企业招聘过程中存在的误区及其规避.doc

《企业招聘过程中存在的误区及其规避.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业招聘过程中存在的误区及其规避.doc（24页珍藏版）》请在三一文库上搜索。

1、大学毕业论文企业招聘过程中存在的误区及其规避 学 生 姓 名 指 导 教 师 专 业 学 院 2010年09 月 07 日毕业论文任务书姓名： 学院： 学号： 专业： 毕业论文题目：企业招聘过程中存在的误区及其规避立题意义、主要研究内容及拟解决的关键性问题：招聘在现代企业人力资源管理中具有着举足轻重的作用，它不仅是人力资源管理第一关，还对企业的生存和发展具有战略性意义。本项目主要研究现代企业招聘中存在的误区及其规避，较为具体的阐述了常见的存在于现代企业招聘中的误区以及解决方法，其中还将以微软，摩托罗拉等国际知名企业为例，深入分析企业招聘过程中存在的工作经历等同于工作经验问题；配套体系不完善，内

2、部人才缺失等问题。立论根据及研究创新之处：招聘是人力资源管理中极为重要的一个环节。企业50的成功取决于入职人员原来的素质，国外著名企业都很重视人力资源招聘，在人才引进上有着非常清楚的理念、策略、方法及流程制度，同时建立了一系列配套的支撑措施，以保证企业能够有效的引进真正需要的人才。而在国内的企业招聘基本相同，其招聘流程、细节、要求等多与本企业实际情况严重脱节，导致招聘过程中产生诸多误区，本项目着眼于这些误区，深入详实的分析了误区的产生及其规避。拟采用的研究方法、步骤、技术路线及可行性论证：本项目的研究方法主要采用论证研究，初步打算采用因果论证和理论论证，并采用实证和规范分析对文章进行构思，在招

3、聘过程所产生的误区及其规避的理论基础上展开论述。指导教师要求及意见：意见： （签字） 年 月 日教研室主任意见：（签字） 年 月 日毕业论文审阅评语一、指导教师评语： 指导教师签字：年 月 日毕业论文审阅评语二、评阅人评语： 评阅人签字：年 月 日毕业论文答辩评语及成绩三、答辩委员会评语：四、毕业论文成绩：专业答辩组负责人签字： 年 月 日五、答辩委员会主任单位： （签章） 答辩委员会主任职称： 答辩委员会主任签字： 年 月 日华东师范大学毕业论文摘 要 招聘在现代企业人力资源管理中具有着举足轻重的作用，它不仅是人力资源管理第一关，还对企业的生存和发展具有战略性意义。本项目主要研究现代企业招聘

4、中存在的误区及其规避，较为具体的阐述了常见的存在于现代企业招聘中的误区以及解决方法，其中还将以微软，摩托罗拉等国际知名企业为例，深入分析企业招聘过程中存在的工作经历等同于工作经验问题；配套体系不完善，内部人才缺失等问题。.关键词： 战略性意义；人力资源管理；问题与规避IIAbstractThe main research project of modern enterprises to recruit and to avoid misunderstandings that exist in the more specific description of the common existenc

5、e in the modern enterprise, and the error of recruitment solutions, which will be to Microsoft, Motorola and other international famous enterprises, for example, in-depth analysis Existing businesses in the recruitment process work experience equivalent to experience problems; matching system imperf

6、ections, lack of internal human resources issuesKeywords： strategic significance; human resources management; problems and avoid.目录摘 要IAbstractII1绪 论41.1研究背景41.2论文研究的目的和意义41.2.1研究目的41.2.2 研究意义41.3 研究现状51.3.1 国内人力资源管理的研究现状52 人力资源管理及其招聘的理论基础62.1 人力资源管理及其招聘的内涵构成及功能62.1.1 人力资源管理及其招聘的内涵和构成62.1.2 人力资源管理及其

