公司员工绩效考核管理制度.doc

《公司员工绩效考核管理制度.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《公司员工绩效考核管理制度.doc（45页珍藏版）》请在三一文库上搜索。

1、XXX 公司公司 员员工工绩绩效效考考核核管管理理制制 度度 目目 录录 第一章第一章总则总则1 第二章第二章考核管理的组织结构考核管理的组织结构2 第三章第三章考核的维度和标准考核的维度和标准4 第四章第四章考核主体和客体考核主体和客体15 第五章第五章考核程序考核程序16 第六章第六章高层管理人员考核方法高层管理人员考核方法17 第七章第七章中层管理人员考核方法中层管理人员考核方法21 第八章第八章普通员工考核方法普通员工考核方法28 第九章第九章临时性任务考核管理方法临时性任务考核管理方法34 第十章第十章项目系数和阶段系数项目系数和阶段系数36 第十一章第十一章申诉及其处理申诉及其处理

2、38 第十二章第十二章附则附则41 前言前言 为提高 XXXX 公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员 工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕企业的发展目标，高效地完成工作任务， 根据企业目前的实际情况，特制定本管理办法。 第一章第一章 总则总则 第一条第一条 适用范围 本办法适用于企业所有员工。 第二条第二条 考核目的 1. 通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性； 2. 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 3. 通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平； 4. 通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工 作水平和综合素质水平，从而有效提升企业的

3、整体绩效和整体员工素质。 5. 通过目标逐级分解和考核，促进企业经营目标的实现； 第三条第三条 考核原则 1. 以提高员工绩效为导向； 2. 定性考核与定量考核相结合； 3. 多角度考核； 4. 公平、公正、公开原则。 第四条第四条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1. 薪酬分配； 2. 职级、职档和工资晋升； 3. 岗位调整； 4. 员工培训； 5. 荣誉的评比等。 第二章第二章 考核管理的组织结构考核管理的组织结构 第一条第一条 组织构成 XXXX 公司考核体系的组织构成包括绩效考核管理委员会、人力资源部、 下属公司人力资源管理部门、中高层管理人员和普通员工。 第二条第二

4、条 考核组织机构及职责划分 （一）（一） 绩效考核管理委员会绩效考核管理委员会 绩效考核管理委员会是由 XXXX 公司高层管理人员和人力资源部经理组成的 临时性机构，是 XXXX 公司考核的最高决策机构，承担以下职责： 1. 考核制度及相关制度制订和修订的审批； 2. 月度和年度考核结果的评议和审批； 3. 员工工资的调整和年度考核等级比例的确定； 4. 员工考核申诉的最终处理； 5. 与考核相关的非常规事项的处理。 （二）（二）XXXX公司人力资源部公司人力资源部 是 XXXX 公司总部考核工作具体组织执行的常设机构，也是下属公司考核 工作的监督和指导机构，主要负责： 1. 拟定 XXXX

5、公司考核管理制度； 2. 收集 XXXX 公司总部和下属公司员工对考核工作的反馈意见，并加以分 类、汇总、分析； 3. 负责 XXXX 公司总部考核的组织、培训和指导； 4. 对下属公司考核各项工作进行培训和指导； 5. 对 XXXX 公司总部以及下属公司的考核过程进行监督与检查； 6. 汇总统计 XXXX 公司总部考核评分结果和下属公司考核统计结果，形 成考核总结报告； 7. 协调、处理 XXXX 公司总部和下属公司关于考核申诉的具体工作； 8. 对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行 纠正、指导与处罚； 9. 为 XXXX 公司员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降

6、、岗位调 动、培训、奖励惩戒等的依据； 10. 对考核制度提出修改建议； 11. 履行其他与考核相关的、应由人力资源部履行的职责。 （三）（三） 下属公司人力资源管理部门下属公司人力资源管理部门 是下属各公司考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责： 1. 根据 XXXX 公司考核管理制度，拟定本公司考核管理制度，报上一级 企业人力资源管理部门审核，XXXX 公司人力资源部审批后执行； 2. 收集本公司员工对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析， 然后报到上一级企业人力资源管理部门； 3. 负责本公司考核的组织、培训和指导； 4. 对本公司的考核过程进行监督与检查； 5. 汇总统计本公司

7、考核统计结果，形成考核总结报告，并上报到上一级 企业人力资源管理部门； 6. 协调、处理本公司关于考核申诉的具体工作，并负责上报； 7. 对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行 纠正、指导与处罚； 8. 为本公司员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、 培训、奖励惩戒等的依据； 9. 对考核制度提出修改建议； 10. 履行其他与考核相关的、应由人力资源管理部门履行的职责。 （四）（四） 中高层管理者的职责中高层管理者的职责 1. 负责制定本部门员工工作计划、考核指标并制定下属的考核表； 2. 负责本部门员工考核和等级评定； 3. 配合人力资源管理部门协调、处理

