定了物业管理行业的行业特征和 市场现状与房地产行业的相似。在目前房地产开发公司与物业 公司未能完全脱离关系的情况下，相似性实则是依赖性，而依 赖性，其实就是物业管理行业未进入真正的市场化。 具体体现在以下几个方面： 1.物业管理公司的大与小，强与弱的区别，主要是由房地 产开发公司的大与小，强与弱所决定的。物业管理公司的真大 与真小，真强与真弱，没有完全的物业管
4、理行业的市场背景。 2.物业管理公司的品牌，其实质是开发公司的品牌在支撑。 如果认为不是的话，我们可以想象一些著名的物业管理公司如 第 3 页 果其背后的开发公司倒闭了，它的情形会是怎么样。当然不排 除已有极少数的物业公司正逐渐走出开发公司的影子。 3.物业公司所服务的客户（业主） ，开始选择时主要是选择 开发公司，而非物业公司，也即物业公司的客户并不是在完全 自由的情况下选择物业公司的，客户没有选择的自由，是缺乏 市场化的显著特征。 4.再有，从一些在全国范围内攻城掠地、大力拓展市场的 大公司来看，其乐于表现的是，言必称又接了几个几个楼盘， 鲜有说它的管理服务特色及其品牌的内涵。如果不是出于
5、商业 机密的话，大致是因为“物业管理都差不多” 。从一些大公司的 行为可以看出，其真正的竞争力并非完全来自其物业管理服务 的优势，而主要来自其“大”和“强”的优势。 从以上的这些情形可以看出，物业管理行业还没有制订真 正属于自己的游戏规则，现在的物业管理行业奉行的是房地产 行业的游戏规则，而非作为服务行业的物业管理行业的游戏规 则，其原因是物业管理行业未能做到真正完全的市场化。 但不管怎样，物业管理作为一个新兴的行业，其真正的市 场化一定会到来。在完全的市场化下，行业将制订属于自己的 游戏规则，物业管理公司将奉行这种游戏规则。而目前，在游 戏规则未完全清晰制定的情况下，如果仅作为一个物业管理公
6、 第 4 页 司而言，大公司与小公司是站在同一道起跑线上的，机会亦等 同。在机会等同的情况下，优势是决定胜出的前提。但必须看 到，大公司与小公司的优势都是相对的，大公司有大公司的优 势，小公司有小公司的优势，很难说谁的优势更具有竞争力。 这样，优势也只是一个理论上胜出的“假设” ，是一支握在手中 的上上签，而非实际上的真正把握，在结果产生之前，没有真 正的胜利者。 在新规则下的大公司与小公司处于均势，中小物业管理公 司的希望正在于此。如果中小物业公司采取恰当的经营策略， 则完全可以经过几轮行业洗牌后由小到大，由弱而强，由强而 胜。 二、中小物业公司的经营策略 根据物业管理行业的以十所述的市场现
7、状，中小物业管理 公司并不是完全没有希望，并不是要完全听命于其所依赖的开 发公司求得生存，相反，中小物业管理公司在行业市场化的进 程中，是一个独立的主体，有自己的意志，只要采取合适的经 营策略，完全有可能从小到大。 中小物业管理公司可以考虑采用以下一些策略，组合运用， 逐渐形成自身的竞争优势。 第 5 页 （一）夯实基本功 在完全市场化的环境下，物业管理公司的核心竞争力，最 终取决于其经营管理的基本功。基本功可以从下面几个方面来 加强、夯实。 理清物业公司与开发公司的关系，建立合理的体制。物业 公司与开发公司的关系不清，从根本上制约了物业公司的发展， 有不少人认为，理清二者关系的主体是开发公司
8、，其实从物业 管理公司经营的角度来看，理清二者关系的主体应在物业管理 公司。中小物*网站:*知音业管理公司往往与开发公司的关系很 密切，更易于与开发公司沟通协商，应主动推动二者脱离的进 程，确立物业管理公司相对独立的地位，建立适宜物业公司发 展的体制。 加强专业化建设。中小物业管理公司应在安全管理、维修 保养、清洁绿化、社区文化等各方面切切实实地加强专业化建 设，在自己的领域内成为各方面的专家。 抓好管理处的经营。中小物业管理公司辖下一般只有几个 管理处，数目不多，应立足于管理处的经营，将每个管理处经 营成精品。要将管理处经营铸成精品，就要下大力气抓好管理 第 6 页 和服务。一个管理处从其职
