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1、追踪最新理论 剖析典型案例 交流管理心得 聆听专家观点 战略管理. STRATEGY MANAGEMENT大为集团北京大为远达管理咨询有限公司 2010年第11期 2010-04-01【理念更新】 风险也能创造价值：风险智能型企业（的规模及所属行业各不相同，各个企业依其特有情况与需求来实施风险管理。然而，所有可以被称为风险智能型企业的组织都有一个共同的特征：对现有资产及未来成长两个风险做最有效管理。就长期而言，其表现将较其它普通企业更加杰出 （P2） 既竞争又合作的艺术：在竞合中最后成为最大赢家的通常都会坚守一套简单有力的原则，才能让对手变成伙伴，原则包括，合作是为了更大的竞争、防御比和谐重要
2、、合作是有限度的，必须防止竞争力受损。合作而让组织由小变大的企业，在事业发展过程中，善于从原有客户关系，发展为合资伙伴关系，甚至和敌人变成伙伴 （P6）【实务操作】 三种方法拓展利润边界：企业能否长期赢利，取决于你是否能清晰地理解公司在哪里挣钱以及如何挣钱。不幸的是，对于很多备受尊重的市场领导者来说，这个问题涉及的复杂性使它意外地变得难以回答。那些企图令企业实现利润最大化的公司高层管理者，一般都以为自己面临的挑战非常简单，而事实上你要做出很多复杂的经营决策，克服很多棘手的问题 （P8）【案例分析】 从星巴克换图标看战略转型：企业要进行战略转型，新理念的设计及其有效的推广是必不可少的，因为这样至
3、少表明一个态度：我们正在进行一个大的转变！但这还远远不够，一个企业的战略转型最终能否成功，关键在于企业的核心竞争力是否能支持这次战略转型，如产品质量、服务态度、现金流、人力资源等 （P13）【企业家风采】为何内向的人能成就卓越的领导者：大部分内向的领导人承认，在领导生涯的某个时刻，他们曾不得不努力防止其安静气质让自己受忽视或被误解。这些内向型领袖是如何做到这一点的？他们怎么能在外向型的商界春风得意？那是因为他们努力理解并且充分发挥自己的优势所在 （P16）【理念更新】风险也能创造价值能成就ERM（企业风险管理）的公司，我们称之为风险智能型企业（Risk Intelli-gent Enterpr
4、ises）。这些企业的规模及所属行业各不相同，各个企业依其特有情况与需求来实施风险管理。然而，所有可以被称为风险智能型企业的组织都有一个共同的特征：对现有资产及未来成长两个风险做最有效管理。就长期而言，其表现将较其它普通企业更加杰出。简而言之，企业通过承担风险而获取更多利润，但无法有效地管理风险，就会使获利下降。 要成为一个风险智能型企业，以下九大原则不可不知。 第一、建立可以在整个组织内被一致采用且共通的风险定义，以维持及创造企业价值。 对企业而言，推出新产品，开发新市场，并购竞争者，建立伙伴关系，这些行动都充满挑战。若你不能很好地管理与达成这些目标相关的风险，那么就可能无法获取这些目标所产
5、生的潜在收益。但是，当我们站在一个宏观的角度来看风险时，我们就可以同时管理与企业成长相关的风险及潜在收益。 第二、参照适当准则来制定共通的风险管理框架，以管理整个组织内的风险。 企业的风险管理项目应建构在风险管理框架之上。风险管理框架（如COSO ERM和ISO）为企业提供了一个结构，协助他们决定如何适当的追求获利机会及规避风险。 一个好的风险管理框架必须足以支持公司的风险管理目标，必须能够适应公司独特的经营战略、行动计划和组织结构，同时要能适应公司所属的行业特性，符合相关法规要求。 不必过度分析风险管理框架，也不必在框架的选择上过于挑剔，只要保证它适合公司即可。 第三、清楚定义组织内与风险管
6、理有关的角色、职责与授权规定。 好的风险管理一定是协调努力的结果。但是，组织中的某些人可能还没有意识到他们是其中的一员。例如产品开发经理、IT主管或负责并购的副总裁，他们很可能认为风险管理应该是别人的工作。转变这种心态正是提高企业风险智能的第一步。你必须把风险智能的意义传递给组织内的每个人，使其了解风险智能对组织整体和员工个人及其日常工作的重要性。 这是一种合作，就像交响乐团的一场演出。其中的各个角色如下：董事会定下乐谱，首席执行官挥舞指挥棒，业务部门演奏音乐，部分职能部门（人事、财务、IT、法务和税务部门）负责幕后的支持工作，其它职能部门（内部稽核、风险和合规管理部门）负责监督整场演出。 第
