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1、4 8 科技创新导报 S c i e n c e a n d T e c h n o l o g y I n n o v a t i o n H e r a l d 2 0 0 9 N O . 2 9 S c i e n c e a n d T e c h n o l o g y I n n o v a t i o n H e r a l d 工 业 技 术 科技创新导报 1 EPC工程总承包模式简介 1.1 EPC 工程总承包特点 E P C 工程总承包是工程建设项目组织 实施方式之一, 目前在国际工程建设市场 中大约占有3 0 % 4 0 % 的份额。 在我国, E P C 工程总承包市场
2、发育还不够, 为了推进建 设项目工程总承包与国际接轨, 我国建设 部于发布了 建设项目工程总承包管理规 范 , 这也预示着工程总承包的优越性将逐 渐被认识, 市场将逐渐扩大。 E P C 工程总承 包是指项目业主把整个工程的设计、 采购、 施工和开车( 试运行) 服务工作全部委托给 一家工程公司负责组织实施。 E P C 工程总 承包有以下一些主要特征: ( 1 ) 业主把工程的设计、 采购、 施工和开 车( 试运行) 服务工作全部委托给工程总承 包商负责组织实施, 业主只负责整体的、 原 则的、 目标的管理和控制。 ( 2 ) 业主只与工程总承包商签订工程总 承包合同。 签订工程总承包合同后
3、, 工程总 承包商可以把部分设计、 采购、 施工或开车 ( 试运行) 服务工作, 委托给分包商完成; 分 包商与总承包商签订分包合同, 而不是与 业主签订合同; 分包商的全部工作由总承 包商对业主负责。 ( 3 ) 业主可以自行组建管理机构, 也可 以委托专业的项目管理公司代表业主对工 程进行整体的、 原则的、 目标的管理和控 制。 ( 4 ) 业主把E P C 的管理风险转移给总承 包商, 因而, 工程总承包商要承担更多的责 任和风险, 同时工程总承包商也拥有更多 获利的机会。 ( 5 ) 业主介入具体组织实施的程度较 浅, E P C 工程总承包商更能发挥主观能动 性, 充分运用其管理经验
4、, 为业主和承包商 自身创造更多的效益。 1.2 EPC 工程项目管理概述 E P C 工程项目管理是指把设计( E n g i n e e r i n g ) 、 采购( P r o e u r e m e n t ) 、 施工( C o o s t r u c t i o n ) 作为一个整体, 在一个管理主体的管理下 组织实施。 E P C 工程项目管理有以下主要 特征: ( 1 ) 设计、 采购、 施工的组织实施是统 一策划、 统一组织、 统一指挥、 统一协调和 全过程控制的。 ( 2 ) 设计、 采购、 施工之间是 合理、 有序和深度交叉的, 在保证各自合理 周期的前提下, 缩短总工
5、期。 ( 3 ) 对设计、 采 购、 施工进行整体优化; 局部服从整体, 阶 段服从全过程, 提高经济效益。 ( 4 ) 采购被纳 入设计程序, 进行设计可施工性分析, 以提 高设计质量。 ( 5 ) 实施设计、 采购、 施工全过 程的进度、 费用、 质量、 材料控制, 以确保实 现项目目标。 2 影响EPC模式下电厂建设项目计划的因 素分析 2.1 工作面 工作面有限, 会对机械投入有很大限 制, 如某些大型机械可能用不上或使用效 率低, 或一些位置只能用特殊机械才能施 工, 这都会对项目资金成本造成影响。 工作 面有限, 也会对项目人力资源投入带来很大 的限制, 进而可能造成合同项目范围不
6、能全 部按期完成, 或由于工作面影响可能会增加 额外的工作量。 资金成本增加可能会造成项 目预算资金不足, 项目范围增加或不能如期 完成, 均会造成计划进度的滞后。 2.2 交叉作业 交叉作业由于安全因素和技术因素, 会造成专业间施工互相影响, 影响施工人 员工作效率, 从而造成项目人力资源不足, 进而可能造成合同项目范围不能全部按期 完成, 或由于工作面影响可能会增加额外 的工作量。 交叉作业也会影响机械的使用 和协调, 影响机械使用效率, 从而增加机械 使用台班费, 影响项目整体资金成本。 资金 成本增加可能会造成项目预算资金不足, 项目范围增加或不能如期完成, 均会造成 计划进度的滞后。
7、 2.3 施工难度 施工难度除了同上面两因素一样会造 成人力资源和施工机械的影响, 从而影响 项目范围和资金成本因素。 也由于难度的 提高, 可能造成施工质量不能满足质量标 准, 由于质量不达标准, 造成的大量返工或 返修, 会增加项目工作量, 进而影响项目计 划进度。 同时质量标准因素与设备材料因 素是相互影响的, 更高的工程质量标准要 求更好的设备材料, 而更好的设备材料才 能保证有更高的工程质量。 2.4 管理水平 管理水平不高, 项目人员就会对接口 工作的协调和施工质量的控制不到位, 从 而造成设计、 采购和施工间配合不好, 就一 定会造成产品不能满足质量要求, 从而增 加工作量。 2