8、本部门（单位）关于考核工作的申 诉； 4. 负责根据考核结果帮助员工制定改进计划； 5. 履行其他与考核相关的，应该由中高层管理者履行的职责。 （五）（五） 普通员工的职责普通员工的职责 1. 负责对直接领导的管理绩效进行考核； 2. 履行其他与考核相关的，应该由其履行的职责。 第三章第三章 考核的维度和标准考核的维度和标准 第一条第一条 考核维度考核维度 考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度 维度、能力维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期 间采用不同的考核维度、不同的测评指标。 （一） 绩效维度： 绩效是指被考核人员所取得的工作

9、成果，从以下三个方面考核： 1. 任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况；包括每个岗位的岗位 职责指标（具体参见XXXX 公司关键考核指标库 ） 。 2. 周边绩效：考核工作（业务）相关部门的团队合作精神，促进工作流 程在部门间的顺利推进。 3. 管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。 （二） 能力维度： 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能 力。 （三） 态度维度： 指被考核人员对待工作的态度。 第二条第二条 任务绩效指标的考核标准任务绩效指标的考核标准 1.1. 任务绩效指标的设立任务绩效指标的设立 每年初始阶段，根据岗位职责规定的工作任务和本年

10、度 XXXX 公司和下属公 司各自的工作重点和部门工作重点，由考核主体制定考核客体的当期考核指标， 人力资源管理部门收集当期考核指标，形成考核表，报上一级企业人力资源管 理部门和绩效考核管理委员会审批后实施。 考核指标的更改需经被考核者、其直接上级和人力资源管理部门商定，并 报绩效考核管理委员会批准后，更改方可生效。如有争议，绩效考核管理委员 会有最终裁决权。 2.2. 任务绩效指标设立的要求任务绩效指标设立的要求 重要性：指标项不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关 键性工作作为考核指标，例常性的工作不必纳入考核指标； 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须是考核对象所能

11、影响 或改变的； 挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一 定的挑战性； 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标 为基准； 3.3. 考核指标的权重考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同 的考核人评价时的相对重要程度。具体权重可以根据 XXXX 公司和下属公司的 工作重点来确定。 “单项否决”指标：对特别重要，影响部门整体工作的指标可由直接上级 设立为单项否决指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指标对 应的分值为 0 分。 4.4. 考核记录考核记录 考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标

12、和权重由被考核者上级向其 说明并经过讨论后达成共识。同时，考核主体对被考核人的考核维度和指标充 分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，同 时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。 5.5. 考核评分考核评分 考核表中的所有考核指标均按照百分制（满分为 100 分）打分。对于每项 考核指标，按照 A、B、C、D 四个评分等级评分（对于每个等级可以确定一个 具体的门槛，这个具体的门槛可以根据企业的具体情况来确定。例如对利润目 标，完成目标值的 120%以上算作超出目标，完成 100%119%算作达到目标， 完成 80%99%算做接近目标，完成 79%以下算作远低于目标）

13、 ，每一评分等级 有各自的分数区间，具体定义和对应关系见 3-1 表和 3-2 表： 表 3-1 任务绩效评分等级定义表 等级ABCD 超出目标达到目标接近目标远低于目标 定义 实际表现显著超 出预期计划/目标 或岗位职责/分工 要求，取得特别 出色的成绩 实际表现达到预 期计划/目标或岗 位职责/分工要求， 取得比较出色的 成绩 实际表现基本 达到预期计划/ 目标或岗位职 责/分工要求， 有明显不足或 失误 实际表现未达 到预期计划/目 标或岗位职责/ 分工要求，有 重大失误 表 3-2：评分等级分数表 评分等级评分等级ABCD 定义定义超出目标达到目标接近目标远低于目标 得分得分10090

14、8575706050 以下 第三条第三条 周边绩效的考核标准周边绩效的考核标准 管理人员的周边绩效主要从管理人员所在部门对其需要配合部门（工作流 程上有相互配合关系）的配合需求的满足情况来进行评价，可以继续分为主动 程度、响应时间长短、解决问题时间长短、信息反馈及时程度和服务质量状况 等五个方面。同公司不同的部门之间，根据配合紧密程度，周边绩效的权重也 不相同（下属公司部门和 XXXX 公司相应部门也存在周边绩效评价） 。具体定义 见 3-3 表，具体评分参见表 3-2。 表 3-3 周边绩效评分等级定义表 A AB BC CD D 指标项目指标项目 超出目标超出目标达到目标达到目标接近目标接

