县级公立医院管理科室的职能优化与建设.doc

1、县级公立医院管理科室的职能优化与建设县级公立医院管理科室的职能优化与建设因为县级公立医院所处的独特地位新医改选择了县级公立医院改革为突破口其改革关乎整个公立医院的改革路径。作为县级公立医院自身需要根据国家医改总体部署进行管理模式的创新通过建立医院内部运营机制达到医改目标的实现。 县级公立医院管理科室也称职能部门是医院管理和发展中不可或缺的关键部门。具有组织计划、参谋辅佐、服务保障、沟通协调、监督控制五大职能。它既参与决策的制定又参与决策执行的组织领导和检查监督；既是医院领导的助手和参谋又是全院特别是临床一线的领导和服务保障机构。在医院内部职能部门既是联系协调各部门、各单位的重要纽带又是医院决策

2、层与执行层之间承上启下的主要桥梁；在对外交往中既是医院形象和利益的代言人又是信息收集、交换、传输的门户。在医院改革中职能部门认真处理好这四个方面的关系落实协调沟通途径有利于医院各项活动顺利进行有利于调动全体员工的积极性有利于把“以病人为中心”理念落到实处有利于医院医疗工作质量保持高效率运转使医院可持续健康发展。 二级综合医院评审标准（20_版）发布后各地县级公立医院围绕评审标准进行自查和评审标准共六章实体内容虽然仅第六章是专门评审医院管理的内容但其他五章更是医院的综合管理水平的具体体现。一个医院管理水平的高低取决于职能科室是否能够发挥其应有的功能。我们在咨询实践中了解到在多数县级公立医院职能科

3、室并未充分发挥其应有的功能。相对临床、医技科室未能凸显其重要作用。分析其原因主要由以下几点： 1、多数县级医院对管理科室的重要性认识不足。医院当中很多人经常遇到一个共同的困惑那就是做管理的不受重视。医院中除了临床医疗、护理、医技以外其他的部门普遍会体会到这种苦恼定工资的时候业务部门普遍高于职能部门开会讨论的时候大家关注的重点经常停留在业务上对管理只是一带而过。长期以来医院重视临床、医技科室忽视职能科室建设。没有充分认识到管理就是生产力职能科室始终处于弱势地位管理人员职称、待遇落后于专业技术人员。 2、管理科室职能转型滞后。管理科室经常从职能本身看问题而忽略医院发展需要他们做什么。从国家卫生主管

4、部门到各家医院对医院职能科室的职责都有相应的规定各科室都有其管理职责和范围但仅是一般职责的划分。实际上管理科室包括二种性质的职能：战略性（发展性）职能和事务性（维持性）职能。区分二类性质的职能主要看这项职能是面向医院未来的发展还是维持医院的日常运行战略性职能往往是面向医院未来的发展具有长期性、预先性、整合性、战略性的特点；事务性职能常常是日常的事务性工作主要是保障医院的基本运行 。要想发展管理科室的职能转型尤为重要。 比如许多医院人事科（或已经改为人力资源部）更多地仍是把工作重点放在事务性工作上也认为自己做的是具体的打杂事务、协调各部门工作的角色；这样就对人力资源存在认识上的误区不能发挥关键性

5、的作用。而真正的人力资源部应更加重视其战略性角色和职责“以人为本”并建立有效的人力资源管理系统并且把人力资源管理变成提升医院竞争优势的重要手段来支持医院战略。财务科的事务性职能是会计核算战略型职能是预算和成本控制以及管理会计尤其是在医改形势下医保费用和支付方式的转变、取消药品差价等政策对医院经营提出了挑战如何对医院成本进行分析找出成本变化趋势提出成本控制重点内容指导业务的开展减少无效收入比重是财务部门的重要工作。管理科室的地位是由其作为决定的有作为才有地位关键看是否把工作重心转移到战略性职能上来。区分二类不同性质的职能你会发现管理科室同样可以大有作为。下表是主要管理科室事务性职能和战略性职能的

6、划分。 主要科室二类职能划分 科室 事务性职能 战略型职能 财务科 会计核算、制度建设、报表编制、财务档案管理、收费管理等 预算管理、成本控制、运营分析 信息科 系统（软、硬件）维护 信息规划、软件开发 人事科 签署聘用（劳动）合同、计算工资、管理员工档案、办理人事手续、考勤管理 人力资源规划、人力资源开发 医务科教科 医疗工作计划、医疗投诉与纠纷处理、协助相关委员会会议召开、医务人员配置协调、对口支援组织、病案室业务、论文发表审核、门诊办工作监管 学科建设、单病种质控、新技术新项目管理、科研立项 3、强调约束与控制指导和服务弱化。 职能部门的设立的出发点是约束控制比如医务科、质控科控制医疗质

