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2、理，更是华为的一本百科全书。任正非管理思想大全集(超 值白金版 )亦可作为管理层培训的教材。 任正非内部讲话精髓全收录，让你一本书就能读透任正非。 这不只是一本书，更像由任正非的管理大讲坛。 序言： 他创立的企业， 无论从哪一方面看， 都已经成为中国国际化程度和技术含量最高的企业， 成为中国实施 “走出去” 的国际化战略的成功典范，目前正深刻地改变着世界电信业的格局， 改写着“全球电信业的生存规则”，并已然成为跨国巨头最危险的竞争对手。 他创立的企业，使得英国经济学人给予了极高的评价：“它的崛起，是外国跨国公 司的灾难。”美国 财富 杂志公布了2010 年度全球企业500 强排行榜， 他创立的
3、企业也是 榜上有名。 可以说， 中国企业中， 只有他创立的企业一家是同时在国际主流产品和国际主流 市场这两个方面与国际一流企业展开竞争的。 他就是任正非， 而他创立的企业就是华为。任正非是一个少有的同时具备卓越战略眼光、 偏执狂般执行力与商业雄心的企业家。在美国时代周刊评选出的2005 年度“全球100 名最具影响力的人物榜”， 曾这样评价任正非： 年过 60 岁的任正非显示出惊人的企业家才能， 他在 1987 年创办了华为公司，这家公司已重复当年思科、爱立信卓著的全球化大公司的历 程，并且，这些电信巨头们把华为视为“最危险”的竞争对手。 财富杂志公布的2008 年“中国最具影响力的商界领袖”
4、榜单，任正非位居榜首。 2009 年，福布斯中文版首评年度人物，任正非拔得头筹。理由是任正非是“最受国际尊重 的中国内地企业家” 。 任正非对中国企业界影响最大的除了其国际化外，还有管理， 这也是任正非希望华为在 多年后能为中国企业界留下的瑰宝。在任正非的领导下，华为成功地探索出有中国特色又与 国际接轨的商业模式、经营模式、营运流程、内在机制和管理体系，直接触及企业内部根深 蒂固的中国式管理基因。任正非也因此被评选为“15 年来对中国管理影响最大的15 人” 。 然而任正非却始终以低调的态度应对成功与荣誉，中国企业家称他“几乎是中国最 有静气和最有定力的企业家”。 中国从来就不缺企业家，但从来
5、都缺真正的商业思想家在当代中国，任正非应该算 是一个。低调的任正非曾三进“冬”，三次向企业界喊出了过冬的口号，每一次都会预测到 企业界将共同面临的恶劣环境。他的著作华为的冬天曾经被许多企业，尤其IT 界作为 危机管理的范本。 任正非认为， “华为没有成功，只是在成长。” “创业难，守成难，知难不难。” “十年来 我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。” “华为的冬天来临了吗？”任正非喜欢用这句话提醒自己和华为。“华为的冬天是什么？ 棉袄是什么？就是现金流，我们准备的棉袄就是现金流。” 任正非表示： “三代人之内，华为不说要进世界500 强。这三代，不是说华
6、为的三代领 导人，而是华为垮了再起来，再垮、再起来的三代。” 华为将来留给人类的瑰宝是什么？任正非表示：“以前我们就讲过华为公司什么都不会 剩下，就剩下管理。为什么，所有产品都会过时，被淘汰掉；管理者本人也会更新换代，而 企业文化和管理体系则会代代相传。因此我们要重视企业在这个方面的建设，这样我们公司 就会在奋斗中越来越强，越来越厉害。” 无论是市场开发，还是研发，任正非都强调压强原则，“压强原则就是在成功的关键因 素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就集中 人力、物力和财力，实现重点突破。” 关于员工激励， 任正非的策略是： “公司实行 小改进、 大奖励
7、， 大建议、 只鼓励 的制度。 能提大建议的人已不是一般的员工了，也不用奖励，一般员工提大建议，我们不提倡，因为 每个员工要做好本职工作。” 任正非表示要重视自己优点的发挥，而非改造缺点。“不要做一个完人，做完人很痛苦 的。要充分发挥自己的优点，使自己充满信心去做一个有益于社会的人。” 对于企业干部，任正非的要求是：“要有强烈的进取精神与敬业精神，没有干劲的人不 能进入高层。 ” 任正非表示，要敢于改革一切不适应。“更多的是从管理进步中要效益。我们从来就不 主张较大幅度的变革，而主张不断地改良，我们现在仍然要耐得住性子，谋定而后动。” 对于研发，任正非表示，靠研发创造出机会，引导消费。“得到巨