15、近目标远低于目标远低于目标 主动性经常主动去其 他部门询问， 是否有工作协 作需要 有时去其他部 门询问，是否 有工作协作需 要 几乎不去其他 部门询问，是 否有工作协作 需要 从来不去其他 部门询问，是 否有工作协作 需要 响应时间其它部门/人员 提出合理工作 协助要求时， 每次及时响应 其它部门/人员 提出合理工作 协助要求时， 多数及时响应 其它部门/人员 提出合理工作 协助要求时， 少数及时响应 其它部门/人员 提出合理工作 协助要求时， 从不及时响应 解决问题时间尽快协助，解 决问题远低于 预期时间 尽快协助，解 决问题在预期 时间内 尽快协助，解 决问题超出预 期时间 对于需协助解

16、 决的问题根本 不处理 信息反馈及时协助工作完成 后，每次都及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员 协助工作完成 后，多数能及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员 协助工作完成 后，偶尔能及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员 协助工作完成 后，从来没有 及时将完成情 况反馈到要求 协助部门/人员 服务质量其他部门对协 助工作结果非 常满意 其他部门对协 助工作结果比 较满意 其他部门对协 助工作结果不 太满意 其他部门对协 助工作结果很 不满意 第四条第四条 管理绩效的考核标准管理绩效的考核标准 管理绩效主要考核管理人员对直接下属管理和业绩指导的有效程度，主要 反映在五个方

17、面：沟通效果、工作分配、业务指导、下属发展和管理力度等。 具体评分等级定义标准见 3-4 表，具体评分参见表 3-2。 表 3-4 管理绩效评分等级定义表 A AB BC CD D 指标项目指标项目 超出目标超出目标达到目标达到目标接近目标接近目标远低于目标远低于目标 沟通效果 与下属沟通顺 畅，人际关系 和谐；下属碰 到各种问题愿 意主动和上级 沟通 与下属保持良 好的关系，经 常与下属进行 有效的沟通 能够与下属沟 通，但是存在 沟通不完全现 象 难以和下属沟 通，下属不愿 意和上级沟通， 上级难以了解 下属的想法 工作分配 合理分派工作， 充分发挥下属 潜能；对下属 工作中的重要 问题及

18、时给予 指导；能清楚 员工完成情况 根据下属的个 性和能力合理 地分配工作， 并能给予必要 的指导；清楚 大部分员工完 成情况 给下属分派工 作基本能让下 属满意，没有 明显的忙闲不 均现象；有时 会指导下属工 作；基本清楚 员工完成情况 给下属分派工 作存在较大问 题，导致严重 下属不满意； 基本不能指导 下属工作；不 清楚员工完成 情况 业务指导 对下属的绝大 多数问题都能 提供比较满意 的指导 对大部分问题 能够与成员进 行有效讨论 对一部分问题 能够提供一定 指导 仅有一小部分 问题能够与成 员进行有效讨 论并指导 下属发展 帮助全部下属 明确自己的发 展道路，并且 得到下属认同； 随

19、时指出下属 的改进点 关心大部分下 属的个人发展， 并能提出改进 的要求或建议 对下属的自身 发展会提出一 些意见，也能 偶尔提出改进 要求 不能让下属明 白自己的发展 方向，并且基 本不能指出下 属的改进点 管理力度 下属行为成为 其他部门员工 效仿的榜样 能够严格规范 下属行为 基本能够规范 下属行为 难以规范下属 行为 第五条第五条 态度维度考核标准态度维度考核标准 态度维度反映了被考核员工对待工作的态度，主要从四个方面考核：积极 性、协作性、责任心和纪律性。具体评价等级标准定义见 3-5 表，具体评分参 见表 3-2。 表 3-5 态度维度评分等级定义表 A AB BC CD D 指标

20、项目指标项目 超出目标超出目标达到目标达到目标接近目标接近目标远低于目标远低于目标 积极性积极性 长期坚持学习 业务知识；对 于额外任务能 主动请求并且 能高质量完成； 工作中善于发 现问题，并经 常提出新思路 和建议。 主动学习业务 知识；主动承 担一般的额外 任务；工作中 有时能够提出 新的思路和建 议 偶尔主动学习 业务知识；有 时主动完成一 般额外任务； 能提出个别的 新思路和建议 基本上不主动 学习业务知识； 很少主动请求 承担额外任务； 不能提出新思 路和建议 协作性协作性 主动协助同事 出色的完成工 作 能够与同事保 持良好的合作 关系，协助完 成工作 根据同事的请 求能够提供一