7、招聘的功能63 招聘过程中常见的问题分析83.1 企业人力资源管理招聘现状83.2 企业招聘中常见问题分析83.2.1 所利用的招聘信息发布载体稀缺83.2.2 预约面试过于容易草率，方式单一93.2.3 招聘人员职责模糊，专业性欠缺93.2.4 缺少针对招聘团队的培训机制103.2.5 对招聘评估制度的忽视104 招聘中常见问题解决对策124.1 做好工作分析，及时与用人部门沟通124.2 预约正式面试前，引进电话面试程序124.3 引进心理测试技术和情景模拟技术，做好背景调查工作134.4 对招聘人员进行专业培训134.5 评估招聘结果与流程，正确引导招聘人员工作的目标导向14结论15参考

8、文献17华东师范大学毕业论文1 绪 论1.1 研究背景招聘是人力资源管理中极为重要的一个环节。企业50的成功取决于入职人员原来的素质，国外著名企业都很重视人力资源招聘，在人才引进上有着非常清楚的理念、策略、方法及流程制度，同时建立了一系列配套的支撑措施，以保证企业能够有效的引进真正需要的人才。而在国内的企业招聘基本相同，其招聘流程、细节、要求等多与本企业实际情况严重脱节，导致招聘过程中产生诸多误区，本项目着眼于这些误区，深入详实的分析了误区的产生及其规避。基于上述思考，本文将对当前企业遇到的人力资源招聘问题进行分析和研究，以期能找到解决的合理对策。1.2 论文研究的目的和意义1.2.1 研究目

9、的招聘工作的目的是选拔和录用最优秀的人员。成功的招聘过程就是人力资源合理配置的过程。合理配置指的是人与生产资料的匹配，以充分开发员工，实现组织目标。人员配置分析涉及总量配置分析、结构配置分析和质量配置分析三个方面的内容。其中总量配置是指有多少事要用多少人去做，这种数量关系是相对性的；结构配置是指将具有不同能力特点和水平的人，安排在要求相应特点和层次的职位上；质量配置是指依据事的难易、繁简程度及其对人员资格条件的要求，选拔具有相应能力水平的人去承担。本文通过分析企业在招聘过程中常见的问题，并分析出解决对策，以其对此现象的避免有积极的影响。1.2.2 研究意义招聘是指通过各种信息途径寻找和确定工作

10、候选人，以充足的质量和数量来满足企业或组织的人力资源需求的过程。员工招聘内容主要包括招募、选择、录用、评估等一系列活动过程。招聘是人力资源工作中重要的一个环节, 有效的招聘活动可以提高企业的竞争力,对企业人力资源管理具有非常重要的意义。然而在人力资源实践过程中，企业招聘仍然存在出很多问题，本文就招聘中存在的问题进行探讨，并提出相应的对策。1.3 研究现状1.3.1 国内人力资源管理的研究现状人力资源管理作为一门新兴学科，问世于20世纪70年代末。由于起步较晚，在现代企业中发挥的作用仍然不够充分，对这一课题的研究也与国外先进水平具有较大差距，但是在国内的受重视程度毋庸置疑是日渐提升的。随着经济全

11、球化的深入，企业经营和发展模式正在发生历史性变革。在市场、技术和人才三个因素中，人力资源对企业生存和战略管理的意义日渐突出。企业的竞争最终是员工素质的竞争，通过人力资源获取竞争优势是实施人力资源管理的最终目标。人力资源管理系统由招聘、培训、绩效、薪酬、激励几大模块组成，其中人才招聘是引进企业所需的人才，是实施人力资源管理的第一步，决定着员工的基本素质，是企业兴衰的关键。因此国内外的不少专家学者对于现今企业的招聘问题出了相应的研究。2 人力资源管理及其招聘的理论基础2.1 人力资源管理及其招聘的内涵构成及功能2.1.1 人力资源管理及其招聘的内涵和构成 人力资源管理（HRM）就是根据企业战略目标