8、额利润润滑的信息产 业，要以更大的投入引导人们走向新的消费。这种流动使所有产业都得到润滑，互相促进了 发展。 ” 任正非表示要积极扩大海外市场。“东方不亮西方亮，黑了北方有南方。我们扩大海外 市场，就可以扩大我们的生存空间，提高我们的生存质量。” 对于客户，任正非表示，“要始终如一虔诚地对待客户。” “我们的队伍建设就是要加强 与客户的沟通，认真听取理解客户需求。生产要上去，干部要下去。” 任正非管理思想大全集全面梳理、 总结了集企业家与思想家于一身的任正非的经营 管理智慧与商道真经，深入研究了华为从2.4 万元起家到2009 年净利润182.74 亿元，跃升 为全球电信设备商老二的快速成长之
9、谜，从任正非的视角去思考华为为什么成功，告诉你学 习华为到底应该要学习什么。本书也是一本工具书，细致编排了任正非在华为的各个阶段的 讲话，不仅可以帮助广大创业者和管理者站在战略的高度上来体悟任正非这个企业领袖的风 采，更是可以看到任正非在面对企业成长阶段中所采取的具体的措施。企业家、 CEO、职业 经理人，更是可从这本书中找到管理的要义；对于创业者而言，本书关于任正非对创业、营 销的思想非常详尽； 对于第一次想了解任正非和华为的人来说，本书细致入微的分析和整理， 更是华为的一本百科全书。本书亦可作为管理层培训的教材。 目录： 前言 第 1 章 管理思维 管理上的灰色，是华为的生命之树 妥协是对
10、坚定不移方向的坚持 只能用规则的确定来对付结果的不确定 华为文化的基础是任人唯贤，而不是任人唯亲 企业之魂永远是客户，而非企业家 华为留给人类的瑰宝只有管理 先进武器并不一定代表战斗力，战斗力来自管理 淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理川 任何组织只要没有新陈代谢，生命就会停止 集体大辞职其实质是一种自我批判精神 规范化管理：有效、快速的服务业务需要 人力资本的增值大于财务资本的增值 第 2 章 管理策略 不能形式主义，要让员工有更多的时间聚焦工作 解决规模与效率的矛盾 要苦练基本功，强化量化管理 企业改革的阻力主要来自高层权力丧失的失落感 实行自上而下的优化组织结构，以适应大环境 没有科学
11、合理的成本控制方法，企业就处在生死关头 只有强烈的悲剧感才能防止悲剧的真实上演 矩阵管理是一个求助系统 把生命注入管理中，踏踏实实地进行管理的改进 以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪 华为组织结构不均衡的地方就是流程 摆脱各种依赖，走向自由王国 第 3 章 经营管理战略 企业的经营管理必须求“法” 现金流就是冬天的棉袄 紧紧围绕着通信信息，不为其他投资机会所诱惑 从创建就要借助国际公司的管理经验 利用各种融资渠道，支撑公司发展 劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值 让听得见炮声的人来决策 公司的发展需要建立广泛的同盟军 残酷的竞争环境下，要保护同盟军的利益 第 4 章 员工管理 坚
12、持以结果导向考核员工 职业化使得做同样的事的成本更低 更看重人的潜力，而非经验 选拔人的标准是变化的，从中层到高层品德是第一位的 胜则举杯相庆，败则拼死相救 实践后经过归纳总结，才会有飞跃的提高 学位及地位均消失，一切凭实际才干定位 绝对的公平是没有的 谦虚认真学习他人就等于倒着成长 在荣誉与失败面前，要平静得像一湖水 烧不死的鸟就是凤凰 不能因一时的干旱，毁坏了企业宝贵的中坚力量 努力是个人争取机会、创造机会，发展自己的唯一道路 人才政策：爱一行，干一行，干一行，专一行 只有高度的投入，高度的敬业，才会看破“红尘” 向管理要效益，依靠管理降低成本 人的因素是第一位的，这是企业要研究的问题 秘
13、书是通向管理之路的初级阶段 企业就是要发展一批狼 自由雇佣制是企业稳定的因素 职能工资制：向优秀员工倾斜朋 消灭泡沫化的措施是提高人均效益 将提高人均效益作为考核的起点 激活整个组织，贯彻末位淘汰 第 5 章 员工激励 交接班要在自然而然中进行 提倡自觉地学习，特别是在实践中学习 真正培养一批人，任重而道远 整个培养工作要实行“低重心”战略 老员工购买内部虚拟股，是对他们过去奉献的回报 不让雷锋吃亏，建立合理的评价机制 为了能团结广大员工，主动稀释股票 破釜沉舟，把危机意识和压力传递到每一个员工 正向激励推动，使员工全心全意投入工作 小改进、大奖励，大建议、只鼓励 培养员工从小事开始关心他人