7、量财务部门控制财务风险降低费用比率人力资源部门控制人工成本行政部门约束员工行为由来已久的控制主导的定位使得职能科室在为业务部门服务的时候经常做不到位不能想在业务部门前面也很难做到按业务部门要求提供适当的服务。 3、管理人才匮乏 目前各县级医院对管理人才的引进与培养远远达不到对医疗专业技术人才的力度医院职能科室的管理人员一般是专业技术人员出身并且其从事管理工作的意愿也是不强烈的。近年来逐渐新加入了一些管理专业的人才但从实践中我们发现单纯的专业技术人员和学校培养的管理专业学生都有一定的局限性好的医院管理人员一定是同时具备二方面的专业技术和能力即专业技术人才要懂管理管理专业人员要懂医疗业务即通常所说

8、的复合型人才。只有从医院整体的业务链条_考问题提出有价值的解决方案帮助业务部门解决问题管理的专业价值才能得到普遍认可。这也是对管理科室从业人员素质的特殊要求。由此需要在对职能科室管理人员的选拔、培训、考核机制上进行分类管理。 与专业技术人才一样管理专业人才同样需要较长的培训周期。 针对上述问题需要提高对管理重要性的认识加强管理科室的职能优化和建设具体来说应做好以下工作： 1、职能梳理适时调整组织架构 根据医院的发展规划和发展阶段建立适合管理流程并能促进医院管理进步的组织结构。特别是随着医改的深化管理科室原有的职能已不能完全适应医院发展的需要因此需要通过部门职责的梳理找出存在问题对职责进行优化强

9、化重点职能。同时对原有组织结构进行调整。如成立经管办突出经营管理和业务科室运营分析职能；落实以病人为中心的经营理念整合原有的客户（患者）服务体系成立病人服务中心等等。 2、转变职能将工作重点转向战略性职能方面 事务性职能是维持医院正常运行的基本工作但职能科室重点是对医院的未来进行勾画和设计并通过一系列的创新工作和政策措施保障医院按照既定目标前进因此需要将工作重点转向战略性职能方面只有这样才能形成管理科室在医院发展中的主导地位。如信息科多数承担信息化建设内容如果仅定位于软硬件维护而不是通过深入业务流程了解项目需求真正引领信息化建设那最终也只能是一个后勤支持与维护部门。 3、确定主责部门和协作科室

10、形成协调机制 协调职能是现代管理的重要职能。在医院管理过程中由于管理体制不顺权责划分不清政出多门互相扯皮；职能部门不团结各吹各的号各唱各的调等等导致相互之间发生矛盾和冲突。如果不及时排除这些矛盾和冲突理顺各方面的关系组织机构的协调运转和计划目标的实现就不可能医院的发展将会受到严重影响。因此建立职能部门长效的协调机制十分重要。同时一项工作按职责应由两个或以上部门来共同完成的；在工作运转过程中出现的新任务、新项目而现有职能涵盖不了的等现象经常发生这时就需要领导和相关部门做好协调工作才能顺利完成任务。医院领导和各职能科室必须充分认识到做好协调工作的重要性和必要性在认真履行好职能的同时要做到相互协调密

11、切配合构建一种和谐的工作环境。 在内部的协调工作中各职能处室负责搞好处室工作人员的协调按照职能职责办事不得互相推诿或者拖而不办；也不得大包大揽越职争办。当职能出现交叉与重叠时或某项事情需要多个职能部门负责时或出现的新任务新项目现有职能涵盖不了时为首的职能部门应牵头与其它部门共同协办必要时由综合职能部门的院办公室或党委办公室负责职能部门之间的协调。在协调出现困难时由分管领导出面协调必要时通过协调领导小组研究解决。在外部的协调工作中重要的是建立起畅通的信息沟通渠道互通情况加强联系遇到困难时应及时地向综合职能部门或院领导通报情况。 在梳理部门职能时对各项工作需要相关部门协作的事宜（包括主责和协办）一

12、并做好设计有助于各部门的协调配合。见下表： 某医院经管办职责与协作关系 职能概述 负责医院经济运营监控和管理统筹管理全院绩效考核工作包括绩效考核方案的拟定考核指标的修改、完善考核工作的监督考核结果的汇总、分析、上报等；负责绩效工资的核算以及医院的经营核算工作。 职责范围 1经营管理 （1）编制医院年度经营目标方案制定科室经营目标和分解年度任务指标督促检查完成。 （2）对科室或核算单元每月的经营情况进行考核和分析制定经营分析报告。 2核算管理 （1）负责全院科室的经营核算工作对各核算单元的收入、支出明细和各项费用的资料进行分类、汇总、登记并按照医院核算办法对相关费用进行分摊确定各科室的成本、收入

