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1、DHL国际快递SWOT分析报告,单位：东莞南城物流中心DHL协作小组 日期：2011年4月28日,定义国际快递业,国际快递服务，是指专业公司以收 取高运费为代价，派遣所属从业人 员将客户之有价证券(票据、提单 等)、商业文件或货物样品等，以最 迅速的方法专程带往国外的收件地， 交付收件人的一种服务业,一、产业概状,主要服务文件与包裹(75:25) 快速成长的市场 总收益34亿美元(1989) 300亿美元(2000) 占空运市场百分比5%(1995) 40%(2015)预计,包裹快递之作业流程,寄件人,收件人,(1)通知取件 (2)专人收件 (3)托运单交付,快递公司寄发国承办处,(4)提单交
2、付,(8)计算机传输寄送通知,快递公司收件国承办处,寄发国机场旅客通关,航空器,目的国机场旅客通关,(13)通知寄达,(7)装货,(9)空中运送,(12)送件,实体流,信息流,(6)填具文件报关,(5)物品运送,(11)运送,(10)进口文件 填据报关,文件快递之作业流程,寄件人,收件人,(1)通知取件 (2)专人收件 (3)托运单交付,快递公司寄发国承办处,(4)提单交付,(8)计算机传输寄送通知,快递公司收件国承办处,专差,寄发国机场旅客通关,航空器,目的国机场旅客通关,专差,(12)通知寄达,(10)运送,(5)分类汇总,(6)购票订位,(7)搭机,(9)空中运送,(11)送件,实体流,
3、信息流,二、竞争者分析,注1:分别为包裹与文件之比例 注2:单位为亿美元 注：以上数据来自：www.dhl-,Fedex,创立于1973，重点在北美市场 1987-1991大量并购，扩展文件递送业务 在台湾有45%的市占率,UPS,以包裹为主，强调低价而非快速 策略目标为 发展一些可以满足顾客需要的解决方 案以成为世界包裹运输的领导品牌,TNT,曾为澳洲公有运输公司 之前重点在文件快递 现在重心在重物运输,三、顾客服务要素,三、顾客服务要素,四、公司背景与组织,DHL营运成长,四、公司背景与组织,12 Hubs,亚洲- 香港、新加坡 澳洲- 雪梨 北美- 纽约、迈阿密、辛辛那提 南美- 里约
4、非洲- 内罗毕 欧洲- 伦敦、罗马、布鲁塞尔,四、公司背景与组织,航空机使用策略,联邦快递- 拥有庞大自主机队，较无弹性 DHL-使用不同的国际运送者、使运送网络较有弹性、效率,四、公司背景与组织,DHL全球任务说明,完全致力于了解和满足顾客的需求，为每一位客户提供适当的服务、产品和价格 透过利润成长和再投资的获利确保企业的长期成功 一个鼓励成就，热情和团队精神以及提供员工有较多发展和成长机会的环境 一个为顾客排程，追踪，追溯和管理信息/沟通的state-of-the-art全球信息网络 资源的配置与DHL是一个全球企业的认知相符合 当与中心管理网络结合运作时，一个专业组织能够维持地区的主动权
5、和地区决策权,四、公司背景与组织,各家快递公司的评比,五、SWOT分析,商誉品牌形象 质量可靠的服务 全球网络服务系统计算机追踪查询运送状况 专业的员工DHL全球的专业海关经理人可和五大欧洲国家的海关直接网络联机 弹性定价能力 全球快速运送能力 组织有弹性如总部、区域经理与代理商的弹性运用,Strength,Weakness定价比竞争者高 定价系统复杂 Opportunity空运快递业预期成长 策略联盟 因特网交易日益成熟 Threat新科技的进步- 如电子邮件减少文件传递的需求,六、公司策略,一般策略 对购买者的议价能力 对供应者的议价能力 进入障碍 销售通路 (6)法令的规定策略简表,六、
6、公司策略,(1) 一般策略,1. 集中度： 密集：主要竞争者，服务网介于185-219国之间 台湾：以DHL在台据点采与7-11 2. 产品差异化： 服务项目差异性不大 各厂商皆着重于提高顾客服务或保障 3. 成本状况： 高额成本：空、陆运之交通工具，或计算机设备,六、公司策略,(2) 对购买者的议价能力,消费群为机构团体，故购买量与总值都非常的高。 加上各家国际快递提供服务的项目差异度低所以转换成本低。 同时厂商间的竞争相当激烈，所以对买方而言，价格敏感度很高。 综合上述，可知对购买者的议价能力较低。,六、公司策略,(3) 对供应者的议价能力,1. 国际快递公司的规模皆有一定程度，故在采购上