12、，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。 传统的人事管理将人看作是一种成本，是被管理、被控制的对象，人事部门则是一个不能创造收益的辅助部门，重复着事务性工作；与传统的人事管理相比较，现代人力资源管理则将人看作企业中最宝贵、最有创造力的资源，既需要管理，更需要开发，人力资源部则提升到企业发展战略的高度，其工作的效率直接关系到企业的成败，人力资源战略也成为企业的核心竞争力之一。源于传统人事管理，而又超越传统人事管理的现代人力资源管理，主要应包括哪些具体内容和工作任务呢？人力资源管理关心

13、的是“人的问题”， 其核心是认识人性、尊重人性，强调现代人力资源管理“以人为本”。在一个组织中，围绕人，主要关心人本身、人与人的关系、人与工作的关系、人与环境的关系、人与组织的关系等。目前比较公认的观点是：现代人力资源管理就是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程。通俗点说，现代人力资源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等内容和工作任务。一般说来，现代人力资源管理主要包括以下几大系统：（1）人力资源的招聘、选拔与录用；（2）人力资源的教育培训；（3）人力资源的工作绩效考评；（4）人力资源的薪酬福利管理与激励。不难看出，对于人力资源管理来说，最重要的就是招聘。招聘，字面上

14、解释为，“某主体为实现或完成某个目标或任务，而进行的择人活动。”其实，它既是人力资源管理的一项工作，主要指通过笔试或面试的方式，对所属企业进行新的员工招募、去杂存精的选择。它主要包括招聘广告、二次面试、雇佣轮选等。负责招聘的人，必须是具备人力资源管理专业过硬技能的人，或者是企业人事部门的重要职员。招聘考核录取之后，企业就会与个人签订工作合同，达到长期的合作关系。 招聘环节，主要有三个部分来促其完成：招聘者（主体）、被招聘对象（客体对象）以及招聘信息发布和招聘方式（载体、渠道）。这三部分环环相扣，之间的互相有效作用，才能完成好的招聘工作。 作为主体的招聘者，多为企业单位；作为客体的招聘对象多为继

15、续工作，或者不满先前工作现状的人，这里多指应届毕业生；而对于载体来说就较为丰富，随着科技的不断发展和进步，任何媒介传播途径都可作为招聘方式的组成。从当今的招聘现状来看，上至下、强向弱是招聘活动的突出特点。 在程序上，招聘通常由用人标准及人数确立、信息传播、交流沟通、考核考评、比较选择、试用、录用等构成。用人者制订招聘计划，并通过一定方式对被用者予以录取。2.1.2 人力资源管理及其招聘的功能人力资源管理的任务就是选才、育才、用才、留才。最好的不一定是最合适的，最合适的才是最好的。“让合适人去做合适的事，合适的事选合适的人来做”，人事管理的职责就是通过招聘、调配、培训、考核、奖惩、薪酬福利等一系

16、列管理活动，来激励各类人员的积极性和创造性，从而求得人与事相适应，达到事与其人、人适其事、人尽其才、事竟其功的目的。 选才非常重要，人力资源管理者自身首先要明白组织的使命，清楚要达到什么目的，明白要做的是什么事，才知道应找什么样的人。否则，就会找不到人选，即使是找到了，也不知怎么用。有时碰上好运气，人才自己找上门来，却因为人力资源管理者的无知而三句两句给打发了。 知者识能，贤者识贤。潜能是看不见的，要靠挖掘。人力资源开发最有价值的是，他自己都不知道的潜能你却知道，挖出来并用上了。 选才的实质是挖才。寻找人才是一件非常难的事。引进人才，可以带来新鲜血液和生机，但也常有“水土不服”的问题。挖才，首