13、等经济指标并将汇总完毕的核算报表上报院领导审阅批准并作为绩效考核的依据。 （2）结合绩效考核的结果对各科室绩效工资和各项奖励进行核算。 3绩效管理 （1）负责医院各部门、各科室绩效考核方案的制定统筹绩效考核的具体实施；指导各部门和科室制定各级各类员工绩效考核方案组织考核工作的具体实施并在科室实施考核时进行具体指导。 （2）组织全院绩效考核工作监督各考核科室和考核单元的工作进度按时收集、汇总各科室、各部门的绩效考核资料制定绩效考核报表。 （3）结合科室的收支核算和绩效考核等相关资料信息具体核算科室绩效工资。 （4）撰写绩效考核结果分析材料组织考评结果的反馈并提出绩效改进意见。 （5）根据反馈和实

14、际情况需要不断调整考核指标使绩效考核的作用得到持续有效的发挥。 （6）做好绩效考核资料的留底、存档做到每处加减分均有据可依以备科室查证为各科室改进工作以及年终评优评先提供重要依据。 4绩效工资核算 （1）熟悉医院绩效工资分配方案每月严格按照方案要求对各科室的绩效工资进行核算、造册并提交财务科统一发放。 （2）每月编制各科室绩效工资总额排名、增减排名统计和绩效工资比例统计对波动较大的科室寻找原因进行说明后提交院领导审阅。 （3）了解各指标对绩效工资计算结果的影响为各科室的经营方法提供参考。 （4）审核科室绩效工资的二次分配结果确保绩效管理的考评公正建立员工绩效评审系统和员工申诉系统。 （5）根据

15、医院发展实际情况适时对绩效工资分配方案进行完善修改经院领导批准后实施。 5. 领导临时交办的其他工作 协助其他部门履行的职责 协助部门 协助职责 办公室 制定科室各项指标任务提供经济指标和数据。 财务科 绩效工资数据汇总。 人力资源部 制定各科室人力资源规划。 医疗管理部 医疗管理相关数据提供。 护理部 护理管理相关数据提供。 信息科 提供经营、考核信息。 各核算部门 绩效考核、绩效改进与提升。 其他部门协助履行的职责 协办科室 协助职责 办公室 1. 有关绩效考核、核算资料的审核、发布。 2. 医院有关核算、考核资料的提供。 财务科 1 . 绩效考核所需相关财务数据的提供。 2. 绩效工资的

16、核算及发放。 人力资源部 提供人力资源基本数据信息和各科室人力评估。 医疗管理部 1. 提供医疗违规、医疗投诉、处罚考核资料。 2. 协调完成运营指标任务发现问题及时跟进处理与调整改进。 3. 相关物价的执行与监管。 护理部 1. 提供护理违规、护理投诉、处罚考核资料。 2. 协调完成运营指标任务发现问题及时跟进处理与调整改进。 3. 相关物价的执行与监管。 信息科 提供统计数据、提供部分收入与工作量统计数据。 医保办 1. 提供医保、农合违规处罚资料。 2. 提供医保、农合数据进行运营分析。 监察科 行风检查考核。 审计科 物价的执行与监管。 其它职能科室 1. 提供相关违规、投诉、处罚考核

17、资料。 2. 协调完成运营指标任务发现问题及时跟进处理与调整改进。 4、建立适合管理科室的绩效考核模式 目前对职能科室的考核是县级公立医院的普遍短板缺乏考核显然不利于管理科室的工作改进。我们在实践中总结出适合管理科室的考核模式即运用平衡计分卡的理论设计管理科室的考核维度和指标具体包括（1）财务维度。重点考核管理科室在费用支出和对分管的全院性专项支出的控制情况；（2）客户维度。主要包括院领导的满意度和业务科室的满意度；二方面的评价能够全面地了解管理科室职能转型和其对业务科室的指导服务的被认可程度；（3）流程维度。重点考核重点工作项目和部门职责履行情况以及周边科室协作情况在这里重点工作更多的是指那些有助于医院发展进步的战略性任务项目； （4）学习与成长维度。包括知识技能掌握和学习培训等内容。通过系统化的考核将医院的日常管理规范有序。 5、加强管理科室自身建设 一是各管理科室要端正学风、讲求实效创建充满活力的学习型科室。二是转变作风扎实工作创建优质规范的服务型科室。三是解放思想与时俱进创建锐意进取的创新型科室。 综上所述医院的发展很大程度上取决于管理科室职能的有效发挥只有管理科室的能力提高了才能有效地推动医院进步县级医院必须加强管理科室的职能优化与建设真正实现其在医院发展的主导作用。 第 12 页 共 12 页