人才培养方案.pdf

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1、1 人才培养项目方案 一、目的 为满足公司的人才发展需要，打造人才梯队， 保证人才供应， 避免因人才建备不足影响 公司发展。同时，更好的进行员工职业发展规划，实现企业和员工的共赢，特拟定本方案。 二、适用范围 适用于宏原关系企业所有分子公司。 三、管理职责 序号岗位 / 小组名称具体人员工作职责 1 项目经理董事长 1、负责项目整体的统筹管理； 2、负责项目关键节点工作的检查和推动； 3、负责人才养成后的人才晋升、淘汰等签核； 4、负责项目组的授权管理。 2 项目管理办公 室 四大系统负责人、 特助、人事高专、 各单位一把手 1、在项目经理的领导下按授权推动项目各项工作的开展； 2、对项目组的

2、工作进行检查，并及时通报； 3、负责跨部门的沟通协调； 4、负责人才培养组的通用管理能力培训组织及实施； 5、负责对项目组的输出结果进行验收，并提出奖励或处罚意 见，报项目经理核准后执行； 项目经理 项目管理办公室 人才培养组 知识管理组资格认证组 管理序列 生产序列 销售序列 技术序列 支持序列 顾问师傅徒弟 2 6、针对项目涉及的重要岗位及人事，有推荐权、评估权和奖 励提报权。 3 人才培养组各单位一把手 1、是本单位人才培养的第一负责人； 2、统筹人才培养中的业务技能和业务流程标准化培训工作； 3、负责按岗位序列开展对应的岗位技能培训； 4、负责师傅带徒弟制的具体执行； 5、负责人才培养

3、文化氛围的营造，并宣导实施。 4 知识管理组管理课负责人 1、负责知识管理办法的拟定及组织执行； 2、负责知识管理文件的收集、整理和管理； 3、不定期组织知识文件的内部审核。 5 资格认证组行政系统总监 1、负责组织各单位共同拟定关键岗位任职资格标准； 2、负责岗位资格认证小组的选拔、培训和协作分工； 3、负责培养对象的岗位资格认证。 6 顾问 被培养岗位的上 上级 1、负责人才培养过程中提供建议、指导； 2、负责协助师傅对徒弟进行培养； 3、负责协助师傅进行培养效果验证及培养方式改善。 7 师傅 被培养岗位的主 管 1、负责履行师傅职责，根据徒弟实际情况，拟定培养计划并 实施； 2、负责人才

4、培养过程中涉及的知识文件提报； 3、负责定期对培养效果进行检查和改善，保证培养目标达成。 8 徒弟 具体被培养的人 员 1、负责遵从师傅和顾问的要求执行具体工作； 2、定期接受项目组的考验和检查； 3、正确的认识自己，开放、坦诚，尊师重道。 四、具体内容 1、人才梯队 1.1 各单位根据公司实际，设三个梯队， 第一梯队为经理级、第二梯队为课长级、第三个梯 队为组长级，第一梯队、第二梯队和第三梯队的人员结构比例分别是1：3：9； 1.2 为保证人才池的充裕性，所有目标岗位人员与培养对象按1： 3 的比例进行培养和训练， 择优选拔； 1.3 三大梯队的培养比例与人数由各单位根据公司架构和未来业务发

5、展情况自行拟定，提报 行政系统审核通过后开始实施。 2、培养对象的选拔 2.1 原则上， 培养对象的选拔由各单位自行提报，四大系统对提报的人员审查不合格的，可 由四大系统联合各单位一同选拔，物色合适人选； 2.2 培养对象的选拔注重基本素养、价值观和可塑性， 选拔出的名单进入公司的预备人才 池名录，并按统一的规划进入人才培养程序实施培养。 3 3、师傅、顾问、徒弟的权责 3.1 师傅由徒弟的上级主管或部门资深骨干担任，负责徒弟的成长教育和训练；师傅每周/ 月须拟定具体的人才培养计划，报顾问审议通过后，按计划开展培训； 3.2 师傅对徒弟的培养须纳入当事人的绩效考核中，考核标准和计分方式见师傅/