14、作为公司的每一位员工，都要有强烈的责任感 每一个员工都要调整自己，尽快适应公司的发展 肯定、提升能工巧匠在公司管理中的地位 最大的困难是缺少带兵的人 第 6 章 员工心理管理 要看到自己生命中的优点，不断激励自己 重视自己优点的发挥，而非改造缺点 不希望大家去做一个完人 正确地估计自己，才能够充分发挥自己的作用 丰厚的薪酬是为了通过优裕、高雅的生活 不要搞不正当的娱乐活动 一个人对自己所处的环境要有满足感，不要攀比 当你乐滋滋的时候，你就是你心目中最崇拜的英雄 人生是非常美好的，但过程确实是痛苦的 选择了这条路，就说明你认为它是正确的 互相关爱可以平缓竞争带给人们的心理压力 第 7 章 干部管
15、理 干部要少一些私心，无私就是最大的“自私” 干部一定要有“天降大任干斯人”的胸怀、气质 要真正领悟妥协的艺术，学会宽容 要造就一大批高中级干部，形成企业的核心力量 干部要加强自己的管理技能训练 选拔干部要使用导师制 坚决推行能上能下的干部制度 对中高级主管实行职务轮换政策 对事负责，让最有责任心的人担任最重要职务 坚持三权分立的干部监察制度 区别干部有两种原则：社会责任和个人成就感 干部必须努力培养超越自己的接班人 没有干劲的人不能进入高层 对干部要进行深入的了解与沟通工作 一切不能自我批判的干部将全部免职 干部选拔：坚持“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡” 当没有能力消化“空降部队”时，就不
16、要引进 规范化：引入任职资格标准 整改干部队伍的目的是让公司活下去 任人唯亲与任人唯贤相结合的干部制度 第 8 章 企业文化 艰苦奋斗是华为文化的主旋律 “垫子文化”是宝贵的精神财富 唯有更多身心的付出，以勤补拙 拼搏的路虽然艰苦，但苦中有乐，乐在其中 华为的企业文化是建立在国家文化的基础上的 “基本法”不是为了包装自己而产生的华而不实的东西 “基本法”是华为公司全体员工的心理契约 “基本法”将牵引华为从企业家管理走向职业阶层管理 “基本法”归纳了过去八年的经验 避免陷入经验主义是制定“基本法”的基本立场 让员工在理解基础上丰富发展“基本法” 考核是否学好企业文化是看本职工作是否做好 “基本法
17、”不是万应良药 不认同华为文化的员工，是很难在华为工作的 企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认 接班人必须要有自我批判能力 第 9 章 二次创业与变革 木秀于林，风必摧之 二次创业的主要问题：继承与发展 没有管理改进的愿望，企业实际已经死亡 要改革一切不合理的流程 管理三段论：最难的是革自己的命 方向是坚定不移的，但过程并不是一条直线 面对变革要有一颗平常心 坚持均衡发展的思想，合理把握解决各种矛盾的灰度 变革需要相互之间有理解与宽容 变革不要操之过急，不要随意把流程破坏 变革主张改良主义，不主张大刀阔斧地改革 “削足适履” ，对系统先僵化，后优化，再固化 管理改进中，要坚持遵循
18、“七反对”的原则 要敢于改革一切不适应 不能照搬西方的职业化 从杂乱的行政管制中走过来 要借助美国的经验和方法 管理革命的重点是任职资格体系的推行 变革要以作战需求为中心 今天我们有条件来讨论分权制衡 让听得见炮声的人，来呼唤炮火 一个有效的流程应长期稳定运行 第 10 章 研发管理与创新 从“以技术为中心”向“以客户为中心”转移 要像丹柯一样，引领通讯领域前进的路 推动技术进步的是市场需求 靠研发创造出机会，引导消费 工程师要多一些商人的味道 投入不足的原因是管理水平比较低 通信产品要有继承性 要对老产品进行不断优化 创新也要坚持“小改进，大奖励” 伟大的发明并不一定稀奇古怪，千古传唱的歌才
19、是好歌 坚持按大干10的销售收入拨付研究经费 抓不住牛的缰绳，也要抓住牛的尾巴 一切评价体系都要以商品化为导向 要将研发与市场营销相结合 不创新才是最大的风险 压强原则：敢于将鸡蛋放在一个篮子里 自我批判是克服“幼稚病”的良方 共享资源的创新才是真正的创新 在新产品开发中，要尽量引用公司已拥有的成熟技术 联合研发，降低研发成本 研发的价值评价体系要均衡 超越客户需求的技术只会成为先烈 创新需要思想上的艰苦奋斗 第 11 章 国际化管理 美丽不是歪曲可以改变的 在偏远、动乱、自然环境恶劣的地区求生存 在海外市场为生存，拼命创造资源 海外市场：忍辱负重、默默耕耘 开拓海外市场只有披荆斩棘 不奋斗就