17、先是挖自己的潜能，继而是挖内部的人才，最后才挖别人的。招聘作为人力资源管理工作的“领头军”，起到的是引领开拓企业人才的作用。通过招聘的手段，为企业找到了符合自身发展、企业文化的新员工，为企业注入更新的力量，为企业创造更多价值。归总来说，招聘的主要功能有以下几点：一、壮大企业核心人才队伍，提高企业竞争力；二、最大化实现企业与人才的最佳匹配；三、通过高价猎头聘请和广招的形式，为企业寻到最强人才。3 企业招聘过程中常见的问题分析3.1 企业人力资源管理招聘现状目前看来，但从最典型的生产企业来说，生产部门由于急需劳动力，使得企业对人员的招聘较为随意，更多时候是在人手紧缺或者员工大规模流失的情况下仓促进

18、行招聘，甚至是聊几句就可以上岗。这样缺乏人力资源计划做指导，在一定程度上对招聘结果产生了不良影响。所以不难看出，对大多中小企业而言，招聘更多的时候是一种应急措施,而不是企业人力资源治理与开发工作的需要。另一方面，近几年来高校连续扩招，民办高校的陆续出现致使应往届毕业生人数急剧上升，导致人力资源市场上出现供过于求的现象。所以其他的大多企业错误认为招到一个合适的人非常轻易，反映在招聘工作中，思想上不重视，预备不充分，缺乏科学性、系统性，结果往往导致招聘工作以失败告终。3.2 企业招聘中常见问题分析特以摩托罗拉公司为例，来具体分析招聘中的常见问题。在1928年成立于美国伊利诺伊州绍姆堡的摩托罗拉公司

19、，是当今世界财富百强企业之一，也是全球芯片制造、电子通讯的领导者。其招聘模式比较新颖、灵活，是各个企业的学习榜样。他们的招聘宗旨是：“在合适的时候，将合适的人员安置到合适的岗位上”。 3.2.1所利用的招聘信息发布载体稀缺现场招聘会、劳动力市场、网络招聘、猎头公司、校园招聘、平面广告招聘、内部选拔、熟人推荐等等，实际种类很多，这些都是招聘信息发布的载体，并且每种招聘方式都有其特定的优缺点以及人才储备的倾向性。例如，技术工人和一般办事人员可以到劳动力市场进行招聘，专业技术人员可以进行校园招聘相关专业的毕业生，中高级专业人才则可委托猎头公司进行物色。但据现象调查，大多数中小企业仍多采用参加现场招聘

20、会、到劳动力市场招聘、熟人推荐，或者现在比较时兴的网络发布招聘信息等传统的招聘方式，没有充分利用不同的招聘渠道，无形中减少了人才选择的范围，造成了一定的局限性。摩托罗拉公司就比较善于灵活运用铺天盖地的各种招聘载体，来尽最大范围地网罗人才。招聘期间，MOTO会举办各种招贤纳士的丰富活动，旨在从各个方面、各个领域遇到MOTO的有用之才，比如广告、人才市场、大专院校毕业生洽谈会、猎头公司、计算机数据库、自荐的外部招聘，结合内部机会系统（IOS）、岗位轮调（Transfer）的内部招聘等。其中，比如其专属的内部招聘体系（IOS），针对的是E09以下的所有摩托罗拉正式员工，目的则是为了遵循摩托罗拉的用人

21、哲学：PROMOTIOM FROM WITHIN （内部晋升优先制）。此外，MOTO最摒弃现场招聘会的模式，而是主要采用多样发布招聘信息的方式，来吸引各方人才。这种方式比现场招聘的效果更明显，弥补了现场招聘的地域、时间、交通的限制，给应聘者充分的考虑准备的空间。另一方面，也省去了现场初选、招聘同时进行的繁琐和工作量大的问题，给招聘人员放松的心态来专心面对面试者。3.2.2 预约面试过于容易草率，方式单一由于当今信息科技发达，使得造价现象屡见不鲜。有些应聘者的个人道德素质不高，会夸大自身能力、文凭和经验，伪造失实的简历。由于企业收到的简历众多，必须从其中进行筛选，这就大大影响招聘效率。而大多企业

