绩效管理体系方案.doc

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1、江苏四菱染料集团公司绩效管理方案 北京财智纵横管理系统有限公司绩 效 管 理 体 系 建 议 方 案徐州开达精细化工有限公司（以下简称“公司”）是由原江苏四菱染料集团公司经破产重组、改制后，由管理层和职工共同投资组建的有限公司。公司将致力于还原染料的生产经营。公司目前的绩效管理系统基本处于空白，全公司除对生产车间进行经济责任制考核外，对其他业务单元和各岗位人员基本没有考核。而现有的部分考核还存在着与战略脱节，无法正确引导员工向正确的战略目标推进以及、公平性、激励性差等严重弊端，已影响和制约了公司的进一步发展。为了应对目前和未来的挑战，公司委托财智纵横管理系统公司（简称“我们”）为其设计一套新的

2、绩效管理与考核体系，其目的是建立科学、合理的激励机制，以牵引、激励员工协助公司达到其战略目标。我们为开达公司设计的这套绩效管理体系是以任职资格体系为基础，以KPI为导向，对公司员工的价值创造行为进行管理与客观评价，并引导员工提升绩效和职业能力的一套机制和方法。具体包括包括以下内容：以KPI为核心的绩效考核体系以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系以经营检讨和中期述职报告为核心的绩效改进体系以提升管理责任和工作技能为中心的绩效管理循环体系第一部分：绩效管理体系设计的指导思想与原则绩效管理体系是企业人力资源管理与开发的中枢和关键。企业中员工的绩效一般表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业

3、作出的其他贡献等。绩效考核就是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性与定量方法，对员工的行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行评估。建立和完善企业员工绩效考核管理体系，其目的在于使员工的工作业绩和贡献得到认可，提高员工的绩效，实现开达公司未来可持续发展的战略目标。一、指导思想：1、根据开达公司的价值观和经营理念，依据一定的程序与方法，对全体员工进行制度性的规范化管理；2、通过绩效管理系统实施以战略为导向的目标管理（MBO），保证公司整体战略目标的实现，提高企业在市场竞争条件下的整体运作能力和核心竞争力；3、通过绩效管理帮助员工提高工作绩效与岗位胜任能力，建立适合企业发展战略的人力

4、资源队伍；4、在绩效考核管理的过程中，促进各级管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。二、基本原则1、业绩导向原则：通过绩效管理与考核，激励公司全体员工不断提高自己的工作绩效，从而提高公司的整体绩效，实现公司的战略目标；2、公开性原则：在绩效管理系统实施过程中，考核者要对被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效管理与考核具有透明度；3、客观性原则：在绩效考核过程，考核者对被考核者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩；4、开放性原则：考核者要向被被考核者开诚布公地进行绩效沟通与交流。考评结果要及时反馈给被考评者

5、，要肯定成绩，指出不足，并提出今后努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通；5、差别性原则：对不同部门、不同岗位进行绩效考评时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准，评估的结果要适当的拉开差距，不搞平均主义；6、常规性原则：绩效管理与绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属做出正确的评估是管理者重要的管理工作内容；7、定期修订原则：在绩效管理体系中，考核内容和考核标准不是一成不变的，原则上，根据战略目标和经营计划要求一年修订一次。三、绩效管理的战略地位绩效管理在整个企业管理中居于重要地位，影响和决定着企业目标的实现（如下图）企业的使命与愿景企业文化与价值观人员组织企业发

6、展战略经营目标绩效管理薪酬分配人力资源平台1、战略的有效实施取决于企业的组织能力和员工个人能力，一个有效的组织体系能使企业战略目标得以快速而准确地传递，同时称职的员工能在各个战略位置发挥出应有的作用。2、绩效管理是企业战略实施的载体。战略目标的实施必然通过组织体系落实到企业每个员工身上，通过发挥组织中人的作用来实现目标。绩效管理的任务就是要给每个员工指明工作方向。3、绩效目标的基本模型：由下而上汇总业绩由上而下分解目标 公司总目标分公司/事业部目标 部门目标 个人目标4、绩效管理与考核指标的确定（1）、通过企业战略分解，确定关键业绩指标（KPI）关键业绩指标（KPI）的确定与企业的生命周期与所