20、什么都没有，先苦才能后甜 要重视海外员工的医疗救治和生命保障问题 采用各种可能的形式，保证海外员工的伙食 在海外更应向竞争对手学习 东方不亮西方亮，黑了北方有南方 不打价格战，不做市场规则的破坏者 国际市场拒绝机会主义 赶时间、抢进度，全力以赴才能抓住市场机会 要对艰难性、残酷性做好充分的心理准备 任何强者都是在均衡中产生的 后二十年要把敌人变成朋友 “深淘滩，低作堰”以实现共赢 向拉宾学习，以土地换和平 要一天比一天有一点点进步 不得不到海外寻找生存的空间 第 12 章 危机意识管理 繁荣的背后，都充满危机 拍拍身上的泥土，又开始更加漫长的艰苦跋涉 思想上艰苦奋斗：每日三省吾身 每个人应将忧
21、患意识放到做好本职工作上 能否战胜自己，是我们取得胜利的关键 激活“沉淀层” 创业难，守成难，知难不难 活下来是我们真正的出路 华为的冬天：居安思危，不是危言耸听 均衡发展，就是抓短的一块木板 唯一不变的是变化 预见困难，与世界同步 冬天也是可爱的，并不是可恨的 公司全体上下一定要勤俭节约 第 13 章 市场开发与客户管理 客户的信任要靠不断的艰苦奋斗得来 普遍客户关系是华为差异化的竞争优势 生存下去的充分且必要条件是拥有市场 名牌就是承诺 没有好的服务网络，企业就会垮下来 扩张：必须踩在坚实的基础上 要以宗教般的虔诚和忘我精神对待客户 事事、时时都以“客户满意度”为标准 经济困难时用户选的是
22、公司，而不是产品 生产要上去，干部要下去 客户接待工作一定要明确目的，加强策划 围绕客户需求持续创新 把握技术发展趋势，只因关注客户成功 第 14 章 领导力与自我管理 宽容是一种坚强，而不是软弱 员工集体决定公司的命运 开放高层民主，发挥高层集体智慧 做任何事情都有好的策划，谋定而后动 不断地检讨昨天，规划明天 管理要达到无为而治 学会做人，也要学会做事 附录：任正非个人简介 参考文献 后记 文摘： 企业之魂永远是客户，而非企业家 企业的生命不是企业家的生命。西方已实现了企业家的更替，不影响企业的发展。中国 一旦企业家没有，随着他的生命结束，企业生命也结束了。就是说中国企业的生命就是企业 家
23、的生命， 企业家死亡以后，这个企业就不再存在，因为他是企业之魂。一个企业的魂如果 是企业家，这个企业就是最悲惨、最没有希望、最不可靠的企业。如果我是银行，绝不给他 贷款。 为什么呢？说不定明天他坐飞机回来就掉下来了，你怎么知道不会掉下来。因此我们 一定要讲清楚企业的生命不是企业家的生命，为什么企业的生命不是企业家的生命？就是我 们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家个人的决策 制度。 这个管理体系在它进行规范运作的时候，企业之魂就不再是企业家，而变成了客户需求。 客户是永远存在的，这个魂是永远存在的。我在十年前写过一篇文章，华为的红旗能打多 久 ，就引用孔子的一
24、首诗“子在川上曰，逝者如斯夫”。我就讲管理就像长江一样，我们修 好堤坝，让水在里面自由流，管它晚上流、白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。水流到海 里面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海，海又蒸发。 这样循环搞多了以后，它就忘了一个在岸上还喊“逝者如斯夫”的人，一个“圣者”，它忘 了这个“圣者” ，只管自己流。这个“圣者”是谁？就是企业家。 企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。所以企业家还 具有很高威望， 大家都很崇敬他的时候，就是企业最没有希望、最危险的时候。所以我认为 华为的宏观商业模式， 就是产品发展的路标是客户需求，企业管理的目标
25、是流程化组织建设。 同时，牢记客户永远是企业之魂。 2007 年 8 月，任正非在华为公司内部干部管理培训班上的讲话 思想精解 在越来越激烈的市场竞争中，不断有企业诞生，不断有企业消亡。一些不知名的小企业 在一夜之间迅速崛起，更有那些声名显赫的“巨无霸”轰然倒塌。导致企业成功或者失败的 原因很多， 如战略、 管理、 技术等。但所有这些因素都是建立在一个基础之上对客户要 求的变化是否有客观正确的认识与把握，也就是是否认识到了客户满意的重要性。 管理大师德鲁克曾提出了非常经典的三个问题：“我们的业务是什么？我们的客户是 谁？客户心目中的价值是什么？”德鲁克认为：“从规定企业的宗旨和企业的使命来讲，