7、四、建立共通的风险管理基础架构，以提供各营运或者功能单位用来执行他们的风险管理职责。 风险管理人员有时需要跨出自己所属的领域，因为风险不会孤立存在，你也不可能孤立地进行管理。为了高效而有力地管理风险，收获回报，必须在组织各个独立单位之间搭起一座桥梁。即在可行的情况下，所有业务部门尽可能使用相同的支持技术和流程。这包括了三点，一是同步，即跨部门的同步合作；二是协调，确保风险管理人员使用同样的语言，用同样的方式定义风险；三是合理化，即排除重复劳动的可能性。 企业可以借助一些工具，例如德勤的“风险智能地图”来推进相关活动的讨论，它将引导你去思考和探讨一些全新的风险议题。还有就是利用风险框架来协助把风
8、险管理的方法标准化。企业还需要建立一个风险目录，将最关键的风险编目。 共同的技术、指标、流程和术语将帮助风险管理人员走出孤立的工作状态。 第五、治理组织（例如：董事会、审计委员会等）应充分了解风险管理实务，以履行他们的监督责任。 治理组织成员被赋有确保管理阶层已适当执行风险管理工作的责任，这样的责任无法在信息不透明或不完整的情形下执行。为了满足治理组织成员所被托负的职责及提供企业经营价值，董事会成员应该有下列行动： 把风险放入议事日程。 记录并了解当前的风险管理架构。 定期与管理团队就风险管理话题进行对话，找出会影响组织执行关键战略的风险。 讨论公司可能面临的风险。 检视公司对风险的容忍度。
9、取得公司管理层的合理保证，问问他们对这儿的风险管理有多大信心。 请内部稽核人员或外部顾问评估整个风险管理项目的有效性。 第六、管理阶层被赋与设计、导入及维持一个有效风险管理程序的任务。 高管人员本来就扮演着领导及授权的角色，同时还要执行下列工作：引领员工思考，为了丰厚的回报，哪些风险值得一试；在组织的各个层级推动风险管理；设立期望值；确保责任到人；确保董事会的积极参与；推动变革；建立风险智能管理的企业文化。 这项使命很艰巨。如何才能圆满完成任务？你可以这样：组成一个风险智能小组，即高管级别的风险委员会，让你的管理团队对风险有更好的认知，并协助创建风险智能计划。 在某些组织的高管风险委员会，关键
10、成员就是首席风险官（CRO）。他与其它高管合作制定风险管理政策和方法；传达并监控组织的风险偏好；向管理层和董事层级的监督功能部门报告风险信息。CRO的工作风格各不相同，但都需要与组织的风格和风险哲学保持一致。第七、各营运单位（例如：部门、经销处等）应对他们的营运绩效负责，并且对他们在管理阶层所建立的风险管理架构中所承担的风险部份进行管理。究竟谁应对风险负主要责任？是业务部门。 谁应该是风险管理的主要管理人？简单来说，如果你是业务部门的负责人，你就有责任去控制风险。 换句话来说，如果你对一个业务部门的业绩负责，就对该部门相关风险的日常管理负有首要责任。当然，这并不意味着部门其它成员就不必履行其风
11、险相关责任。 主要责任又意味着什么？风险责任人有责任识别、衡量、监控、把握风险并将风险上报给管理层；有责任提高全部门的风险意识；有责任根据有效的风险分析，分清各项活动的轻重缓急。 然而，业务部门的经理们也必须在公司既有的风险管理架构下工作。如果他们真能毫无顾忌地去冒险，企业的风险基础框架就大有问题。 第八、某些对营运上有较广泛的影响，并且给各业务单位提供支持的部门（例如：财务、法务以及人事部门等），也应该包含在组织风险管理程序之中。 财务、法务、人事和IT这样的职能部门与业务部门不同，前者不仅对各自部门内的风险管理负有责任，还要协助其它部门进行风险管理。这些部门的职责与下一条原则中描述的“安心
12、”部门以及上一条原则中描述的业务部门完全不同。 跟业务部门一样，这些职能部门对产生于其内部运营中的风险负有主要责任。例如，与技术相关的风险由IT部门挑起大梁，而人才和人力资源的风险人事部门责无旁贷。 同时，他们也肩负着超越部门界限的风险责任。例如，IT普遍深入整个组织，这样就能在帮助其它部门监控和缓解风险方面担起责任。人事部可以利用员工敬业度调查、离职面谈结果和其它信息来发现哪些领域有新的风险需要关注。 这些渗透性的部门负责在全公司范围制定和执行帮助降低风险的政策、程序和控制手段。他们为每个业务部门提供支持，帮助他们了解要获得风险所可能带来的收益需要做哪些工作。他们为管理层收集关键信息，并帮助