7、处的发展阶段，有密切联系。见下表：业务单元初创期成长期成熟期衰退期市场广告宣传、争取开辟销售渠道建立品牌信誉，开拓新销售渠道保护现有市场，渗入竞争对手的市场选择市场区域，改善企业形象生产经营提高生产效率，开发产品标准改进产品质量，增加品种、规格加强与客户的关系，降低成本缩减生产能力，保持价格优势财务利用金融杠杆积累资源以支持生产控制成本提高管理控制系统的效率人力资源使员工适应新的生产和市场发展生产和技术能力提高生产效率面向新的增长领域技术研发掌握技术秘诀提高产品的质量和功能降低成本、开发新品种面向新的增长领域成功的关键因 素销售、消费者的信息、市场份额对市场需求的敏感、推销、产品质量生产效率和

8、产品功能，新产品开发回收投资、缩减生产能力KPI是衡量企业战略目标效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益，使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。（2）、根据开达公司的战略目标，我们经过分析，设计并确定了开达公司的关键业绩指标如下：开达公司关键业绩指标（KPI）库业务单元KPI指标指标名称市场营销市场份额指标销售目标实现率销售增长率市场占有率经营安全指标销售货款回收率成品周转率销售费用投入产出比率客户服务指标投诉处理及时率客户回访率客户档案完整率客户流失率信息反馈及时率生 产产量指标生产计划完成率产品供货及

9、时率成本指标生产效率产品收率成本指标完成率设备利用率设备完好率质量指标产品合格品率一级品率经营安全指标原料周转率在制品、半成品周转率质量管理质量指标产品合格品率一级品率全面质量管理体系运行达标率采 购成本指标采购价格指数原材料库存周转率质量指标供应商交货一次合格率原材料供应及时率业务单元KPI指标指标名称工艺技术管理成本指标工艺控制稳定率技术服务满意度工艺管理任务完成率质量指标工艺制定准确率工艺达标率技术定额及时调整率产品研发成本指标研发费用控制率新产品实现毛利率新产品销售额质量指标新产品立项通过率新产品投产率新产品研发任务完成率财务管理成本控制指标预算编制及时率预算费用控制率支出审核失误率资

10、金调度达成率成本费用利润率产品毛利率经营安全指标净资产收益率总资产报酬率总资产增长率销售利润率流动资产周转率存货周转率应收帐款周转率资产负债率人力资源经营安全指标员工自然流动率核心人才流失率人员需求达成率培训计划完成率培训人员覆盖率绩效考核及时率绩效考核差错率对这些主要KPI关键绩效指标的确定和层层分解，可将其转化为各部门和各岗位的考核指标，这样就可以通过公司战略目标的牵引，为各业务部门和每一个员工指明工作的努力方向。第二部分：以KPI为核心的绩效管理与考核体系一、 公司绩效考核体系的构成：公司考评委员会 人力资源部汇总、复核总经理及各分管副总车间主任部门经理 二级部门及班组工段、班组职位员工

11、岗位员工岗位员工职位员工职位员工岗位员工二、考评对象与考评周期1、考评对象：凡开达公司的全体员工均需参加考评。2、考评周期分为月度考评、季度考评和年度考评。 月度考评：月度考评的主要内容是员工本月的工作业绩和工作态度。月度考评结果与岗位工资直接挂钩。考评对象为：一般科室管理人员、生产人员、生产辅助人员和生产服务人员。 季度考评：季度考评的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。季度考评结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进行年度考评。考评对象为：中、高层管理人员（总经理除外）。 年度考评：年度考评的主要内容是本年度的工作业绩、工作能力和工作态度，对员工进行全面综合考评。年度

12、考评作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据。考评对象为：公司所有员工。三、 考评机构、考评时间与考评程序1、 考评机构：公司成立考评委员会（非正式常设机构）作为考评工作领导机构。考评委员会构成：总经理、副总经理、总经理助理、财务部经理、质量管理部经理、人力资源部经理。人力资源部作为考评工作机构负责考评的组织、培训、资料准备、汇总、复审、政策解释、协调、员工申述和总结等工作。2、 考评时间：月度考评于次月初五日内完成；季度考评于次月初十日内完成；年度考评于次年一月二十日前完成。3、 考评程序：相关考评者对被考评者提出考评意见，人力资源部将考评结果进行汇总和复审后，报考评委员会进行最后考