26、这 样的中心论题只有一个，即客户。客户规定企业。一个企业不是由公司的名称、规章改组成 公司的条款来规定的，而是由客户购买一项商品或服务时所满足的需要来规定的。满足客户 的需要就是每一个企业的使命和宗旨。因此， 我们的企业是什么？这个问题只能从外部、 从客户和市场的观点来看，才能找到答案。” 规范化管理：有效、快速的服务业务需要 规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速的服务业务需要。 我们要继续坚持业务为主导，会计为监督的宏观管理方法与体系的建设。什么叫业务为 主导， 就是要敢于创造和引导需求，取得“机会窗” 的利润。 也要善于抓住机会，缩小差距， 使公司同步于世界而得以生存。什么叫会计为
27、监督，就是为保障业务实现提供规范化的财经 服务，规范化就可以快捷、准确和有序，使账务维护成本低。规范化是一把筛子，在服务的 过程中也完成了监督。要把服务与监控融进全流程。我们也要推行逆向审计，追溯责任，从 中发现优秀的干部，铲除沉淀层。以业务为主导，会计为监督的管理模式，就是要为推行区 域、业务的行政管理与统一财务服务的行政管理相分离做准备（财务IT，将实行全国、全 球统一管理） 。 2000 年，任正非文章：华为的冬天 思想精解 人们更多的是把规范化管理等同于制度化管理，或叫标准化管理。 尽管规范化管理最终 也要落到制度层面上，通过规章制度来实施，但制度化管理仍远不等于规范化管理。 规范化管
28、理是针对中小企业管理的随意性大、许多东西没有制度、标准而言， 企业要引 入现代管理制度，把人治变为法治，从主观到客观，必须建立管理的标准体系。建立这些标 准体系的一系列活动就是管理的规范化。 规范化除制度化外还需几个方面配合，规范化企业不能做什么是一种方式，企业应该怎 么做才是实质， 这是企业规范化的核心，但还需要流程化、标准化、 表单化、 数据化来配合， 才显得制度化是完整的规范化的东西。但应该怎么做说起来容易做起来难，应该从早期开始。 一些早期成功的做法应保留下来，一些历史数据应留下来做考核依据，将内部的做法进行总 结、提炼。完全从外部导入一些东西对企业是没有好处的。 解决规模与效率的矛盾
29、 华为的官僚化虽还不重，但是苗头已经不少。企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模， 不能有效管理，又面临死亡，管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因 素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。因此，我们只有加强管 理与服务， 在这条不归路上， 才有生存的基础。 这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、 加强管理与服务的战略出发点。 在扩张的过程中，管理不善也是非常严重的问题，华为一直想了解世界大公司是如何管 理的，有幸IBM给了我们真诚的介绍。回公司又在高层进行了两天的传达与研讨，这100 多页简报激起新的改革火花。 1998 年初，任正非文章： 我们向美国人民
30、学习什么 思想精解 经济学上有一个边际效应的概念。对于企业而言， 当一个企业初期规模增长时，效率快 速增长；但是当增长到一定程度以后，效率增速减慢；随着企业规模的进一步扩大，效率增 长出现拐点，开始不增反降。这个拐点所在处就是该企业的边际。 对于华为这个拥有11 万员工的企业来说，解决规模与效率的矛盾已成为了重中之重。 一方面华为的人均效率比别人低很多；另一方面表明华为的边际比别人也小很多。因此， 任 正非采取了向西方大企业学习，加强企业管理的方法来解决规模与效率的问题。 在华为，推行全面效率管理的六项原则： 原则一： 以组织效率提升为核心。在发挥每个员工的作用时，要从各级组织的整体效率 出发