8、.5 影响计划进度 环境因素环境因素不好, 如施工电力 供应不充足, 势必影响施工机械的正常使 用, 增加机械的入场时间, 从而增加项目的 资金成本, 影响项目计划工期。 通过上述分析, 可见, 制定计划时, 可 以此为根据, 对可量化的、 可控的主要因素 重点考虑, 在将项目范围分解成易控制的 层次, 加强项目范围的确定性的基础上, 将 “资金成本” 、“人力资源” 、“质量标准” 、“施 工机械” 和 “设备材料” 等加载到 “项目范 围” 上, 对上述重点控制因素进行考虑。 3 影响进度控制的因素分析 相对于日常生产中单台设备的安装, E P C 模式下的电厂建设就显现出庞大、 复 杂、
9、 周期长、 相关单位多等特点, 因而影响 电厂建设进度的因素也相对较多, 要有效 地进行进度控制, 就必须对影响进度的各 种因素进行全面的分析和预测。 这一方面 可促进对有利因素的充分利用和对不利因 素的妥善预防及克服, 使进度目标制订得 更加符合实际, 既积极进取又稳妥可靠; 另 一方面也便于事先制订预防措施, 事中采 取有效办法, 事后进行妥善补救, 达到缩小 实际进度与计划进度的偏差, 实现对进度 的主动控制和动态控制的目的。 影响E P C 模式下的电厂建设项目进度 控制的因素, 比起编制进度计划时考虑的 因素范围更广泛、 性质更复杂、 量化的难度 也更大。 归纳起来主要有以下五类,
10、即人 员、 机械设备、 方法、 材料、 自然和社会环境 等因素。 常见影响进度控制的主要因素如 下。 ( 1 ) 项目非预见性因素的出现, 需要变 更项目范围。 ( 2 ) 场地条件不能满足施工单位的要 求, 如场地狭小无法安置大型吊装机械。 ( 3 ) 设计、 施工文件中所采用的工艺技 术方案失当。 ( 4 ) 设计不能满足施工或订设备需要, 或由于设计粗糙, 造成设计变更太多。 E P C模式下的电厂建设项目进度计划与控制探析 雷刚 康庆林 (神华神东电力有限责任公司郭家湾电厂 陕西榆林 719408) 摘 要: 本文首先从E P C 工程总承包特点、 E P C 工程项目管理两个方面对E
11、 P C 工程总承包模式进行了简介, 然后分析了影响E P C 模式下电厂 建设项目计划的因素和影响进度控制的因素, 最后提出了控制的方法与措施。 关键词: E P C 模式 电厂建设项目 计划 控制 中 图 分 类 号 : F 4 2 6 . 6 1文 献 标 识 码: A文 章 编 号 : 1 6 7 4 - 0 9 8 X( 2 0 0 9 ) 1 0 ( b ) - 0 0 4 8 - 0 2 4 9 科技创新导报 S c i e n c e a n d T e c h n o l o g y I n n o v a t i o n H e r a l d 工 业 技 术 2 0 0
12、9 N O . 2 9 S c i e n c e a n d T e c h n o l o g y I n n o v a t i o n H e r a l d科技创新导报 ( 5 ) 施工单位自身管理水平的影响。 施 工现场的情况千变万化, 如果施工单位的 施工方案不当, 计划不周、 管理不善, 解决 问题不及时等, 都会影响项目的施工进度。 ( 6 ) 计划不周, 如工序安排错误或工期 不合理等, 各单位、 各专业、 各工序间交接、 配合上的矛盾, 打乱计划安排, 导致停工待 料和相关作业脱节, 工程不能正常进行。 ( 7 ) 采购设备、 材料无法按期运抵, 或出 现重大设备质量事故
13、, 导致设备材料不能 满足工程的需求。 ( 8 ) 出现重大安全质量事故, 因安全、 质 量事故的调查、 分析、 处理及争执的调节、 仲裁等, 导致的工期延误。 ( 9 ) 企业资金方面的问题, 如不能及时 向设计单位、 施工单位或设备供应商拨款 造成施工延误。 ( 1 0 ) 由于社会行政的影响, 导致的各种 申请审批手续的延误, 如开工报告、 水压监 检等的审批。 ( 1 1 ) 突发事件影响, 如恶劣天气、 临时 停水、 停电、 交通中断等。 另外, 由于在项目 前期主观因素的影响, 也可能对项目进度 控制产生各种干扰, 如: a 、 错误地估计了项 目的特点及项目实现的条件, 包括过高