22、会仅根据书面的简历就决定预约面试名单,这种做法过于草率，也很浪费双方的时间和精力。虽然面试的方式有很多，比如面谈法、答辩法、情景模拟法、无领导小组讨论法、有领导小组讨论法、文件筐作业等多种测评手段，但大多企业急需员工或为了节省时间，省去了很多必要的面试环节。过于简单的面试，只会降低面试效果。大多数企业把面谈法作为唯一的人才测评方法，仅凭印象给应聘者打分，这样容易产生片面的评价，对应聘者本身不公平，最重要的是影响了招聘效果。 摩托罗拉公司也遵循了其他企业预约面试的方式，但增加了一项电话面试。MOTO先凭借对应聘者简历的第一印象，联系简历优秀者进行电话面试。电话中合格了，再通知现场面试。因为MOT

23、O深知，简历并不能代表应聘人员真正的实力，反之则会使得一些“次优秀”的人进入了正式面试，再遭到面试淘汰。这样不仅让应聘者白准备了一场，也使招聘人员走了弯路。如果不在看到简历后，先进行电话交谈“去其糟粕，取其精华”，就使工作更加繁琐。3.2.3 招聘人员职责模糊，专业性欠缺对工作要求缺乏全面的理解；招聘人员往往缺乏专业知识，因此，招聘人员在筛选简历时，往往出现误差而使得很多合格人才被拒之门外，企业选择人才的范围就非常有限了。同时由于他们对招聘的具体岗位的责任缺乏充分的理解，对招聘岗位的具体职责不能准确地表述，给应聘者留下不好的印象而影响了招聘效果。对于招聘人员的挑选，从实际情况看，大多企业只考虑

24、了其经验、学历和知识技能，而忽视了能力、个性特征等任职资格条件的其他方面，对个性特征和心理素质则更缺乏认识，以致于常常会出现招来的人不符合岗位要求的情况。摩托罗拉公司是实行各部门自主招聘形式，即本部门负责本部门的招聘工作。其公司分为企业移动解决方案部、宽带及移动网络事业部以及移动终端事业部，三部门各司其职，分工明确。这样做，就避免了招聘人员出现筛选应聘者的专业误差。由于对要应聘专业十分了解和熟知，使得在录取应聘人员时更加细心、谨慎，招到最满意的员工。3.2.4 缺少针对招聘团队的培训机制首先与应聘人员接触的是企业的招聘人员，在某种意义上招聘人员是企业的窗口，一言一行都代表着企业的形象。目前，绝

25、大部分企业的招聘人员在沟通技巧以及礼仪方面没有经过专业的培训，在对企业了解甚少的情况下，应聘人员会根据在招聘中招聘工作人员的表现、印象、素质来推断和评价企业组织，进而决定是否选择于它，这样就影响了企业招聘的质量。摩托罗拉公司为了壮大自己的招聘队伍，确立了人事相宜的人员配置体系。通过在各部门寻找到适合人力资源招聘工作的员工，进行定期的系统培训，从而既省去了单独设立招聘部门的繁琐，也提高了各部门优秀员工的技术水平。MOTO对招聘队伍的培训，目的就在于，使其都能明确自己的任务、目标，提高工作所需的技能；不断更新知识结构和观念；并在实践中能充分发挥其积极性、创造性，从而为公司招揽到适合公司发展的一流人

26、才。这样的MOTO，虽是进行各部门的自主招聘，但是招聘人员都是具有良好的人力资源管理的招聘专业经验，并时常进行有效的专业培训。这样，就增强了招聘者的综合实力，使其为企业找到最适合的员工，为公司创造最大的价值。3.2.5 对招聘评估制度的忽视招聘工作缺乏适评估，招聘人员缺乏绩效管理；大多数企业对招聘结果评估和招聘方法的评估做得不够，有的甚至根本没意识到对招聘评估与总结，虽然在招聘工作上投入了大量的人力、物力和财力，仍然找不到合适的人员，或者是招来的人不久就离开了企业，使得招聘成本越来越高，招聘效率越来越低。 对于招聘队伍的绩效评估和管理，绝大部分企业没有相应的量化绩效考核标准，以至于招聘人员不清