6、徒弟绩 效考核表； 3.3 顾问由被培养对象的上上级主管或部门内具备顾问资质的人员担任，负责人员培养过程 的监督、指导和咨询工作； 3.4 徒弟是具体的被培养对象，负责在师傅和顾问的指导下，按具体的培训计划实施训练和 教育，并定期提交学习总结，与师傅、顾问保持良好沟通，保证学习计划顺利达成。 4、人才培养 4.1 根据公司实际情况，人才培养主要通过师傅带徒弟、轮岗、参与项目、职务代理、培训 学习等方式培养； 4.2 为培养人才， 保证管理干部技能的全面性，所有管理干部都应无条件执行公司的轮岗机 制，具体由人才培养组负责人提出，按权限核准后执行； 4.3 师傅带徒弟时， 师傅须根据徒弟的工作任务

7、、岗位任职资格和综合条件拟定人才培养 计划 。其中，能力培养包含专业技能培养、标准化业务流程培训和通用素质能力培养 等三个方面： . 专业技能培养主要由师傅、顾问进行传授和培训，以工作任务形式进行训练，专业技能、 知识教育培训相结合，快速达到胜任工作岗位； . 标准化业务流程培训，由各岗位序列统一收集部门知识文件提交知识管理组备案存档， 供公司内部有需要的员工查阅学习，知识文件不限于部门的制度、流程和表单； . 通用素质能力培养主要由项目管理办公室根据通用素质能力项目，开展通用管理培训， 如：人际沟通、团队建设、目标计划管理和情绪管理等。 5、稽查 5.1 项目管理办公室定期和不定期对人才培养

8、组、知识管理组和资格认证组的工作进行稽 查，保证各项工作有效推进； 5.2 针对人才培养组的工作稽查主要从人才培养计划方面进行稽查， 以促进学习计划的 有效达成； 5.3 针对知识管理组，主要从知识文件的收集、整理和管理方面进行稽查，以确保知识文件 的统一管理，降低因人员流动产生的风险； 4 5.4 针对资格认证组，主要从任职资格标准构建、认证的方式/流程等方面进行稽查，保证 认证的信度和公正、公平， 并从结果角度， 对最终认证通过的人才数量和质量进行稽查 确认。 6、知识管理 6.1 知识管理包含但不限于：制度、流程、标准作业指导书、产品有关的基础资料（如：图 纸、结构、材料和其它参数）、设

9、备的基础资料（性能、参数、产能和操作说明等）、 开发过程形成的标准化资料和IATF16949包含的一阶、二阶、三阶和四阶文件等； 6.2 知识管理由各单位管理课收集、整理和管理， 根据实际需要分电子档和纸质档（电子档 为主），形成知识文件清单，并根据岗位权限进行授权阅览； 6.3 知识管理组每月收集一次知识文件，每个季度进行一次只是文件的评审，保证知识文件 的连续性和有效性。 7、资格认证 7.1 岗位任职资格主要从基本条件（学历、工作年限、岗位任职时间和年龄等）、岗位胜任 力（知识、技能和通用管理能力等）和绩效标准（绩效水平）等几个方面进行认证； 7.2 各岗位的任职资格标准由行政系统组织各

10、单位共同制定，形成各关键岗位的 岗位任职 资格标准； 7.3 岗位资格认证小组由行政系统总监联合被认证岗位的上级主管、横向部门主管和对应系 统总监组成评委小组进行认证； 7.4 岗位资格认证形式有：笔试、领导小组面谈、文件筐和360 度访谈等，认证结果以岗 位任职资格评价表体现； 7.5 认证通过的，由行政系统统一颁发岗位任职资格证书，并纳入公司的正阶干部人 才库，以随时备用。 8、师傅激励 8.1 第一梯队的培养周期是2 年（含试岗1 年），第一梯队的培养周期是1 年（含试岗6 个月），第三梯队的培养周期是6 个月（含试岗3 个月）； 8.2 人才培养结束后，培养对象为第三梯队的，每通过资格