21、 般协助 不能积极响应 同事的请求或 者协作任务的 完成质量较差 责任心责任心 工作有强烈的 责任心 工作有较强的 责任心 工作有一定的 责任心 工作责任心不 强 纪律性纪律性 能够长期严格 遵守工作规定 与标准，有非 常强的自觉性 和纪律性 能够遵守工作 的规定和标准， 有较强的自觉 性和纪律性 基本能够遵守 工作规定和标 准，基本能够 遵守纪律，但 有时出现自我 要求不严的情 况 不能遵守工作 规定和标准， 经常发生违规 情况，自觉性 和纪律性差 第六条第六条 能力维度考核标准能力维度考核标准 对于普通员工和中层管理人员的能力要求不同，考核标准相应存在所差异。 管理人员能力考核指标：人际交

22、往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断 和决策能力、计划和执行能力、知识能力；普通员工能力考核指标：沟通理解 能力、计划和执行能力、专业技能和学习能力。 具体评价等级定义见 3-6 表、3-7 表，具体评分参见表 3-2。 表 3-6 中层管理人员能力维度评分等级定义表 A AB BC CD D 指标项目指标项目 超出目标超出目标达到目标达到目标接近目标接近目标远低于目标远低于目标 建立关系 容易与他人建 立可信赖的积 极发展的长期 关系 能够与他人建 立可信赖的长 期关系 较为自我，不 易与他人建立 长期关系 刚愎自用不易与他 人相处，自我封闭 团队合作 善于与他人合 作共事，相互 支持，

23、充分发 挥各自的优势， 保持良好的团 队工作氛围 能够与他人合 作共事，相互 支持，保证团 队任务的完成 团队合作精神 不强，对工作 有影响 不能与他人很好合 作，独断专行 解决矛盾 巧妙地和建设 性地解决不同 矛盾 能够解决已发 生的矛盾，不 致对工作产生 大的负面影响 解决矛盾手法 生硬，影响工 作顺利进行 遇到矛盾不知如何 解决 人人 际际 交交 往往 能能 力力 敏感性 对他人较关心， 容易感知别人 的想法，体谅 他人，善于领 会他人的请求， 并付之于适当 的言行 能关心他人， 体谅他人，领 会他人的请求， 有时帮助想办 法解决 有时能关心他 人，体会人的 苦衷 不太关心他人，对 他人

24、的需求毫无感 觉 团队发展 易于与他人沟 通，积极促进 团队协作，在 团队中是自然 的核心人物， 并能引导团队 达到组织目标 能够根据公司 要求努力促进 团队的协作和 沟通，使工作 顺利开展 尚能与人合作， 但协调不善， 影响工作 无法与人协调 说服力 能够表述自己 的主张、论点 及理由，比较 容易的说服别 人接受某一看 法与意见 能说服下级、 同事、上级接 受某一看法与 意见 说服别人比较 困难 无法说服别人，或 咄咄逼人，或逃避 退让 应变能力 待人处世很灵 活，善于审时 度势，很容易 适应岗位、职 位或管理的变 化所带来的冲 击，并能顺应 其变化很快适 应环境，取得 主动 待人处世较灵

25、活，能够根据 公司要求，认 可公司变化所 带来的冲击， 并能顺利的完 成转变 对公司的变化 或角色的转变 不太适应，工 作开展有困难 待人处世刻板，适 应性差 影影 响响 力力 影响能力 能积极影响他 人的思维方式 和发展方向 能以自己积极 的言行带领大 家努力工作 有时能影响他 人 对他人几乎无影响 力 评估 能合理评价他 人的技能和绩 效，使下属心 服口服，并能 使下属明确努 力方向 能较为合理的 评价他人的技 能和绩效，指 出其不足 能够按公司要 求对他人作评 估 无法正确评估他人 反馈和训练 善于了解下属 需要，通过一 对一的反馈和 培训以帮助他 人成长和发展 能够根据实际 情况，通过

26、培 训和反馈帮助 他人成长和发 展 不能很好的利 用反馈和培训 的手段 对下属的工作无反 馈和培训 领领 导导 能能 力力 授权 善于分配工作 与权力，并能 积极传授工作 知识，引导部 属完成任务 能够顺利分配 工作与权力， 有效传授工作 知识，完成任 务 欠缺分配工作、 权力及指导部 属之方法，任 务进行偶有困 难 不善分配工作与权 力，缺乏指导员工 的方法，内部时有 不服怨言 激励 了解他人的需 求，善于引导 下级积极主动 地工作，用奖 励和表彰等方 式提高积极性， 并使员工积极 努力地工作 有制度，能够 利用奖励和表 彰等方式提高 员工积极性 有一定的制度， 但不能充分发 挥作用，无改