27、楚目标导向，不利于其工作效果和积极性的提高。摩托罗拉公司的招聘工作是一系列的、是双向的。其不光招聘人才，还同时考察招聘人员的实战能力。不仅要对招聘人员进行有效的培训，还要专门制定一份“人员配置与接替模型表格”，详细记载新员工以及招聘人员两方面的考核情况，实行评估政策，来考察招聘人员的实际招聘能力，这就全面保障了招聘工作的有效运作。比如其独有的一套每年一次的招聘审核制度，也是一个监控手段。招聘人员会让每一位刚入职员工填写一系列表格，全面掌握和计划其背景、现状、成绩、优缺点和发展方向，从而随时观察、审核，为其培养、晋升、变更提供了科学的工具。4 招聘中常见问题解决对策 微软公司是世界上最大的软件公

28、司。由于其员工对于招聘工作非常投入，以及严谨、先进的企业管理模式的存在，使得希望有一种方式能客观描述公司的期望，这也使其已经形成了堪称世界高科技企业中最难最持久性的招聘面试过程，也是其专属的独特聘用模式。特以微软公司的招聘情况为例，归纳一下招聘中需要改进的策略。4.1 招聘工作前的准备：对各部门所需新人进行分析，制定详尽招聘规划招聘、筛选、录用，离不开之前的分析和规划。良好的工作分析为招聘工作最终录用提供了可靠的依据。它是把做好工作所需的知识、技能、能力和个性等方面的内容进行量化,并加以分析,制定出此岗位最佳素质的数据,据此数据作为人员筛选的标准规范。在招聘工作进行之前，一方面，就对各个用人部

29、门的情况进行细致分析，并与之沟通交流，这就节省了招聘中遇到问题再沟通的麻烦。另一方面，良好沟通可以使的招聘人员与用人经理保持良好的合作关系，使招聘工作能顺利进行。微软公司在招聘工作进行之前，都会通过讨论会议的形式，来做招聘的前期准备和谋划，主要与会的是人事部门和聘用部门。在会议中，集体主要首先讨论确定人才资源的需求量和需求方向，描述清楚招聘部门岗位的工作性质和应聘人员的必须条件；其次，则是制定好完善的招聘流程，利于工作顺利进行。4.2 招聘工作的开始：加增、强化新型面试机制，进行“去糟存精”通过创造各种适应本企业自身的招聘模式，从而可以避免应聘者“蒙混过关”，对其进行更严格真实的招聘审核。其中

30、，电话面试就是十分推崇的一种模式。采取电话面试不但可以节约时间, 而且也可以节约一定招聘成本。如果要组织较多的应聘者面试,组织面试人员要花费公司大量的时间和精力, 公司成本也增加。通过电话面试用人单位会事先准备几个目的性问题, 用以核实求职者的背景,考察求职者的语言表达能力，可以达到初步筛选的目的。微软公司每个月都会收到来自各地的将近一万多份简历，计算机会首先通过关键词仔细搜索，自动归类进数据库。在进行初次简历审阅的时候，一些出色的简历会得到电话口试初试的机会。经过电话面试后合格的人才能到微软总部接受正式面试。4.3 招聘过程中：丰富招聘方式，心理测试、情景模拟双管齐下 心理测验是一种对行为样

31、本做客观和标准化的测量，通过心理测试可以推断具备职位所需能力的可能性；心理测试通常包括性格测试、职业兴趣发展测试、动机测试和行为风格测试等；情景模拟能通过应聘者在仿真模拟的应聘岗位工作环境中的行为表现，准确评价其是否具备该岗位所需的胜任特征，情景模拟技术包括无领导小组讨论、文件筐作业、角色扮演、案例分析等。背景调查是指通过从外部求职者提供的证明人或以前工作的单位那里搜集资料,来核实求职者的个人资料的行为，是一种直接证明求职者情况的有效方法。 微软公司是开创招聘引进心理测试模式的首批企业之一，在考察应试者的专业技能知识的同时，也从侧面测察应试者的聪慧程度，并随之了解一下他们的情商程度。微软还发明