13、评、审批。由被考评者的直接上级将审批后的考评结果反馈给被考评者，并就其绩效和进步状况进行绩效面谈。最后人力资源部将根据考评结果归档，同时用于计算绩效工资及奖金。（1）、月度考评程序：被考评人员在规定时间内填写月度考评表，其直接上级根据完成的工作量和违规扣减计算所得绩效工资，结果经上一级领导审查签字后报公司人力资源部。（2）、季度考评程序： 季度初制定季度工作目标计划:a、被考评人于季度首月5日前，对照本岗位职位说明书填写本岗位其相应的直接上级绩效考核评分表中的固定指标（KPI）部分。b、直接上级就季度主要工作任务、指标权重等项内容，与被考评人进行面谈，共同讨论填写直接上级绩效考核评分表中重要任

14、务部分，确定后，双方各持一份，作为本季度的工作指导和考评依据。c、考评双方每个月未就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写其相应的直接上级绩效考核评分表。直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。d、员工自评及述职：季度结束后，次季度首月三日前，被考评人对照职位说明书和其相应的直接上级绩效考核评分表，从工作业绩、工作能力、工作态度方面进行自我评价，填写直接上级绩效考核评分表中完成情况部分，并与下一季度的直接上级绩效考核评分表一同交直接上级。 评 价：a、直接上级就工作绩效与被考评人面谈，共同确定任务目标完成情况，同时确定下一季度工

15、作目标。b、直接上级对被考评人的工作业绩、工作能力、工作态度独立提出评价意见，在直接上级绩效考核评分表中填写考核评分部分内容。c、有同级和下级考评的人员，人力资源部组织其同级和下级的考评主体提出评价意见。d、直接上级对被考评人考评得分进行汇总，拟定被考评者的综合评定等级，报被考评人隔级上级。e、被考核人隔级上级结合所管部门人员情况综合考虑等次分布，确定被考核人考核等次，报人力资源部。 审 核：a、人力资源部将各部门考评结果汇总后报考评委员会。b、考评委员会对全部考评结果进行最终审核。3、 年度考评程序：a、年度考评程序同季度考评程序。b、公司全体员工均参加年度考评，所有员工每年度首月十日前，制

16、定本岗位绩效考核评分表中有关项目。c、中、高层管理人员的年终考评以述职方式进行。d、年度考评评定要求于下一年度首月十五日前完成，并汇总到人力资源部。4、考核评价：考核采取有考评者对被考评者打分的方式进行，打分表均分为A、B、C、D四级打分，对应关系如表4-1所示。表4-1等级ABCD定义远超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100755050以下5、考评分级：各类人员日常考评及年终考评打分结果换算为得分。直接上级根据考评结果提出考核等次。考核等次分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格（见表4-2）。隔级上级根据所分管部门人员数综合考虑，确定考核等次。具体规定采取强制分布法，即评为优的不

17、得超过分管总人数的10%，优与良之和不超过分管总人数的30%。表4-2等级优良中基本合格不合格定义超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺不符合岗位要求；不能达成工作目标得分90分以上8099分7079分6069分60分以下四、考评方法及主体、考评维度、考评权重设计1、考评方法及主体设计：考评方法是指针对考评对象所采取的考评方式、考评主体、考评维度、考评权重。考评主体是指参加对考评对象考评的人。由于在日常的工作中考评对象接触的人

18、不同，了解考评对象工作业绩、能力、态度的人不同，因此对于不同的考评对象，考评方法、考评主体也应不同（见表4-3）表4-3考评对象考评周期考评方法考评主体总经理半 年董事会、直接下级考评董事会、副总经理及人力资源、财务、营销部经理副总经理季 度多角度考评直接上下级、同级人员部门经理季 度多角度考评直接上下级、同级人员管理人员季 度直接上级考评直接上级领导技术、研发人员季 度直接上级考评、直接上级领导工人、事务人员月 度直接上级考评直接上级领导2、考评维度设计：考评的维度主要有（1）、绩效维度：指被考评人员通过努力所完成的工作成果。绩效维度包括：a、任务绩效（KPI）：体现的是本职工作任务完成的结