13、分析如何降低风险。 第九、由组织内的特定部门（如内部稽核、合规管理和风险管理等）对治理组织及高管层提供风险管理体系运作有效性的客观保证，并监督与报告其有效性。 在风险管理方面，某些单位被授予独特的职责，即内部稽核、合规管理和风险管理部门。我们可以用“安心剂”来描述这些部门的主要责任：提供执行内部控制及风险管理体系运作有效性的验证。因为有了这些人员提供的验证工作，公司高管层及董事会成员晚上才能安心睡觉。 这种角色的设定把他们与组织中的其它单位区别开来。这些部门本质上并不是运营部门，他们的存在是为了监控组织的风险管理活动，提高其有效性。 当然，其具体责任因组织不同而不同。一些部门发挥的作用不限于安
14、心。他们的工作描述可能包括下列角色： 预言者：不仅评估风险管理的现状，而且帮助管理层预测未来的风险和机遇 评估者：弄清楚组织承受的风险是否与其风险偏好相符 整合者：确定组织是否正确地考虑了风险所产生的互相影响和范围 效率专家：寻找各种方法杜绝风险管理方面的低效 拥护者：争取相关资源支持组织为回报而冒险（即处理与提高利润率和提高股东价值相关的风险） 呼吁者：呼吁人们关注管理失当的风险领域，并为这些领域争取资源 业务智囊：在关键风险领域（如商业欺诈）提供专业指导 故障排除员：参与控制修复和设计；协助实行风险评估并解释其结果 返回既竞争又合作的艺术策略管理大师盖瑞哈默尔(Gary Hamel)指出，
15、在竞合中最后成为最大赢家的通常都会坚守一套简单有力的原则，才能让对手变成伙伴，原则包括，合作是为了更大的竞争、防御比和谐重要、合作是有限度的，必须防止竞争力受损。 有“合资先生”之称的台湾神通集团董事长苗丰强，事业版图从电脑科技产品、通路，甚至跨足石化、天然气业。根据他多年来的合资心得，他整理了三大心法：一、双方要能互补；二、彼此的企业文化、价值观是否合得来，一个过于重视商业利益，不尊重人性的企业，容易动辄得咎；三、双方的目标是否一致，在合作的领域有共同的目标。 观察透过合作而让组织由小变大的企业，在事业发展过程中，善于从原有客户关系，发展为合资伙伴关系，甚至和敌人变成伙伴，或原来供应商变成合
16、资伙伴，也都掌握一些原则。 综合以上观之，能够在竞合关系中游刃有余，主要掌握以下三大心法：1.要互补，也要有共同目标互补关系有的是产品、供应链上下游或技术上本来就存在互补。 一家原本只做脚踏车链条的公司，后来跨足机车链条、工业链条，都是和机车、工业齿轮的工厂合作，共同合资成立新公司，发展产业领域的新链条、新齿轮，这是在产品上有互补关系。 另一种是双方互补合作后，产生创新的产品，例如百事可乐和立顿红茶合作，推出罐装冰红茶饮料，或西门子的电缆事业与康宁的光纤玻璃合作，开发出光织电缆：或异业互补，共同扩大原来的市场，如肯德基和日本三菱地产合作，共同发展肯德基连锁店，或以前的易利信电信与惠普科技合作，
17、共同创造行销网路管理系统。 这些合作关系之所以成功，是因为双方都将焦点集中在新的目标上，也为新目标设定完成进度，在沟通中有谋合，也有冲突，为了达成目标，也会放下成见与立场，以寻求新的解决方案。2.要分享，也要防御盖瑞哈默尔发现竞合关系最后的大赢家，通常是学习能力较强的一方，因为在合作过程中，能够补强较弱的技术，逐渐变成自己的技术。也因为都希望从对方身上学习到新技术，所以也要能彼此分享，分享包括清楚地表达想法与目的；以及技术学习分享。 苗丰强记得自己一次和合作对象沟通业务目标，第一次开会时双方都有所保留，未能将自己的想法目的说出来，所以不欢而散，第二天开会他干脆将自己愿意让步与不愿意让步的部分全