32、了一种别开生面的、以“才能”为基础的招聘模式。在1994年，澳洲微软公司就进行了一次这个模式。这一工具的最大特征，就是能够明确指出微软的战斗口号：微软需要工作勤奋、能用三十种才能完成工作的聪明人。但这次时机选得不太好。公司在引进这种以才能为本的招聘模式的同时，正在进行一套新的薪酬机制改革。将这二者相结合的做法，最初为员工所拒绝。后来，他们还是意识到了这种工具确实为面试提供了一种更好的框架，有助做出更好的招聘决策。搜集到员工的反馈后，南希便在罗碧的协助下进一步完善它。她们给每项才能加注定义，对才能的层次和面试的问题加以更贴切的描述，增加参考书、指导手册和才能卡等辅助资料。1995年，这种招聘模式

33、的第一版正式面世，并向微软在全球的办事处推广。4.4 招聘之后：对招聘结果时兴评估制度，审核招聘人员、入职新手双向的综合能力招聘评估应包括招聘结果的成效评估和招聘方法的成效评估，在招聘工作中起到十分要紧的作用。招聘结果的成效评估这有利于降低今后的招聘费用；招聘方法的成效评估了解招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性，提高招聘工作质量。盲目地增加招聘投入并不能保证会招到合适的人员，建立起完善的成本预算和控制体系，对招聘工作流程进行有效的度量，对招聘工作过程进行反思和修正，在此基础上才能进一步改善。 对于招聘人员的绩效考核，应参照部门目标和招聘评估，并以之为目标导向，为招聘人员设置量化指标例如招聘

34、完成比、稳定系数、招聘难度系数等，使考核工作具有可操作性。还可以结合培训考核成绩和其他工作要求的素质，对招聘人员进行综合评定。 评估招聘结果与流程，正确引导招聘人员工作的目标导向。招聘评估是招聘过程中至关重要的一环，招聘评估应包括招聘结果的成效评估和招聘方法的成效评估。招聘结果的成效评估这有利于降低今后的招聘费用；招聘方法的成效评估了解招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性，提高招聘工作质量。盲目地增加招聘投入并不能保证会招到合适的人员，建立起完善的成本预算和控制体系，对招聘工作流程进行有效的度量，对招聘工作过程进行反思和修正，在此基础上才能进一步改善。对于招聘人员的绩效考核，应参照部门目标和

35、招聘评估，并以之为目标导向，为招聘人员设置量化指标例如招聘完成比、稳定系数、招聘难度系数等，使考核工作具有可操作性。还可以结合培训考核成绩和其他工作要求的素质，对招聘人员进行综合评定。 微软公司对于成功录用者，制定了具体的工作计划和目标，并承诺时刻发掘其工作的发展空间和机会，时常给予鼓励并提供相关工作培训，使新人可以很快融入微软团队，塑造正确的工作导向。4.5 日常工作事宜：狠抓针对招聘团队的培训体制对招聘人员进行专业培训，做好企业招聘指导工作；企业在实施招聘过程中，有的企业招聘人员的着装及与说话方面给应聘者留下不好的印象，体现出了自身素质不高的问题，影响招聘效果甚至企业形象。微软公司在这一点

36、上做得相当到位。公司有专门的聘用部门，在人事部门的协助下，拥有着超强的招聘管理的专业性，旨在为公司招揽到最出色的人才。结论综上所述，企业为了提高招聘工作的有效性，应该尽快走出误区，建立科学而系统的人力资源招聘工作流程，对应聘人员应进行全面而科学考评，善于发现人才,做到公平公正原则,才能招聘到适合企业发展的优秀人才。 针对用工需求大而招工难的问题，可以从如何留住现有人员和如何增强对外部员工的吸引力两方面来做文章。对于现有人员要防止流失，应充分研究他们的心理，在实际中，知道他们需要什么，哪些人更注重实在的物质利益，哪些人更注重温情的人情关系，一方面使自己店面的薪酬具有良好的外部竞争力，另一方面要对