19、果。b、周边绩效：体现的是对相关部门服务的结果。c、管理绩效：体现的是管理人员对部门工作管理能力的结果。（2）、能力维度：指被考评人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力。能力维度包括：a、交际交往能力。b、影响力。c、领导能力。d、沟通能力。e、判断和决策能力。f、计划和执行能力。g、客户服务能力。（3）、态度维度：指被考评人员对待事业的态度和工作作风。每一个主要考评维度又是由相应的测评子指标组成，对不同的考评主体采用不同的考评维度。态度维度包括：a、考勤：是否符合公司规章制度。b、工作纪律性：对相关人员服务过程的态度。c、服务态度：对相关人员服务过程的态度。d、合作精神：工作过程中与相关人员

20、的合作情况。为了保证对被考评者公平、公正的评价，考评主体只对被考评者熟悉并有密切关系的部分进行考评。考评维度设计见考评维度、权重分布表（表4-4至表4-19）。在能力指标中，对不同的被考评者，其能力指标的内涵也应不同，具体内容见表4-4。表4-4对不同的考评对象能力素质考评指标的内涵能力指标中高管理层一般管理人员研发人员营销人员生产事务人员人际交往能力建立关系团队合作解决矛盾建立关系团队合作建立关系团队合作建立关系团队合作建立关系团队合作影响力团队发展说服力应变能力影响能力说服力影响能力说服力影响能力说服力影响能力领导能力评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力口头沟通倾听书面沟通口头沟

21、通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听判断和决策能力战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力创新能力解决问题能力推断评估能力创新能力解决问题能力推断评估能力创新能力解决问题能力推断评估能力创新能力解决问题能力计划和执行能力准确性效率计划和组织准确性效率计划和组织准确性效率计划和组织准确性效率计划和组织准确性效率客户服务能力（营销副总、营销人员指标）了解客户需求客户管理谈判能力市场开拓能力了解客户需求客户管理谈判能力市场开拓能力3、考评维度的权重权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中的相对重要程度，以及该指标由不同的考评主体评价时的相

22、对重要程序。权重的作用在于：（1）、突出重点目标：在多目标决策或多指标（多准则）评价中，突出重点目标和指标的作用，使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满意。（2）、确定单项指标的评分值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。权重可以作为资源分配的导向依据。不同的考评主体对不同的考评对象评分的权重不同。态度、能力指标须在一个较长的时间段中才能准确评价，因此在年度考评中，态度、能力指标的权重要高于季度考评。我们对公司各类人员设计的考评权重如下（表4-511）：表4-5总经理考评维度、权重分布表考评维度考评主体权重绩效（KPI）任务绩效董事会80

23、%管理绩效董事会10%能力能力素质董事会5%直接下级5%表4-6副总经理考评维度、权重分布表考评维度考评主体考评权重绩效（KPI）任务绩效直接上级70%周边绩效直接上级5%相关部门5%管理绩效直接上级10%能力能力素质直接上级5%直接下级5%表4-7中层管理人员考评维度、权重分布表考评维度考评主体考评权重绩效（KPI）任务绩效直接上级60%周边绩效直接上级10%直接下级10%管理绩效直接上级10%能力能力素质直接上级5%直接下级5%表4-8一般管理人员、事务人员考评维度、权重分布表考评维度考评主体季度考评权重年度考评权重任务绩效（KPI）直接上级80%70%态度直接上级10%15%能力直接上级

24、10%15%表4-9研发人员考评维度、权重分布表考评维度考评主体季度考评权重年度考评权重任务绩效（KPI）直接上级80%70%态度直接上级10%10%能力直接上级5%10%同级人员5%10%表4-10生产人员考评维度、权重分布表考评维度考评主体季度考评权重年度考评权重任务绩效（KPI）直接上级100%80%态度直接上级10%能力直接上级10%表4-11营销人员考评维度、权重分布表考评维度考评主体季度考评权重年度考评权重任务绩效（KPI）直接上级90%80%态度直接上级5%15%能力直接上级5%5%4、考评结果的使用（1）、员工日常考评结果作为年度考评的重要参照因素。季度考评中一次不合格的，年终