18、部写在白板上，结果对方也将自己可以接受与无法妥协的部分开诚布公地讲清楚，双方就在互相都接受对方一点，以退让达成共识。 在技术分享时，也要同时御防，最好在分享之前，要先教育研发技术人员，哪些技术可以分享，哪些技术不能分享，要掌握分享范围。经理人在管理合作团队时，发现有人不愿分享，彼此关系产生冲突其实不用太担心，这反而是一种好现象，因为不愿分享可能产生防御心态，恰巧是过滤技术是否过度分享的状况。专案人员可能在相谈甚欢下，忘情地将公司最重要的专业技术透露出去，也无形中把自己的优势给了对方，若刚好对方在某方面是自己的竞争对象，自己就失去相对优势了。3.要够强，但又不能强势中小企业要和大厂合作时，要先让
19、自己变强，至少形成对方的威胁，彼此能力是三七比，自己是三，对方是七，具有一些威胁，但又不会形成对手，才有合作的机会。 如果双方是五五平手，最好是有共同的敌人，如产业界的最大领导厂商，这样双方在合作时，就较能产生联合次要敌人，打击主要敌人，为新市场或创新产品而努力。 竞合关系最大的破坏因子是强势，一是一开始就要占上风，要对方得股权占比是49%，自己是51%，其实合作双方都希望在新事业上有好成绩，策略目标、决策通常是双方决定，很少需要到最后表决权，51%股权的表决很少会用到，在这种情况下，又何必争那2%的差距：此外，一旦碰到争论不休时，强势者会争得你输我赢，这时，合作关系也面临破局的命运。 一位长
20、期与人合资成功的CEO表示，49%是一种让的智慧，表面上是让，实质上反而让对方愿意释出更多退让，如总经理、财务皆由自己委派，真正主导权反而在自己手上。 返回【实务操作】三种方法拓展利润边界伊索寓言中那只狐狸，想摘下成熟葡萄却因葡萄太高而无法得手。那只狐狸现在仍然出名，不只是因为它得出的那个不恰当却家喻户晓的结论“我保证葡萄是酸的”而且因为这个困境在日常生活中是如此地熟悉。 对寻求提高利润的企业来说，那个挂在低处的果实是显而易见的。削减制造成本，提升营销效力，或者使供应链实现最优化，诸如此类的应急之举，是企业首先实施的。但是，企业在摘下挂在低处的果实之后，还做了什么？它会不会像那只狐狸一样得出结
21、论：够不着的任何东西都没有价值？ 今天，任何一家公司都难以承受得出此类结论的后果。那么，它会尽快去拿一个梯子，抬升至一眼能够得着更多果实的地方吗？由于企业过去曾对很多改进活动寄予希望，但它们最终未能为组织带来利润，因此许多公司都在犹豫是否要去拿梯子。那么，它们可以利用这个梯子去更多地了解果树，利用脚手架去协调努力，实现富有成效的成果，甚至修剪果树树枝，以提高长期可持续收获果实的可能性吗？ 拓展利润边界三基础轴 是的，当然可以。我们把这个方法称之为“拓展利润边界”。 企业能否长期赢利，取决于你是否能清晰地理解公司在哪里挣钱以及如何挣钱。不幸的是，对于很多备受尊重的市场领导者来说，这个问题涉及的复
22、杂性使它意外地变得难以回答。那些企图令企业实现利润最大化的公司高层管理者，一般都以为自己面临的挑战非常简单，而事实上你要做出很多复杂的经营决策，克服很多棘手的问题： 1.产品。他们对哪些产品在为公司赚钱没有取得一致意见。他们的商品计划没有一个长期的焦点。而且，他们从不会同意“放弃”任一产品。 2.客户。他们对哪些客户在为他们赚钱没有取得一致的意见。他们发现满足客户的需求变得越来越昂贵。而且他们趋向于给所有的客户提供同样水平的服务。 3.定价。他们的定价没有跟上他们的成本结构。他们中的一些人没有认识到公司产品的定价低于成本。他们中的许多人发现提高价格是一件难事，即使供应商提高价格已成为事实。 4
23、.成本。他们对实际的产品总成本了解有限，且因为费时长，很难体验到成本改善的效果。 这些问题没有简单的答案。在发现答案的过程中，你需要沿着整条价值链和产品生命周期，系统地发现利润机会。三个组成部分“拓展利润边界”的三个基础能够帮助你严谨地、结构性地进行这样的发现。 1、把一个产品的策略贯穿于它的整个生命周期。要透过迷雾，看清楚你今天在哪里赚钱，以及计划未来在哪里赚钱。 2、获取有意义的商业情报。通过清晰地了解交易层次和库存管理单位层次的利润，你能够得到足够锐利的洞见，从而启动可以带来价值的具体行动。 3、创造经久不衰的差异性。通过实施一个治理模型来加速利润提升，并以绩效指标来跟踪成果，可确保利润