31、，而不是仅仅研究或提升各个体的具体效率，只有组织效率的提升才是符合公司整体利 益的。 原则二：领导的作用。领导者决定了推行全面效率管理的成败。 原则三：全员参与。全员参与决定了全面效率管理推行的广度和深度。 原则四： 简单易行的过程方法。将全面效率管理的相关资源和活动作为过程来管理，可 以更高效地达成预期的目的。 原则五：系统管理的原则。华为目前充分运用各种端到端的流程和相应的Team，这些 流程组成一个一个的系统，而各业务或功能部门组成另外一个一个的系统。 原则六：持续改进。持续改进是一个组织永恒的目标，只有持续改进，才能使组织效率 不断得到优化，如果采取运动战，则过一段时间后，又会陷入到效
32、率低下的泥坑。 没有科学合理的成本控制方法，企业就处在生死关头 管理中最难的是成本控制。没有科学合理的成本控制方法，企业就处在生死关头。全体 员工都要动员起来，优化管理，要减人、增产、涨工资。明年生产要翻一番，但人员不一定 要翻一番。 从管理中要效益，只有在管理上进步了，我们才可能实现机关干部与研究、市场 同工同酬。 1996 年 6 月 30 日，任正非的讲话：再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗 我们要把质量提高，把服务做好，同时把成本降低。大家都认为成本低就是指料本低， 其实成本的构成是方方面面的。每一个部门都要冷静反思，过度地降低成本我不赞成，但是 不认真研究成本下降我也不接受。比如销售成本
33、，国内一个2000 万美元的单，有十几人在 围着转，海外一个人手里握着几个2000 万美元的单，国内的人力资源是过剩的，我们就要 源源不断地强制性地抽优秀员工到海外去。尽管国外的成本和费用比国内的成本高得多，我 们还是要源源不断地向海外输送人才。 2004 年 11 月，任正非的内部讲话：华为如何度过冬天？ 思想精解 降低成本一直是华为公司内部强调得最多的一个经营话题。任正非在研委会会议、市场 三季度例会上说道： “困难是客观存在的，在资源和生产过剩的情况下，竞争的要义是什么？ 就是看谁的质量好、服务好、成本低。这是传统企业竞争中颠扑不破的真理。价格和成本体 系问题、优质服务体系问题、质量体系
34、问题，是我们不可动摇、不可回避的三大问题。业界 要走进成本竞争，我们应该怎么做？当然，我们决不能为了降低成本，忽略质量， 否则那是 自杀， 或杀人。 搞死自己是自杀，把大家都搞死了，是杀人这场生死存亡斗争的本质是 质量、 服务和成本的竞争。要看到我们的成本优势，要善于建立同盟军。虽然摆在我们面前 的困难是不能完全回避的，但是要认识到在成本问题上我们还是占了优势，特别是与西方公 司相比。首先，我们在研发成本上和国际公司相比我们只有1/3 左右，我们现在的泡沫还不 是很严重。 其次， 我们公司现在的成长情况还比较好，所以我们渡过困难时期的可能性要比 西方公司大，同时也比小公司强。” 以岗定级、以级
35、定薪、人岗匹配、易岗易薪 为了适应未来的发展，我们正在推行人力资源变革。这次人力资源管理变革的目的是为 了要建立一支宏大的，能英勇奋斗，不畏艰难困苦，能创造成功的干部员工队伍。我们将推 行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度改革，实行基于岗位责任和贡 献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间。任何员工，无论新老，都需奋斗。从高层管理 团队到每个基层员工，只有保持不懈怠的状态，华为才能活着走向明天。 2006 年 8 月，任正非文章： 天道酬勤 思想精解 很多企业在按职位付薪还是按个人付薪上一直存在误区，由于华为多年来评工资是直接 评个人，因此几乎所有管理者和员工都自然而然地认为华
36、为是按个人付薪。但是HAY 公司 为华为建立的薪酬体系是按职位付薪的体系，与华为多年来的事实理解相差很大。只有真正 从按个人付薪转变为按职位付薪，此次人力资源变革才能真正落地，也只有真正做到按职位 付薪，才能做到易岗易薪。任正非认为华为只有坚决地执行易岗易薪，才不会造成高成本， 也只有执行易岗易薪，才能使在岗的各级干部和员工珍惜本职工作。 任正非表示： “我们公司的薪酬制度不能导向福利制度。如果公司的钱多，应捐献给社 会。公司的薪酬要使公司员工在退休之前必须依靠奋斗和努力才能得到。如果员工不努力， 不奋斗，不管他们多有才能，也只能请他们离开公司。” 谦虚认真学习他人就等于倒着成长 我曾经讲过一