14、地 估计了有利因素和过低地估计了不利因 素, 甚至对项目风险缺乏认真分析。 b 、 项目 立项、 筹备与实施中各有关方面工作上的 失误。 按照干扰的责任及其处理又可将影 响因素分为两大类: 由于自身的原因造成 的工期的延迟, 称之为工程延误; 非自身原 因造成施工工期的延长, 称之为工程延期。 4 控制的方法与措施 4.1 进度控制的主要方法 4 . 1 . 1进度控制的行政方法 用行政方法控制进度, 是指上级领导, 公司的领导, 利用其行政地位和权力, 通过 发布进度指令, 进行指导、 协调、 考核。 利用 激励手段( 奖罚、 表扬、 批评) , 监督、 督促等方 式进行进度控制。 使用行政
15、方法进行进度控 制, 优点是直接、 迅速、 有效, 但要提倡科学 性, 防止主观、 武断、 片面的瞎指挥。 行政方 法控制进度的重点应当是进度控制目标的 决策和指导, 例如电厂总工期的几次变更都 是由公司主要行政领导根据企业的总体利 益目标作出的。 在项目的实施中, 应有实施 者自己进行控制, 尽量减少行政干预。 4 . 1 . 2进度控制的经济方法 进度控制的经济方法, 是指公司和项 目部用经济类手段对进度控制进行影响和 制约, 主要有以下几种: 公司和总承包项目 部在工程施工承包合同中写进有关工期和 进度的奖罚条款; 项目部有一定的活动资 金, 对分包方实施工期提前奖励和延期罚 款等。 4
16、 . 1 . 3进度控制的管理技术方法 进度控制的管理技术方法主要是公司 及总承包项目负责人的规划、 控制和协调。 所谓规划, 就是确定项目里程碑进度和一、 二、 三级分进度目标; 所谓控制, 就是在实 施进展的全过程中, 进行计划进度与实施 进度的比较, 发现偏离, 就及时采取措施进 行纠正; 所谓协调, 就是协调设计、 采购、 施 工等各分包方之间的进度关系。 4.2 进度控制的措施 进度控制的措施包括组织措施、 技术 措施、 合同措施、 经济措施和信息管理措施 等。 组织措施主要有: ( 1 ) 落实负责进度控制的人员, 具体控 制任务和管理职责分工。 ( 2 ) 进行项目分解, 如按项
17、目结构分, 按 项目进展阶段分, 按合同结构分, 并建立编 码体系。 做为总承包方要严格执行项目一 级网络计划, 在一级网络计划要求下编制 各分包方相关计划, 各工序要合理统筹安 排, 整体优化配置资源。 ( 3 ) 确定进度协调工作制度, 包括协调 会议举行的时间, 协调会议的参加人员等。 事先分阶段明确各标段、 专业之间的接口 清单, 明确时间节点要求、 相关负责人、 资 源要求等相关事宜。 ( 4 ) 加强控制设计、 采购和施工的相互 提资和协调, 尤其对重要的设备、 进口物 资、 比较紧俏的物资的采购进度要加强控 制, 特殊设备物资要提前采购。 设计工作要 力求满足关键部位施工进度要求
18、, 降低 “三 边” 工程设计工作对相关方进度的制约。 ( 5 ) 处理好工程项目与当地相关部门的 关系, 建立良好的协调、 沟通渠道。 ( 6 ) 对影响进度目标实现的干扰和风险 因素进行分析。 风险分析要有依据, 主要是 根据大量统计资料的积累, 对各种因素影 响概率及进度拖延的损失值进行计算和预 测, 并应考虑有关项目审批部门对进度的 影响等。 技术措施则是采用合理先进的技 术以加快施工进度。 合同措施主要有分段 发包, 以及各合同的合同期与进度计划的 协调等。 经济措施是采用它以保证资金供 应。 信息管理措施主要是通过计划进度与 实际进度的动态比较, 定期地向有关部门 提供报告。 对于
19、进度控制来说, 应明确一个 基本思想: 计划不变是相对的, 而变是绝对 的; 平衡是相对的, 不平衡是绝对的。 要针 对变化采取对策, 定期地、 经常地调整进度 计划。 5 结语 在E P C 模式下的复杂项目进度管理中, 网络技术的应用得到了广泛的应用。 但在 复杂网络系统的应用中, 不仅需要投入的 大量的人力和物力, 而且工序太多, 报表复 杂。 对于大多数人员来说, 这样庞大复杂而 且费时的网络图是难以掌握的。 因此, 如何 让计算机管理软件能更好和E P C 总承包项 目管理相结合, 需要我们去做进一步探讨 和思考。 参考文献 1 骆询, 等. 项目管理教程. 机械工业出版 社, 2
20、0 0 5 . 2 建设工程投资控制. 知识产权出版社, 2 0 0 4 . 3 白思俊. 系统工程. 电子工业出版社, 2 0 0 6 . 4 华唯宏. 如何转型为项目型企业. 清华 大学出版社, 2 0 0 4 . 5 建设项目工程总承包管理规范. 建设 部, 2 0 0 6 . 6 工程建设进度控制. 中国建筑工业出版 社, 2 0 0 4 . 7 郭汉丁. 业主建设工程项目管理指南. 机械工业出版社, 2 0 0 5 . 8 徐大图, 等. 程建设投资控制. 中国建筑 工业出版社, 2 0 0 2 . 9 美国项目管理协会. 项目管理知识体系 指南. 电子工业出版社, 2 0 0 5 .