24、提升不是一次性的事。 把这些要素组合到一个框架中，你就有了多种途径和杠杆，使你可以沿着整条价值链，推进具体产品和客户的利润边界。下面我们详细讨论每一个要素。 把产品策略贯穿于整个生命周期 每个产品或服务都有其生命周期：导入期、成长期、成熟期和衰退期。大多数公司都意识到了进行产品生命周期管理的必要性，而且许多公司使用它来设计营销管理策略。 但是，这种思维在两个方面显得太狭小了：第一，产品生命周期管理通常被认为仅仅是一个营销概念，但是当你把它应用于所有的职能领域时，其价值将会得到大大的扩展；第二，虽然产品生命周期在传统上用于证明导入期的投资效果，但是它在后面的几个阶段对企业利润实现最大化有着更大的
25、价值，利润机会就出现在这些阶段。因此，这些阶段的战略失配常常使可获得的利润边界萎缩，产品开发上的努力也白费。 成功企业在以下关键维度上，让他们的产品策略匹配于生命周期的全部阶段：原材料，生产转换，物流，销售、管理及行政费用，以及定价。例如，虽然成长期的典型特征是库存管理单位的过分增长，这是因为公司要努力赢得市场份额，并满足不断演化的客户需求。但当产品到达成熟期，也就到时机让库存管理单位实现合理化，以便降低原材料成本，并获得其他规模效率。 释放产品生命周期管理价值的关键，是把生命周期分析贯穿于整个价值链中。换言之，生命周期曲线必须整合入传统的价值链分析中，从而得到具体的运营决策。 第一步是分析时
26、间序列销售数据，以发现产品族处于生命周期的哪个阶段。产品族在生命周期曲线上的位置暗示着一定的费用和利润模式，而偏离这些模式就代表着问题所在。 这种策略的成功关键，是识别每个产品族在生命周期曲线上的位置。然而，产品生命周期曲线的形状，几乎都是与理想形状背道而驰的。虽然并不容易，但分析是至关重要的。我们已经发现，不同公司职能部门的人常常对曲线形状、产品在曲线上的位置，或者是它们两者产生分歧，正是这些分歧导致战略失配。 跨职能部门评审能够引出这些分歧，而且可能引发评估和辩论以解决这些分歧。在辩论中，我们已经发现，模拟产品最终用户市场的生命周期，为理解生命周期形状和阶段期限提供了有价值的信息。 获取有
27、意义的商业情报 卓有成效的商业情报依赖于可见度和“可行动性”。你要能够看到适当的信息，而且此信息要导出你能赖以行动的洞见。光知道一个客户或一个产品是否赢利是不够的，你需要知道其原因。要彻底弄清原因，就要掌握关于每笔交易的商业情报，以及把情报转化为洞见的方法。 我们通过一个“利润立方体”创建可用的商业情报。这个立方体是一个多维度的工具，把销售订单数据和多个来源的成本数据（如原材料采购、制造和物流，销售、营销、技术，以及研发）直接连接起来，从而计算交易、库存管理单位和客户层次的利润。 此时，你也许会说，我们已经拥有一个企业资源计划系统（ERP）。但是，姑且不谈其费用，在今天许多大型组织中，ERP系
28、统并非总是输出有意义的商业情报。他们就连端到端的交易层次的历史信息也收集不了。相反，它们是为了服务于财务、销售、物流或者制造等具体职能部门的需求而设立的。无缝地服务于整条价值链的ERP设计几乎不存在，更不要说跨越公司所有的地理位置。但是，如果没有看清整条价值链的交易层次上的数据，你就无法对你在哪里赚钱这个问题，拥有一个明确、全面的看法。 这并非简单地责备技术，因为ERP系统依据人们的指令行事。ERP销售商会告诉你，他们的产品有能力把采购直至销售的全部订单关联起来，而且他们也常常告诉你，这些能力很少用得到，或者他们的客户甚至没有对这些能力提出过要求。一些公司已经通过建设全球性的数据仓库，以获取跨
29、职能部门的数据，来试图克服多个交易系统的缺陷，即使这些数据仓库几乎不能提供交易层次的数据。 把信息聚集入仓库的过程，牺牲了数据的可见度，而这正是你需要用于行动的。就是那些努力工作以获取十足数据透明度的公司，也发现光是有透明度并不足以驱动变革，因为固定成本和共享成本难以归集到单个产品的层次。最终，ERP系统通过追踪实际的或历史的数据，因而赢利前景也得以实现。 而利润立方体能让你预测不同的管理或经济决策可能带来的利润水平。因此，要理解真实利润，就要提升交易层次数据的可见度，并合理归集成本，以便导出有意义的洞见。利用利润立方体，你可以讨论作业分析法以解决成本归集的问题，你可以使用多维度分析来帮助自己