37、员工实行人性化管理，使离家在外的他们有亲人的感觉。其次，要采取激励措施吸引外部人员的加入。若要引进更加优秀的员工，除了上述具有竞争力的薪酬和人性化的管理以外，还要有自己的特色优势。体现在制度层面，应建立起一套规章制度，将某些常见的行为制度化，逐渐走上正规化道路。致谢 值此论文完成之际，谨向我的导师教授致以衷心的感谢。本文从资料收集、总体构思到最后的撰写和修改，都是在老师的悉心指导和严格要求下完成的。在写作论文的这两个月中，老师严谨的治学态度、务实的教学作风及勇于创新的研究精神使我受益匪浅，孜孜不倦地教我们如何做学问，她谦和的品格和渊博的学识是我终身学习的榜样。在此，深深感谢马老师所给予我的谆谆

38、教诲! 同时，对三年来为我的成长和进步付出心血的华东师范大学的老师们表示诚挚的谢意。 本文的写作搜集了行业内知名企业的宝贵经验，感谢他们给了我很多宝贵的启发和启示。 此外，本文在写作过程中，参阅了国内外一定量的相关研究著作，谨在此对其作者表示感谢，他们的辛勤劳动给了我很大的启发，令我受益匪浅。最后，感谢我的家人，感谢他们几年来我学习期间给予我的最无微不至的关怀和支持。参考文献1 .王垒:人力资源管理M.第一版.北京:北京大学出版社,2001,112 张晓彤:如何选、用、育、留人才M.北京大学出版社,2005,06 Smoot,Delores A,Duncan,Phillip K.The sea

39、rch for the optimum individualmonetary incentive pay system.Journal of Organizational Behavior Management,2007(17):5103 彼得德鲁克.21世纪的管理挑战M.上海：上海译文出版社，2006.1464 彭剑锋.人力资源管理概论M.上海：复旦大学出版社，2008.100-1055 王长城.薪酬管理M.深圳：海天出版社，2006.89-1106 游德福.论人力资本激励的前提假设J.华东交通大学学报，2005，(9)：33-357 杨蓉.人力资源管理M.大连：东北财经大学出版社，2006

40、.210-2908 (美)爱德华拉泽尔著，刘听等译.人事管理经济学M.北京：北京大学出版社，2007.68-729 Brian S.Klaas.Containing Compensation Costs：Why Firms Differ in theirWillingness to Reduce PayJ.Journal of Management，2007，25(6)：829-85010 Kerr J，J W Slocum.Managing Corporate Culture through reward systemsJ.11 Academy of Management Executive

41、，2006，1(2)：99-10812 雷蒙德.A.诺伊雇员培训与开发M北京：中国人民大学出版社.2008，505413 斯蒂芬 P. 罗宾斯组织行为学M.北京：中国人民大学出版社2006，202214 邢伟，王挺.薪酬管理创新的动因J.企业改革与管理，2007,(5):22-2315 李忠民.中小企业的人力资源管理J.行政人事管理，2008，(2)：34-3616 姚先国，方阳春.企业薪酬体系的效果研究综述.浙江大学学报（人文社会科学版）.2005(03):87-90.17 邢伟，王挺.薪酬管理创新的动因J.企业改革与管理，2006,(5):22-2318 Greenberg，J.and Ornsteing，S.High status job title as compensation forunderpayment:a test of equity theoryJ.Journal of Applied Psychology，2008,(3)：6819 李严峰，麦凯.薪酬管理M.大连：东北财经大学出版社，2006.2-920 Lawler Edward E.Pay Strategy-New Thinking for the New MillenniumJ.18