27、进措施，员工 积极性不高 工作主要靠命令与 指示 建立期望 善于与员工沟 通，给下属订 立明确合理的 工作目标和标 准并建立合理 的期望 能够与员工沟 通，给下属订 立明确的期望 目标和标准 能够给下属订 立工作标准和 分配任务 无法给员工建立期 望 责任管理 能够充分与下 属沟通，督导 员工的工作进 展，及时反馈 和培训，让下 属对自己的工 作担负责任 能够与下属沟 通，注重过程 管理，指导和 协助员工完成 任务 虽能与员工沟 通但缺乏对员 工的指导和协 助 放任自流 口头沟通 简明扼要，具 有出色的谈话 技巧，易于理 解 抓住要点，表 达意图，陈述 意见，不太需 要重复说明 语言欠清晰，

28、但尚能表达意 图，有时需反 复解释 含糊其词，意图不 明 倾听 能够很好的倾 听别人的倾述， 很快明白倾述 人的想法和要 求 能够注意倾听， 力求明白 能够倾听，有 时一知半解 不注意倾听，常常 不知对方所云 沟沟 通通 能能 力力 书面沟通 表达清晰、简 洁，易于理解， 无可挑剔 几乎不需修改 补充，比较准 确的表达意见 文章不够通顺， 但尚能表达清 楚主要意图 文理不通，意图不 清，需作大修改 判判 断断 和和 决决 策策 能能 力力 战略思考 能透过现象看 本质，把握组 织面临的挑战 和机会，兼顾 短期和长远目 标 能够根据现状， 了解组织面临 的挑战和机会 主要忙于事务 性工作，有时

29、也会注意公司 的前景和对策 等问题 对公司的将来不太 关心，也不注意工 作上可能出现的机 会和挑战 创新能力 工作中能不断 提出新想法、 新措施，善于 学习，注意规 避风险，锐意 求新，在工作 中有较大创新 工作中能够努 力学习，提出 新想法、新措 施与新的工作 方法并有风险 意识 按步就班，很 少提出新想法、 新措施与新的 工作方法 因循守旧，墨守成 规 解决问题能力 能迅速理解并 把握复杂的事 物，发现明确 关键问题、找 到解决办法 问题发生后， 能够分辨关键 问题，找到解 决办法，并设 法解决 发生问题，能 够去想解决办 法，但有时抓 不注关键 遇到问题，束手无 策 推断评估能力 对所做

30、决策有 良好的权衡和 判断评估 大致能作出正 确的判断和评 估 对事物有大概 的判断和评估， 缺乏方法和手 段，结果不能 十分可信 对日常工作经常判 断失误，耽误工作 进程 决策能力 善于确定决策 时机，提出可 行方案，合理 权衡，优化选 择，对困难的 事处理果断得 当 善于确定决策 时机，提出可 行方案，但在 权衡、选择时 偶有适当，大 多数日常事务 处理果断得当 能够确定决策 时机，但很少 提出可行方案， 常求助于别人 遇事优柔寡断，缺 乏主见 准确性 能够按照计划 严格执行，并 确保在每个细 节上减少差错 能按照计划执 行，比较注意 细节，偶有差 错发生并能迅 速改正 能大致按计划 执行

31、，不太注 意细节，偶有 差错发生 工作无计划，随意， 常出差错 效率 时间和资源的 利用达到最佳， 工作效率高， 完成任务速度 快，质量高， 效益好 工作效率尚可， 能分清主次， 能够按时完成 工作，基本保 证质量 工作效率较低， 需要别人帮助 才能完成任务 工作不分主次、效 率低，经常完不成 任务 计计 划划 和和 执执 行行 能能 力力 计划和组织 具有极强的制 定计划的能力， 能自如的指挥 调度下属，通 过有效的计划 提高工作效率， 以最佳的结果 为目的 能根据公司的 要求，制定相 应程序和计划， 在权限范围内 配置资源，明 确目标和方针， 以及确保供应 的保障 制定计划和组 织实施有难

32、度， 需要别人帮助 方能进行 做事无计划，缺乏 组织能力 专业知识专业知识 技能技能 本职工作操作 和处理关系娴 熟，具有各种 本职工作所需 要的资格证书 具有本职工作 所需要的资格 证书，工作过 程中熟练处理 各类关系 熟悉本职工作 流程，能完成 工作任务，但 有些吃力 对本职工作不够熟 悉，基本技能不完 全具备，不能独立 完成工作任务 表 3-7 普通员工能力维度评分等级定义表 A AB BC CD D 指标项目指标项目 超出目标超出目标达到目标达到目标接近目标接近目标远低于目标远低于目标 建立关系 容易与他人建 立可信赖的积 极发展的长期 关系 能够与他人建 立可信赖的长 期关系 较为自