30、在努力弱化痛苦的内部争斗时获得支持。利润立方体就像脚手架，帮助你运用所发现的一切最有效的工具，看见并触及“葡萄树”的各个部分。 例如，有一家跨国公司使用利润立方体，以一致性的方式核算它的成本。由于不同的业务单位和区域公司使用不同的成本方法论，关键的成本要素常常被排除在核算之外，或者核算不准确。利用利润立方体，该公司能够收集准确的成本信息，因而可以针对全球不同的市场做出一致性的决策。 商业情报的下一个层次，是把多维度利润立方体和数学能力组合在一起，以实现数据驱动的前景规划。你可以仔细检查“如果那么”式的前景，以确定利润对未来市场条件的敏感性。这些预测性的分析让你对业务的最远“利润边界”进行探索，
31、这样的边界虽有潜在的危险性，但也充满巨大的财富机会。 你有权问这样的问题：哪些利润杠杆 增长的库存管理单位销售量、更低的原材料成本、新的定价策略将带来最好的成果（并且在什么样的时间期限内）？如果我们每个业务单位削减40%的库存管理单位，那么特定的客户、产品、战略性设施和其他市场会发生什么样的变化？需要采取哪些切实可行的行动，去实现想要的利润前景呢？ 创造经久不衰的差异性 如果没有我们框架中这最后一个要素，企业也可以提升利润，但是这种利润是短期的。持久的利润来自于适当的、跨越所有职能部门的治理结构，这样的治理结构能促使企业建立起一个利润导向的共同使命。最大的挑战是在多个部门建立团队合作的精神。有
32、一些公司通过设立“利润委员会”来解决这个挑战，该委员会直接向CEO报告，或者直接就由 CEO担任主席。利润委员会成功的关键，是找到适当的、和利润挂钩的业绩指标。 例如，有一家和我们合作的公司，曾经把其低利润归咎于千篇一律的客户服务模式。它企图以极低的成本，快速向客户供应所有产品线上的产品。但是，其最重要的客户常常感到失望。 通过制定一个多维度的解决方案来应对产品、客户、制造、采购和设计等问题，这家公司的绩效得到了显著提升。结果是产品线得到了精简，满足80%以上客户的需求（其余需求仍然得到满足，不过是通过不同的渠道），供应速度提高了一倍，50%的服务供应更加可靠。从公司内部看，该举措也降低了成本
33、，使库存减少了60%。这个全面的方法令企业找到了赢利之道，而且来自领导团队（即利润委员会）的持续推动，将把公司保持在这个轨道上。 为你公司准备的三个问题 综上所述，我们想指出，每个公司未来的可持续赢利，部分地依赖于以下问题的答案： 提升利润是一个项目，还是一个业务流程？项目精于收割挂在低处的果实，但是利润管理既是全面的也是持续的。因此，为了应对横在你和挂在更高处的果实之间的挑战，你需要致力于一个持续的流程。就像寻找葡萄的狐狸，你必须忽视掩耳盗铃式借口的诱惑，和同事们一起制定全面的突击计划，建造稳固的、用于收割果实的脚手架。 你有可用的信息吗？分析学能驱动好决策，但是好的分析学有两个前提。第一，
34、你公司里的每个人对要分析的数据达成一致了吗？第二，数据的粒度是否足够高，以提供库存管理单位、客户和交易层次绩效的可见度？理解在哪里投资于利润提升，就需要这种可见度。 你的职能部门协调一致吗？紧跟着的问题是：你的不同部门是以同样的方式思考你的业务的吗？你已经调整了你的产品和客户组合以使利润和战略性价值实现最大化吗？你以确保你的成果长期可持续发展的指标来衡量业绩吗？ 作为一个寓言作者，伊索从事记录事物原貌的行当。但是“酸葡萄”并不代表事物的必须状态。通过持续的学习和计划，使用“拓展利润边界”这样的工具，当今的公司能够力求比伊索寓言中的狐狸更聪明，收割它放弃的果实。 返回【案例分析】从星巴克换图标看
35、战略转型 2011年3月8日，星巴克公司正式启用新标识，将原来印有“Starbucks coffee”英文字样的绿色圆环去掉，保留并放大了女海妖的形象，整个图标也变成单一绿色。这是星巴克自1971年创办以来的第四个图标，同时是自1992年上市以来的第一次更换图标。 只要对四代图标进行观察，很容易就可以发现，星巴克的图标基本上是上一代图标的简化，所以有不少朋友笑称，按照这种规律，其实很容易就能推测出星巴克第五、第六代图标的样式不外乎就是在第四代现有的基础上截取一部分放大嘛。 笑话归笑话，星巴克换图标，如把“Coffee”字样去掉，我们很明显的能觉察到，他们并不仅仅着眼于图标，而是要趁此机会突围，