11、认证1 人，师傅和顾问分别奖励 1000 元、 600 元；培养对象为第二梯队的，每通过资格认证1 人，师傅和顾问分别奖 励 2000 元、1200 元；培养对象为第一梯队的，每通过资格认证1 人，师傅和顾问分别 奖励 3000 元、 1800 元。 9、人员晋升与淘汰 5 9.1 所有管理干部聘期制为一年，一年聘期到期后，重新竞聘上岗。另，管理干部在任职期 间应根据公司需要进行调岗或外派； 9.2 干部在任职期间，绩效考核连续3 个月不达标（ D 级）的，直接免职处理，视情况担任 副职或代理岗位； 9.3 所有管理干部都设一、二级代理人，职务代理人名册由各单位管理课统一备案；经 理级（含）以

12、上岗位设正、副职，副职为一级代理，另设二级代理，二级代理为副职的 一级代理； 9.4 原则上， 正职免职或空缺的，由副职任职，即正式管理岗空缺或免职的，由一级代理人 任职，必要时，采取竞聘上岗； 9.5 各级管理干部的代理人根据人才认证通过情况和代理期间工作表现每年进行调整，以保 证人才梯队的活性和完备度。 五、附则 1、本方案由行政系统拟定，解释权归行政系统； 2、本方案一经董事长签批，立即生效，先在广州厂试行6 个月，后正式开始执行； 3、本方案执行过程中，出现内容相似或抵触的，经行政系统组织各单位研讨后，明确新办 法执行； 4、本方案执行过程中，出现不适宜、不合适的，由行政系统负责修订。

13、 六、附表 1、预备人才池名录； 2、人才培养计划； 3、师傅 /徒弟绩效考核表； 4、知识文件清单； 5、职务代理人名册； 6、岗位任职资格标准； 7、岗位任职资格评价表； 8、岗位任职资格证书。 6 人才培养方案推进计划表： 序号大项工作具体工作事项责任人时间节点备注 1 前期准备工作 方案签批 宣导执行 2 各单位建立预备人才 池 拟定储备人才的选拔标准 组织实施人才选拔 3 师傅带徒弟 拟定师傅带徒弟操作细则 选定师傅和顾问 拟定人才培养计划 师傅 /顾问绩效考核 4 通用管理能力培训 通用管理能力培训课程规划 培训讲师（内训和外训） 培训运营管理 5 知识管理 拟定知识管理办法 收集

14、知识管理文件 知识文件审核与授权管理 6 项目阶段性工作管理 与推进 拟定项目激励办法（含会议管理） 项目过程管理 7 岗位任职资格管理 岗位任职资格标准构建 建立岗位任职资格认证管理办法 资格认证实施 8 员工晋升管理 建立晋升、聘期管理、轮岗等管 理办法 晋升、轮岗执行 9 项目收结 颁发资格认证通过证书 师傅、顾问奖励 总结经验、持续改善 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。 B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。 C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。 7 C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或

15、劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。 C成本报表是对外报告的会计报表。 C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。 C成本会计的对象是指成本核算。 C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。 C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。 D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。 F“废品损失”账户月末没有余额。 F 废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。 F 分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行

16、成本结转。( ) G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错 G工资费用就是成本项目。( ) G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对 J 计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。( ) J 简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。( ) J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。 J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错 K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。

17、 P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。 Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。 Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。() W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对 Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。 Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差 异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。() Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对 Z 直接生产费用就是直接计人费用。X Z 逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。 A 按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末( 可能有月末余额/ 可能有借方余额/ 可能有贷方余额/ 可能无月末余额)。 A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于( 季节性生产企业)