33、我，不 易与他人建立 长期关系 刚愎自用不易与他 人相处，自我封闭 团队合作 善于与他人合 作共事，相互 支持，充分发 挥各自的优势， 保持良好的团 队工作氛围 能够与他人合 作共事，相互 支持，保证团 队任务的完成 团队合作精神 不强，对工作 有影响 不能与他人很好合 作，独断专行 人人 际际 交交 往往 能能 力力 敏感性 对他人较关心， 容易感知别人 的想法，体谅 他人，善于领 会他人的请求， 并付之于适当 的言行 能关心他人， 体谅他人，领 会他人的请求， 有时帮助想办 法解决 有时能关心他 人，体会人的 苦衷 不太关心他人，对 他人的需求毫无感 觉 说服力 能够表述自己 的主张、论点

34、 及理由，比较 容易的说服别 人接受某一看 法与意见 能说服下级、 同事、上级接 受某一看法与 意见 说服别人比较 困难 无法说服别人，或 咄咄逼人，或逃避 退让 影影 响响 力力 影响能力 能积极影响他 人的思维方式 和发展方向 能以自己积极 的言行带领大 家努力工作 有时能影响他 人 对他人几乎无影响 力 沟沟 通通 能能 力力 口头沟通 简明扼要，具 有出色的谈话 技巧，易于理 解 抓住要点，表 达意图，陈述 意见，不太需 要重复说明 语言欠清晰， 但尚能表达意 图，有时需反 复解释 含糊其词，意图不 明 倾听 能够很好的倾 听别人的倾述， 很快明白倾述 人的想法和要 求 能够注意倾听，

35、 力求明白 能够倾听，有 时一知半解 不注意倾听，常常 不知对方所云 书面沟通 表达清晰、简 洁，易于理解， 无可挑剔 几乎不需修改 补充，比较准 确的表达意见 文章不够通顺， 但尚能表达清 楚主要意图 文理不通，意图不 清，需作大修改 创新能力 工作中能不断 提出新想法、 新措施，善于 学习，注意规 避风险，锐意 求新，在工作 中有较大创新 工作中能够努 力学习，提出 新想法、新措 施与新的工作 方法并有风险 意识 按部就班，很 少提出新想法、 新措施与新的 工作方法 因循守旧，墨守成 规 解决问题能力 能迅速理解并 把握复杂的事 物，发现明确 关键问题、找 到解决办法 问题发生后， 能够分

36、辨关键 问题，找到解 决办法，并设 法解决 发生问题，能 够去想解决办 法，但有时抓 不注关键 遇到问题，束手无 策 判判 断断 和和 决决 策策 能能 力力 推断评估能力 对所做决策有 良好的权衡和 判断评估 大致能作出正 确的判断和评 估 对事物有大概 的判断和评估， 缺乏方法和手 段，结果不能 十分可信 对日常工作经常判 断失误，耽误工作 进程 准确性 能够按照计划 严格执行，并 确保在每个细 节上减少差错 能按照计划执 行，比较注意 细节，偶有差 错发生并能迅 速改正 能大致按计划 执行，不太注 意细节，偶有 差错发生 工作无计划，随意， 常出差错 计计 划划 和和 执执 行行 能能

37、力力 效率 时间和资源的 利用达到最佳， 工作效率高， 完成任务速度 快，质量高， 效益好 工作效率尚可， 能分清主次， 能够按时完成 工作，基本保 证质量 工作效率较低， 需要别人帮助 才能完成任务 工作不分主次、效 率低，经常完不成 任务 计划和组织 具有极强的制 定计划的能力， 能自如的指挥 调度下属，通 过有效的计划 提高工作效率， 以最佳的结果 为目的 能根据公司的 要求，制定相 应程序和计划， 在权限范围内 配置资源，明 确目标和方针， 以及确保供应 的保障 制定计划和组 织实施有难度， 需要别人帮助 方能进行 做事无计划，缺乏 组织能力 专业知识专业知识 技能技能 本职工作操作

38、和处理关系娴 熟，具有各种 本职工作所需 要的资格证书 具有本职工作 所需要的资格 证书，工作过 程中熟练处理 各类关系 熟悉本职工作 流程，能完成 工作任务，但 有些吃力 对本职工作不够熟 悉，基本技能不完 全具备，不能独立 完成工作任务 第四章第四章 考核主体和客体考核主体和客体 第一条第一条考核主体分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核， 不同的考核维度对应不同的考核主体，见表 4-1。 表表 4-1 考核主体考核主体 考核客体考核主体考核内容 直接上级任务绩效 其他高层管理人员周边绩效 高层管理人员 （不包括总裁、 总经理）直接下级管理绩效 直接上级任务绩效、态度维度、能力维度