36、实现战略转型。 当然了，要实现战略转型，并不仅仅是换一个图标就能实现的。我们知道，企业要进行战略转型，新理念的设计及其有效的推广是必不可少的，因为这样至少表明一个态度：我们正在进行一个大的转变！但这还远远不够，一个企业的战略转型最终能否成功，关键在于企业的核心竞争力是否能支持这次战略转型，如产品质量、服务态度、现金流、人力资源等。 在咖啡餐饮行业中，星巴克已经做到领先了，但也正是这“咖啡”二字束缚了他们的行动：我们能不能卖咖啡以外的东西？事实上，星巴克也卖除了咖啡以外的东西，如蛋糕啊、三文治啊、茶啊等等诸如此类的。这次换标，也意味着他们不满足于咖啡行业的成绩，而想要开拓更多的业务，拓展自己的产
37、业边界，最终实现产业的相关多元化。 应该说，星巴克的这种战略转型是有利有弊的。好处在于，可以重新标识自己的新形象，比如说，拓展自己的产业边界；同时去掉英文标识即意味着全球化，将有可能受到广大非英语国家的欢迎，提高他们对品牌的忠诚度。但弊端也是很显而易见的，很大一部分消费者之所以喜欢星巴克，是在于他们喜欢其中美妙的顾客体验（亦即我们常说的“小资”），如果去掉了这种体验，星巴克变成了麦当劳或真功夫，那消费者凭什么还要为那一杯其实并不比其他咖啡厅高明多少的咖啡付出那么高昂的价格？ 那么，星巴克究竟是转型好，还是不转型好？如果转型，应该如何平衡利弊？要回答这两个问题，我们就应该先解，什么是战略转型，为
38、什么要进行战略转型，以及进行战略转型应该注意些什么问题。 一般来说，战略转型是指企业的长期发展方向发生改变，从而引致企业的运营模式、组织模式以及资源配置方式发生了整体性的改变的这一个过程。 那么，企业为什么要进行战略转型呢？原因可能有很多，但整体上来看，不会超过以下两种：外部环境发生了重大变化，内部环境没有任何变化。这两种原因，要么有一种，要么两者兼而有之。 先看外部原因。当外部行业发展重大变化时，如产品升级换代了，或政策发生重大变化，或经营环境发生重大变化，或消费者观念发生重大变化，又或者，发现了更好的投资机会，等等，就应当考虑战略转型的事情了。比如说，VCD行业，现在早就不生产这种产品了；
39、再比如3.5英寸软盘，现在也没有了；又比如格力空调，原来只做空调，现在发现房地产赚钱，也做起房地产来了。这种情况下，企业不转型，能行吗？ 再看内部原因。我们会把企业的成长分作几个阶段，分别是创业期、成长期、成熟期，以及衰退期。在前两个阶段，一般来说，还不需要企业进行战略转型，只需要把企业做强大，并在管理上进行适度的完善就行了，但到了成熟期以后，如果很明显地发觉企业的发展速度已经放缓了甚至开始减退了，那这时就要来查找原因了：是企业的产品质量不行？是企业人员素质不行？是企业的管理体制已经不适合了？ 根据我们多年的管理咨询经验，我们发现，对于企业来说，成熟期是战略转型的最佳时机。这是因为，企业经过前
40、两个阶段的发展，已经具备了一定的人力资源、管理经验、资金力量，足以应对一场大的变革；与此同时，企业的发展已经到了一个瓶颈（一般来说，在整体经济环境没有发生重大变化的前提下，如果一个企业连续三年的业绩没有明显增长，则说明企业的发展已经遇到瓶颈了），这时候，无论是内部原因还是外部原因，战略转型都是必不可少的。 在进行企业战略转型时，除了刚才所提到的钱、人、物之外，还有一些很重要的问题是需要我们去关注的，这不是企业战略转型成功的充分条件，但肯定是必要条件。提纲挈领、高屋建瓴固然重要，而“细节决定成败”这种思维方式也值得我们去重视。 我们认为，企业要进行战略转型，必须关注以下因素： 一、详尽的内外部环
41、境分析 正所谓“知己知彼，百战不殆”，只有知道了自己的优势劣势，知道了竞争对手的长处短处，知道了行业竞争环境的总体情况，才能制定最适合的方案，以利于企业的实施。任何有理有据的详尽分析，在制定方案的时候都是必需的。 二、领导层的高度重视 可以毫不夸张地说，领导层不予重视的战略转型，必然是失败的。需要说明的是，这里所指的领导层，绝不仅仅是企业的一把手，而是指整个高管团队及中层管理团队。多年的战略管理咨询经验告诉我们，在企业战略转型的过程中，有无数需要企业高层管理者进行协调的地方，高层不予重视，中层不予协调沟通，基层员工是不可能会有内动力产生的。 三、项目小组的成立 可以想象，虽然战略转型这个事件非