25、考评结果不得为优。（2）、考评结果对应不同的考评系数。人力资源部根据考评系数计算效益工资、年终奖金。考评结果与相应的考评系数对照表4-12。表412人员考评结果与考评系数对应表考评结果优良中基本合格不合格季考评系数1.51.210.80.6年考评系数21.510.50依据考评结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：（1）、职务晋升：年度考评为优或者连续两年年度考评为良的员工，优先列为职务晋升对象。（2）、职务降级：年度考评一次不合格或连续两年基本合格的员工给予行政降级处理。（3）、工资晋升：年度考评为优或者年度考评连续两次为中等以上的员工在本工资岗位级别内晋升档次。（4）、工

26、资降档：季考评连续两次不合格的人员进行工资降档；年终考评结果不合格或连续两年年度考核基本合格的进行工资降档。对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足6个月或有其他特殊原因的，经考评委员会批准可以不参加年度考评，考评结果视为中。第三部分：以经营检讨和中期述职报告为核心的绩效改进体系对中高层管理者，主要通过经营检讨和中期述职的形式进行考评。其目的是为了改进和提升绩效。一、考评目的：1、防止“战略稀释”现象的发生2、建立符合公司战略的协调一致的一、二级绩效指标3、明确个人工作与企业战略之间的关系，引导个人行为与战略保持一致。二、考评方法：1、各副总经理与各部门经理年初分别与总经理签定年

27、度业绩合同（见下表）；业绩合同主要有两个重要作用（1）、激励业务单元责任：通过业绩合同明确公司中每个部门如何创造价值，实现公司内部资源的合理分配，集中资源从事最具潜力的业务，提高公司内部管理的透明度，对业绩进行监督和反馈。（2）、明确个人责任：通过业绩合同指定明确的目标和考核方法，并根据考核结果决定各部门经理对公司的贡献。将管理者对团队业绩负责的作用制度化，建立有效的激励机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与股东利益相一致。（3）、在考核期内由各副总经理与各部门经理向公司（考评委员会）提交述职报告三、述职内容包括：1、目标承诺陈述（KPI指标完成情况）2、主要业绩行为分析（成功事例分析、提炼

28、经验）3、主要问题分析（失败事例分析）4、面临的挑战与机会（SWOT分析，竞争对手分析、市场情况）5、绩效改进要点与措施6、能力提升要点及方法7、要求得到的支持与帮助8、目标调整及新目标的确定四、考核周期：中、高层领导每半年进行一次述职考评；下半年的述职为年度述职考评。五、考评内容对中高层管理者的考核实际上就是对企业各经营系统经营与管理状况进行的周期性的、全面系统的分析与检讨，考核内容分为经营目标完成情况和管理改进两项内容。1、经营目标：主要考核业绩合同所签定的关键指标（KPI）的完成情况；2、管理改进：考核要素为（1） 计划管理（2） 企业文化建设（3） 流程建设和周边绩效情况（4） 员工培

29、养与人员调配管理（5） 绩效改善情况（6） 职业素养与工作态度六、考核主体公司组成中高层述职评价委员会，委员会和被考核者的直接主管共同承担下一级考核责任，评价委员会的评价占30%，直接主管的评价占70%。总经理为最高考核责任人（含一级考核和二级考核）述职评价委员会由公司董事长、总经理、监事会主席、董事会代表2-3名、外部专家顾问1-2名组成。七、考评程序1、每个考核期末由总经理组织召开公司中高层管理者述职报告会。参加人员包括述职评价委员会成员、公司各部门主管以上干部。2、被考核者应在述职会前完成“中高层管理者述职表”，会议组织者应将述职表和被考核者年初制定的目标表复印发给述职评价委员会每一位成

30、员。3、被考核者首先进行述职，述职时间为30分钟。随后回答述职评价委员会和与会人提出的问题，回答问题的时间为15-20分钟。4、被考核者答辩结束后，述职评价委员会根据被考核者目标达成情况和述职情况对被考核者作出评价，统计得分，并填写述职评价表。述职评价表统一交给述职者的直接主管，会后由直接主管进行最后的综合评价，确定等级并填写在“述职表”中。5、考核的最终结果应由被考核者和考核者共同确认。6、“中高层管理者述职表”和“述职评价表”由人力资源部负责存档保管第四部分：以提升管理责任和工作技能为中心的绩效管理循环体系一、绩效管理循环体系的作用我们强调企业决不能将绩效考核等同于绩效管理。绩效考核只是绩