37、个故事，就是如果一个人倒着长，从80 岁开始长， 1 岁死掉的话，我想 这个世界不知有多少伟人。我们的父母教育我们要认真读书，我们却不认真读书。等我们长 大了，又告诉我们的孩子要认真读书，他们不认真读书，他们还要批判我们。他们长大了， 又管教他们的孩子要认真读书如此重复的人生认识论，因而人就没有很大的长进。如果 从 80 岁倒着长，人们将非常珍惜光阴，珍惜他们的工作方法和经验。当然从 80 岁倒着长 这是不可能的， 但学习方法上是有可能的，我们如今有如此庞大的知识网络和科技情报网络， 充分利用它们也就跟倒着长一样，只不过要有谦虚认真学习他人的精神才行。从这一点上讲， 年轻是缺点，但也是优点。
38、1999 年，任正非文章： 创业创新必须以提升企业核心竞争力为中心 我们公司的优点是年轻，我们公司的缺点也是年轻，年轻充满了希望， 但年轻没有经验， 难免做事转来转去的。 如果我们人人都必须完成认识的全循环，那么我们同发达国家公司相比一点优势也就没 有了。 为什么呢？前人已经做了错事，走了那么多弯路，认识到今天的真理，我们却不去利 用，我们却要去重新实践，自然就浪费了我们宝贵的青春年华！因此我们要站在巨人的肩膀 上，站在世界发达国家先进公司已经走过的成功的经验、失败的教训的基础上前进，这样我 们就占了很大便宜，我们的生命就能放射光芒。 1999 年，任正非文章： 创业创新必须以提升企业核心竞争
39、力为中心 思想精解 提高能力素质，做好本职工作， 适应新的要求，一个重要的途径就是向他人学习。学习 他人的经验，学习他人的智慧，学习他人的教训，学习他人一切可以作为借鉴的东西。善借 外智，才能思路开阔；善借外力，才能攀上高峰。否则，结果只能有一个：停滞不前。 职能工资制：向优秀员工倾斜 我们在报酬与待遇上，坚定不移地向优秀员工倾斜。 工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩； 安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和 资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享 受健康待遇。 我们在报
40、酬方面从不羞羞答答，坚决向优秀员工倾斜。 1998 年 6 月 22 日，任正非的讲话：华为的红旗到底能打多久 思想精解 华为最初也度过了一段时间的绩效考核“混沌期”，人力资源部没有真正的绩效考核。 当时的人力资源工作人员只关注其有没有及时填补公司的岗位空缺，招聘成功率及新聘员工 的离职率等考核指标基本不会顾及，而定性的考核指标让人力资源工作人员对考核结果几乎 漠不关心。这种“糊涂工作状态”遭到了抱怨：“我与同事的上升空间和年终奖励好像更多 的是依照上司的心情而定”。人力资源工作人员渴望也能像业务部门一样在年终时拿到一张 清晰的绩效考核单。就这样，华为在懵懂中摸索着自我改变，并将这种愿望变成了
41、现实。 事情微妙地发生了变化，2001 年前后，华为人力资源工作指标越来越细化了，任务书 里开始有一些对工作任务的清晰描述。 从此，华为工资分配实行基于能力之上的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效 改进挂钩； 安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对 高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保 险外，还享受诸多健康待遇。 为了能团结广大员工，主动稀释股票 为了能团结广大员工一起奋斗，公司创业者和高层领导干部不断地主动稀释自己的股 票，以激励更多的人才加入到这从来没有前人做过和我们的先辈从未经历过的艰难事业中 来，我们一起
42、追寻着先辈世代繁荣的梦想，背负着民族振兴的希望，一起艰苦跋涉。公司高 层领导的这种奉献精神，正是用自己生命的微光，在茫茫黑暗中， 带领并激励着大家艰难地 前行，无论前路有多少困难和痛苦，有多少坎坷和艰辛。 2006 年 8 月，任正非文章： 天道酬勤 思想精解 华为公司几乎从一开始，就实行了全员持股，限于当时的体制环境，属于偷偷进行，直 到 1997 年深圳市政府出台了深圳市国有企业内部员工持股试点暂行规定之后，才对外 公开并随即进行改制。当时， 华为决定进行全体职工内部持股计划，其目的也是为了解决资 金紧张的问题。 在每个营业年度开始，华为公司有关部门都会按照员工在公司工作的年限、级别、 业