39、相关部门负责人周边绩效中层管理人员 直接下级管理绩效、能力维度 普通员工直接上级任务绩效、态度维度和能力维度 注： 1、中层管理人员指公司各部门负责人；高层管理人员不考核态度和能力。 2、以上考核主体和考核客体指同一个公司（同为 XXXX 公司或者其中的一个下属公 司）的管理人员或者普通员工。 第二条第二条下属公司总经理接受 XXXX 公司总裁办公会考核，只考核任务绩 效；XXXX 公司总裁接受董事会考核，同样只考核任务绩效。 第五章第五章 考核程序考核程序 各考核主体对被考核人进行考核评分，人力资源管理部门统计汇总后对统 计结果进行处理，形成考核报告；下属公司的考核报告须报 XXXX 公司人

40、力资 源部审核。人力资源管理部门将考核结果反馈给公司（XXXX 公司总部和下属 公司）的高层管理者和各部门负责人，对于员工的考核结果则由直接上级反馈 给员工；特殊情况报绩效考核管理委员会审议。 人力资源管理部门将考核结果整理归档，根据个人考核系数计算员工的月 度绩效奖金和年度效益奖金。 考核流程见下面附图。 图图 5-1 考核流程考核流程 考 核 申 述 程 序 启动考核 人力资源管理部门考核主体 对被考核人评分 是 被考核人 汇总各项考核得分，根 据权重计算综合得分 理解考核结果 接受与否 考核结束 否 反馈考核结果给高层 或者部门负责人；普 通员工的考核结果由 其直接上级予以反馈 确定个人

41、考核 系数和结果 金瀚控股人力资源部 审核 第六章第六章 高层管理人员考核方法高层管理人员考核方法 第一条第一条 考核周期考核周期 高层管理人员只接受年度考核，年度考核于考核年度结束后 15 个工作日内 完成。 第二条第二条 年度考核年度考核 1、 考核内容 表 6-1 高层管理人员年度考核的内容和考核主体 考核内容考核主体 任务绩效直接上级 周边绩效同级其他高层管理人员绩效维度 管理绩效直接下级 注：总裁、总经理只考核任务绩效，不考核周边绩效和管理绩效。 2、 考核组织 人力资源管理部门负责年度考核组织、过程监督和汇总统计等工作。 3、 考核表格 表格 6-2 高层管理人员任务绩效考核评分表

42、 考核期间： 年 月 至 年 月 姓名岗位 序号指标权重 指标值（完成情况） 评分等级得分 1% 2 % 3% 4% 5% 6% 7% “单项否决”指标：完成情况： 任务 绩效 加权合计加权合计 备注 考核人 签字： 年 月 日 注：直接上级使用 表格 6-3 高层管理人员周边绩效考核评分表 考核期间： 年 月 至 年 月 姓名岗位 序号指标权重评分等级得分 1 主动性% 2 响应时间% 3 解决问题时间% 4 信息反馈及时性% 5 服务质量% 周边 绩效 加权合计加权合计 备注 考核人 签字： 年 月 日 注：有配合关系部门主管高层管理人员；总裁、总经理没有周边绩效。 表格 6-4 高层管理

43、人员管理绩效考核评分表 考核期间： 年 月 至 年 月 姓名岗位 序号指标权重评分等级得分 1 沟通效果% 2 工作分配% 3 业务指导% 4 下属发展% 5 管理力度% 管理 绩效 加权合计加权合计 备注 考核人 签字： 年 月 日 注：直接下级使用；总裁、总经理不考核管理绩效。 表格 6-5 高层管理人员月度考核分数统计表 考核期间： 年 月 至 年 月 被考核人被考核人岗位岗位 维度及考核项维度及考核项考核人考核人得分得分权重权重加权分加权分 绩效 维度 任务绩效 % A1 % % % % 管理绩效 % 直 接 下 级 % A2 1）% 2）% % 周边绩效 % 3）% A3 年度绩效考

44、核得分：年度绩效考核得分：A = A1% + A2% + A3% 备注: 注：人力资源管理部门使用；对于总经理、总裁来说，由于没有周边绩效和管理绩效分数， 业务绩效的权重为 100%。 4、 考核结果 总裁、总经理个人年度考核系数由个人年度考核得分，除以 75，得到个人 年度考核系数。即 75 个人年度考核得分 个人年度考核系数 人力资源管理部门通过计算，可以得到其他公司高层管理人员（不包括总 裁、总经理的高层副职，包括副总经理、总工程师、总经济师、总会计师、市 场总监等）的年度考核得分。首先依据本公司全部高层管理人员的年度考核结 果计算高层管理人员平均分值，将每个高层管理人员的年度得分除以平