9、能来看，完全可以作为物业管理公 司属下的一个独立经营的“分公司”来经营，这个“分公司” 要自主经营，自负盈亏，在总公司的指导原则下，建立完备的 管理机制和向业主提供灵活的、富有特色的服务。同时，管理 处要大力培养人才，为公司的进一步发展壮大提供必要的人才 储备。 在目前大的物业公司抬头大力开拓市场的急进情况下，他 们往往忽视了基础建设，而这正是中小物业公司的机会所在， 中小物业公司因为小，所以更容易把基础打得更扎实，更容易 铸就精品。 （二）概念领先 中小物业公司因为小，力量集中，可以对客户的需求作非 常深入的研究分析，在此基础上，提出一些新的经营概念，以 新的经营概念在行业中取得突破，提高自
10、己的知名度和树立自 己的品牌。在未完全市场化的情况下，大的物业公司所持的经 营理念和执行的路线，未必就代表了物业公司经营的真理。大 的物业公司在一个经营概念的形成、实施、到总结而成整个公 司的本文来自*之音网，在百度中可以直接搜索到*知音网站经 营指导方针，往往是一个相当漫长的过程，经营的效果如何， 经营方针对与错，要经过长时间的验证，如果中途要发生改变， 第 7 页 就更加麻烦，这就是大公司易于僵化的原因。而中小物业公司 包袱非常小，要采用一种新的经营概念，对其进行试验，会非 常容易，即便是错了，也容易改正过来。这样，这种允许不断 对新的经营方法作尝试的机制和环境，更有利于公司的成长。 中小
11、物业公司应该发挥这种优势，大胆尝试一些新的经营思路， 形成自己的经营特色。 （三）服务领先 服务领先，这是中小物业管理公司最容易取得突破的途径。 中小物业公司管理的小区本身就比较小，对业主的情况掌握得 非常清楚，与业主接触很近很多，完全可以提供“一对一”式 的个性化服务。有了“一对一”的条件，就可以根据业主的情 况提供量身定做的服务内容，物业公司不但担当了小区公共管 理者的角色，还担当了业主的生活顾问和生活管家。中小物业 公司通过提供这种贴身的服务，将与业主的关系拉得很近，而 业主也将物业公司融入了自己的生活中去，须臾不能离开。服 务如果达到了这种层次，则中小物业公司具备了强大的生存力， 其壮
12、大仅是一个时间的问题。当大的物业公司手握大量资金， 动用多种高层关系在市场中进行攻城掠地、抢占客户的时候， 正是中小物业公司在服务方面苦练内功的大好时机。 （四）横向联合，资源共享 第 8 页 与大公司依靠实力的市场扩张力相反，中小物业公司往往 处境孤立，经济实力不足，人际关系薄弱，要单靠自身力量冲 向市场，实在太难。从目前行业中所举办的一些活动来看，几 乎听不到中小物业公司的声音，他们完全被一些较大的物业公 司遮住了。这种情况下，中小物业公司应横向联合起来，组成 关系联盟，共享各种资源：人才智力共享、信息共享、经验共 享、方法共享、供应商共享等。共享资源后的中小物业公司可 以形成一个“虚拟的大物业公司” ，在一定程度上可以与大的物 业公司竞争。 （五）创造模式品牌 一个企业的竞争力往往不是来自其自身的力量大小，而是 来自其品牌。而品牌有实力品牌和模式品牌两种。实力品牌是 完全依靠企业经济规模实力、在市场中的绝对垄断地位；而模 式品牌，依靠的是企业采用的经营模式的独特性，如麦当劳一 类富有特色的加盟店、连锁店，不同的店，却采用相同的模式。 中小物业公司在实力不如人的情况下，单靠其经济实力难以树 立品牌，这种情况下，就要创造模式品牌。可以这样创造模式 品牌；几个中小物业公司联合起来，共同开本文来自*之音，更 多精品免费请登陆*