43、绩 表现、劳动态度等指标确定符合条件的员工可以购买的股权数（新员工工作满一年后才有资 格购买），员工可以选择购买、套现或放弃。华为的这种内部股可以用奖金认购，也可从公 司无息贷款。 华为内部股的发放配额一般会根据“才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺”等因素 作动态调整，主要是为了能够充分体现“权利智慧化，知识资本化”的原则。在华为的股本 结构中： 30的优秀员工集体控股，40的骨干员工有比例地持股，10至20的低级员 工和新员工适当参股，而且员工持有的股份根据其“才能、责任、贡献、工作态度和风险承 诺”作出动态调整。员工所持股份配股在员工离开公司时可以随时套现。倘华为上市，这些 股份便可在市
44、场流通。 截止 2009 年 12 月 31 日， 华为控股的股东及出资比例如下：深圳华为投资控股有限公 司工会委员会98.58%，任正非个人仅持股1.42%。为控股通过工会实行员工持股计划，员 工持股计划参与人数截至2009 年 12 月 31 日为 61457 人，全部由公司员工构成。全体在职 持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。 培养员工从小事开始关心他人 培养员工从小事开始关心他人。要尊敬父母， 帮助弟妹， 对亲人负责， 在此基础上关心 他人。支持希望工程，寒门学子，烛光计划平时关心同事，以及周围有困难的人，修养 自己。 只有有良好的个人修养，才会关怀祖国的前
45、途。 我们培养员工从小事关心他人，关心自己的亲人， 帮助我们的亲人就是帮助我们的国家。 只有有良好的个人修养，才会关怀祖国的前途。一个人连父母、家庭都不爱的人，爱天下未 免缺乏真实感。什么时候你是个中国人呢？当你在任何时候看到中国取得的巨大成就落泪 时，你就是个中国人了。北大校庆时，江泽民主席在台上讲话，下面众多老北大人流泪时， 我觉得他们是真正的中国人。只有站在国家的高度去思考问题，才是真正的中国人。 1998 年 6 月 22 日，任正非的讲话：华为的红旗到底能打多久 思想精解 在华为公司基本法的定稿过程中，有一个细节，充分地反映出任正非对中国文化精 髓领悟之深。关于华为的“凝聚力”源泉。
46、最初的表述是：“爱祖国、爱人民是我们凝聚力 的源泉。”任正非亲自在后来加上了“爱公司、爱自己的亲人”。苏霍姆林斯基曾断言，如果 一个孩子连自己的母亲都不爱，他会爱自己的祖国吗？爱国是由近到远，由浅入深， 做潜移 默化的工作。 近年来， 在物质比较丰富以后，某些人的道德观开始滑坡，任正非希望华为人能够抵御 住各种诱惑， 保持良好的道德底线和高尚情操。这与任正非本人强烈的爱国主义精神和民族 情结有关。 任正非认为， 以物质利益为基准，是建立不起一个强大的队伍的，也是不能长久 的。 丰厚的薪酬是为了通过优裕、高雅的生活 我们要引导员工理解、欣赏和接受高雅的生活习惯与文化活动，使他们从身心上自己解 放
47、自己。为此，我们使用为客户提供的服务作一次演示，让大家看到高雅的生活无处不在。 这些生活方式在北京和上海已经比较普遍，只要多花一些钱就可以实现。 员工不能成为守财奴，丰厚的薪酬是为了通过优裕、高雅的生活，激发人们更加努力、 有效工作的，不是使我们精神自闭、自锁。我们不要再把绅士风度、淑女精神当作资产阶级 腐朽的东西， 而自以粗鄙为荣。还应该看到欧美发达国家的人民的自律，它们的社会道德风 尚是值得我们学习的。 任正非给陈珠芳及党委成员的一封信（陈珠芳为华为党委书记） 思想精解 任正非认为， 抑郁问题事实上折射出了华为员工在财富面前的自我束缚。中国企业的发 展速度是越来越快，在这种高速发展的过程中
48、，往往会使员工出现“灵魂跟不上脚步”的现 象，也就是员工心理健康程度跟不上财富的脚步。为此，华为设立了24 小时的心理医生指 导。 2008 年，华为设立了首席员工健康与安全官，统一领导员工健康与保障工作。 在我国，联想集团关于企业员工心理健康的产品有很多，其中就包括为员工购买 EAP.EAP 是“员工帮助计划” （Employee Assistance Program） 的英文缩写， 是一套干预计划， 用以预防和解决可能影响员工绩效的工作和个人问题，是企业为员工购买、员工免费享用的 心理健康福利。目前世界500 强中 90%以上建立了EAP。惠普、摩托罗拉、思科、阿尔卡 特、诺基亚、爱立信、可口可乐、杜邦、宝洁等一大批外商投资企业，尤其是IT 企业纷纷 启动它们在中国的EAP 项目。