7、都是大规模的订购。 2. 国际快递公司的垂直整合程度相当高，为了掌握时间，避免假借他人之而使得利润降低，故从人员训练、运输工具、保险、报关等，皆公司自己完成。 故国际快递公司对其供应者的谈判力高。,六、公司策略,(4) 进入障碍,1. 规模经济：由自己的机队运送，如此可藉由转运站的功能“重新将同一路线的货件，分派在同一货机上，使装货率提高“以达到规模经济，降低运送成本。 2. 资本需求：需以飞机、机车、货车来作为交通工具，还需大量计算机、人力，所以需要大量的资金供应。 3. 产品差异化：服务项目差异性低。 故对于潜在进入者而言，其进入障碍较低。,六、公司策略,(5) 销售通路,国际快递产业须有
8、全球的销售网络，不是很容易就可以触及的。,六、公司策略,(6) 法令的规定,运承揽业管理规则”规定，国际快递业者须领有甲种航空货运承揽业许可证，并与三十个以上的国家或地区同业联锁经营。综合以上所述此产业的进入障碍很高。,六、公司策略,如何维持生存？成功关键因素：,1、 大量的资金，以投入设备的购置、人员的管理 2、相关的科技计算机、信息设备需完齐全，以节省人力成本及时间 3、国际快递需大量的人力资源，以从事配送机器设备的操作等。人才管理很重要。,六、公司策略,未来挑战课题,其一，厂商所提供的服务项目相当类似，再加上国际快递产业主要顾来源为商务机关团体。 其二，厂商目前面临其主力市场，主要为欧美
9、地区，但已逐渐达饱状态。,六、公司策略,可以强化的面向,1.加强服务的质量（ex:速度、可靠性） 2.塑造与同业不同的形象（提升差异化） 3.创造更多的附加价值（ex:保证准时送达，否则退钱） 4.稳定既有的顾客（ex:会员制） 5.开拓新的客源与市场,六、公司策略,解决方式：1.加强服务的质量,当地国家政府合作，在机场上建立专属作业区 与当地地主国通路、物流业者策略联盟，以快速霸占整个地主国的强势通路，拓展服务据点,六、公司策略,解决方式：2.建立顾客关系,成立DHL会员制，一方面可以建立长期顾客关系，并且可以针对经常往来的顾客有一些特殊的加值服务,六、公司策略,解决方式：3.开拓新市场,投
10、资于亚太地区的基础建设，将资源由欧美地区转投资亚太地区,七、经营策略,七、经营策略,七、经营策略,八、DHL的定价策略,(1) 价格领导策略,目前的DHL定价，高出一般竞争者 利用本身的快递速度以及送件的保证，向消费者收取较高的费用。 这样的策略也是与竞争者做一个区隔。让消费者觉得DHL提供的服务是较快速、质量较高的 在这个领导策略最重要的前提是，DHL必须继续谨慎的处理速度上的差异化。,八、DHL的定价策略,(2) 混和定价,兼顾效率与弹性，混和式定价显然是最佳的选择者 总部建立价格制订小组，成员包含总部及各地区的管理人员，共同制定一套标准的定价标准 PRISM系统是这个方法的核心 各地成立
11、利润中心，管理者依据负责各地的利润以及市场的开发，将之应用至PRISM，在各地订出针对市场的合理价格,八、DHL的定价策略,(3) 价格结构,包裹和文件的价格应该定为不同，建议包裹可以采取比较低廉的价格 针对不同产业，收费应该相同，避免为不同的定价投入过高的成本 目前依照收月费、次数折扣、每半公斤累计计价等方式 各地不同的重量间距，总部交由各地利润中心决定,八、DHL的定价策略,(4) 折扣策略,各地的业务代表依旧维持着相当的折扣权限，然后与每个顾客签订契约 一般个人散户客户，则依照每个地方的价格，并不予以折扣 总部是以PRISM作为每个利润中心的考核,八、DHL的定价策略,(5)跨国性客户的
12、服务策略,DHL跨国性合约只有十个，占营收的1之多，相当于一千两百万美元 跨国企业因性质分散，常与两家以上的快递企业合作，造成市场的分散 DHL必须制定一套全球一致的定价系统 跨国性企业的需求量一定比较大，获利可观，价格就有修正的空间。可以设计特殊的服务 折扣范围的增加、统一的定价模式，希望可以降低目前市场分散的现象，提高获利,八、DHL的定价策略,(6) 策略简表,总部 成立定价小组，制订简易PRISM为全球基准 利润中心 以PRISM为基准，制订因地制宜的价格 业务代表 1、跨国性企业（MNC） 市场区隔：全球统一定价 2、中小型企业 提供折扣 3、散户 各地标准 定价,九、结语,国际物流业愈来愈重要 降低成本、提高服务、on the right time都是重要课题。,12 27,