45、均值所 得数，然后乘以本公司总经理（总裁）的个人年度考核系数，得到其年度个人 考核系数。即 个人年度考核系数本公司总经理（总裁） 副职）考核得分平均值本公司高层管理人员（ 个人年度考核得分 个人年度考核系数 对于需要接受年度考核，但在高层岗位上任职不足六个月或有其它特殊原 因的高层管理人员，经 XXXX 公司总裁办公会（XXXX 公司的高层管理人员需 要得到董事会批准）批准可以不参加年度考核，考核系数为 1，综合评定等级 为中。 个人综合评定等级：将企业所有高层管理人员（不包括总经理、总裁）按 照考核得分，进行一个强制排序，评选出优（不超过总数的 10%） 、良（不超过 总数的 20%） 、中

46、、合格（不低于总数的 20%） 、差五个级别。 高层管理人员的年度考核结果直接影响到本年度的个人年薪的发放（具体 参见XXXX 公司薪酬管理报告 ） 。 第七章第七章 中层管理人员考核方法中层管理人员考核方法 第一条第一条 考核周期考核周期 中层管理者接受月度考核和年度考核。月度考核于考核月度结束后 5 个工 作日内完成；年度考核于考核年度结束后 15 个工作日内结束。 第二条第二条 月度考核月度考核 1、考核内容 表 7-1 中层管理人员月度考核的内容和考核主体 考核内容考核主体 任务绩效直接上级 周边绩效同级有配合关系部门负责人绩效维度 管理绩效直接下级 态度维度直接上级 2、考核组织 人

47、力资源管理部门负责月度考核组织、过程监督和汇总统计等工作。 3、考核表格 表格 7-2 中层管理人员任务绩效和工作态度考核评分表 考核期间： 年 月 至 年 月 姓名岗位 序号指标权重 指标值（完成情况） 评分等级得分 1% 2 % 3% 4% 5% 6% 7% “单项否决”指标： 完成情况： 任务 绩效 加权合计加权合计 1 积极性 % 2 协作性 % 态度 维度 3 责任心 % 4 纪律性 % 加权合计加权合计 备注 考核人 签字： 年 月 日 注：直接上级使用 表格 7-3 中层管理人员周边绩效考核评分表 考核期间： 年 月 至 年 月 姓名岗位 序号指标权重评分等级得分 1 主动性%

48、2 响应时间% 3 解决问题时间% 4 信息反馈及时性% 5 服务质量% 周边 绩效 加权合计加权合计 备注 考核人 签字： 年 月 日 注：同级有配合关系部门负责人 表格 7-4 中层管理人员管理绩效考核评分表 考核期间： 年 月 至 年 月 姓名岗位 序号指标权重评分等级得分 1 沟通效果% 2 工作分配% 3 业务指导% 4 下属发展% 5 管理力度% 管理 绩效 加权合计加权合计 备注 考核人 签字： 年 月 日 注：直接下级使用 表格 7-5 中层管理人员月度考核分数统计表 考核期间： 年 月 至 年 月 被考核人被考核人岗位岗位 维度及考核项维度及考核项考核人考核人得分得分权重权重

49、加权分加权分考核分考核分 任务绩效 % A1 % % % % 管理绩效 % 直 接 下 级 % A2 1）% 2）% 3）% 4）% 5）% 绩效 维度 % 周边绩效 % 6）% A3 考核分 A = A1% + A2% + A3% 态度维度 % B 月度绩效和态度考核得分：月度绩效和态度考核得分：C=A %+B % 备注: 注：人力资源管理部门使用 4、考核结果 首先依据全部中层管理人员的考核结果计算中层管理人员平均分值，将每 个中层管理人员的月度得分除以平均值所得数值即为其月度个人考核系数。 中层管理人员的月度考核结果直接影响到本月的个人绩效工资的发放（具 体参见XXXX 公司薪酬管理报告 ） 。 第三条第三条 年度考核年度考核 1、考核内容 月度考核的任务绩效、管理绩效和周边绩效数据以及态度维度考核数据 作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中。 考核分数平均值所有中层管理人员月度 个人月度考核分数 个人月度考核系数 年度考核还要对作为长期指标的个人能力进行考核。 2、考核组织 人力资源管理部门负责将每月度的任务绩效、管理绩效、周边绩效得分 以及态度考核得分进行汇总。 人力资源管理部门负责年