42、常重要，但企业的高层管理者都是有非常多的日常事务需要处理的，不大可能花太多的时间时刻盯着企业战略转型方案的实施的每一个细节，因此，只要企业的人力资源条件不是非常恶劣，企业都应该设立战略转型项目小组，时刻跟进企业转型的各方面细节，实施其协调、跟进、监督、调整等功能。这个项目小组必须非常强大，强大到能令企业里绝大多数部门都听从其调遣，因此，这个项目小组应该是直接向企业一把手汇报的。 四、充分的沟通 在很多人的印象中，企业的战略转型层次相对而言较高，所以只需要公司的高层进行决策就可以了。我们在做战略规划咨询项目的时候对多个企业的员工进行问卷调查，结果显示大部分的员工对企业的战略都是“不清楚”，或者“
43、知道一点，但不关心”。这是一个非常危险的信号！战略规划可以由企业高层决定，但具体的执行，是必须全公司员工共同完成的。因此，企业在进行战略转型之前，之中，及之后，都必须充分的听取员工的意见，一方面，这是集思广益，另一方面，让广大员工参与到其中来。当战略转型正式到来的时候，员工们因为有强烈的参与感，必须会朝着自己给自己制定的目标前进。 认清了以上几个问题，我们可以再回过头来看看星巴克的战略转型了。从内部环境来看，星巴克多年来积累的内部资源，已经足够其进行一次战略转型了；从外部环境来看，星巴克已经是咖啡店这个细分行业的龙头老大了，他做得再好，也还是龙头老大。根据先做精、再做全，先做强、再做大的原理，
44、一个企业如果在一个行业已经做到了领先，那如果想要寻求更大的发展，就必须进行战略转型。所以说，无论此次星巴克战略转型是成是败，其做法都是合乎情理及经济学规律的；再从星巴克此前所提供的差异化产品及其优质的服务来看，他们其实进行的是相关多元化转型，根据“历史决定现在、现在决定未来”原理，只要把握好各项细节、关注产品质量，星巴克此次转型的成功，其实还是很值得我们期待的。返回【企业家风采】为何内向的人能成就卓越的领导者 这样的自白，我听很多成功的公司高管说过，人数之多令人惊讶。事实上，他们中不少人曾与我促膝长谈自己的内向个性，开诚布公、滔滔不绝地述说其经历。大部分人也承认，在领导生涯的某个时刻，他们曾不
45、得不努力防止其安静气质让自己受忽视或被误解。 这些内向型领袖是如何做到这一点的？他们怎么能在外向型的商界春风得意？那是因为他们努力理解并且充分发挥自己的优势所在。 据报道，整整40%的公司高管都将自己描述为内向者，其中包括微软公司的比尔 盖茨、投资大鳄沃伦巴菲特和查尔斯施瓦布（Charles Schwab）、雅芳公司首席执行官钟彬娴（Andrea Jung）以及已故的出版巨擘凯瑟琳格雷厄姆（Katharine Graham）。很可能，奥巴马总统也是内向型的。这说明了什么？说明不仅外向者，内向者也具备在喧嚣忙乱的外向型商业文化中领导组织所需要的素质。 以下是内向型领导者的5种关键特性，可帮助其依
46、靠安静的力量获得成功。 他们先思考，再发言。内向型领导者在开口之前先思考。甚至在闲谈之中，他们也会仔细考虑对方的评论，在作出回应之前停下来考虑一会儿。一位高管告诉我说，在他的领导小组阐述想法和提议的时候，他会坐在一旁静静聆听，而且经常有意利用自己的沉默让与会者冒出更多的新点子。通过倾听而非发言学习，这是内向者一贯展现的特点。他们还利用自己平和安然的举止，在组织所特有的嘈杂和喧嚣中独树一帜，从而让别人倾听自己说话（会议中某个深思熟虑、理据充分的意见能大力推动团队的工作）。事实上，会议室里最有权力的人，往往是那个最沉默的人。此外，内向者倾向于更注重字斟句酌，这在目前的经济形势下是一大优点，因为此时领导者的失言可能造成无法承受的后果。 他们注重深度。内向型领导者追寻深度而非广度。他们乐于向纵深挖掘；他们会埋头钻研问题和想法，解决之后再继续处理新问题和新点子。他们热衷于进行有意义的谈话，而非无谓的闲聊。他们知道如何提出最有见地的问题，而且会认真聆听回答。在纽约时报的一个近期采访中，马萨诸塞州坎布里奇市的生物制药公司Millennium的总裁兼首席执行官黛博拉邓西尔（Deborah Dunsire）博士说：“除了进行公司调查和召开员工座谈会，我还会特意安排出四处走动的时间，走进员工的办公室看一下我会问