31、效管理循环的一个环节。要实现企业经营计划和管理目标，必须建立一个以提高管理者人力资源管理责任的绩效管理循环体系（见下图）：经营计划与管理目标结果反馈（绩效面谈）绩效辅导绩效计划绩效考核绩效管理循环系统就是通过制度形式促使各级管理者承担起人力资源管理的责任，通过管理者与员工共同参与制定绩效计划，绩效考核、绩效面谈（辅导）以及绩效结果的反馈过程，实现组织一绩效的达成和不断提高。各级管理者对员工的绩效进行考评后，必须与员工进行一对一的绩效面谈与沟通。这个环节是非常重要的，因为绩效管理的核心目的是为了不断提升组织和员工的绩效水平，提高员工的技能水平。这一目的能否实现，最后阶段的绩效面谈和反馈就起了很大

32、的作用。二、绩效面谈的目的1、使员工参与到绩效考评中来，提高了员工对绩效管理制度的满意度。主管和员工面谈过程中可以共同分析完成绩效目标过程中各种问题产生的原因，找出解决这些问题的办法。帮助员工改进和提升工作技能。2、使员工清楚主管对自己工作绩效的看法。一个考核期结束，员工希望能够得到主管对自己工作绩效的反馈信息，即对自己绩效水平公正、客观的评价；另外，员工也可以将自己的思想和想法与主管进行交流。3、共同确定下一考核周期的绩效目标。在双方对绩效结果和改进方向达成共识后，主管和员工就需要一同商讨确定下一考核周期的绩效目标和努力方向。三、绩效面谈沟通的步骤（见下图）绩效面谈准备确定绩效改进计划 面谈

33、过程 确定考核结果：双方就考核结果达成一致，并签字确认。 提出改进计划：就下属的工作弱项进行讨论，提出相应改进计划。 改进计划：是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特点。 面谈形式：主管引导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，双方以平等的方式进行讨论。 面谈目标：要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成一致看法和提出下一周期绩效计划为目标。 面谈要点：主要谈工作业绩，与其他无关；注意未来要做的事。 主管要明确面谈需达到的目标。目的是要就考核达成一致，而不是训斥员工；要肯定下属的成绩和优点，指出存在的缺点和不足。制定出工作改进

34、计划和下期工作要项和绩效标准。 主管准备：决定面谈时间、地点、资料、计划开场、谈话以及结束方式。 下属准备：收集考核相关资料，做好自我考评。四、员工申诉及其处理1、员工对考核结果如有异议，应逐级提出申诉。即员工主管 上一级主管公司人力资源部。2、各级主管接到员工申诉后，应认真听取员工的意见，并向其说明考核结果依据。如发现确有考核误差的现象存在时，可报上一级领导予以纠正。3、公司人力资源部在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉者。附件：各种考核量表及填表说明表4-13 a总经理年度述职考核评分表考核时间：年月至年月姓 名职 位 年度任务绩效序号指标完成情况ABCD1定

35、 量指 标（KPI）23451定性指标2345周边绩效1234管理绩效1预算控制2关键人员流失率3全员劳动生产率考核评语： 本人签字： 年 月 日表4-14 b中高层管理人员绩效考核直接上级评分表考核时间：年月至年月姓名部门岗位季度 年度绩效序号指标完成情况ABCD任务绩效1重要任务完成情况 2 3 41定量指标 2 3 4 1定性指标 2 3周边绩效1主动性2解决问题时间3信息及时反馈4服务质量5管理绩效1费用控制2下属行为管理3员工流失率考核评语签字： 年 月 日表4-15 c中高层管理人员周边绩效同级考核评分表考核时间：年月至年月姓名部门岗位 季度 年度周边绩效序号指标部门一：部门二：部

36、门三：部门四：部门五：ABCDABCDABCDABCDABCD1主动性2响应时间3解决问题时间4信息及时反馈5服务质量考核部门1 签字： 年 月 日考核部门2 签字： 年 月 日考核部门3 签字： 年 月 日表4-16 d中高层管理人员能力考核评分表考核时间：年月至年月姓名部门岗位 季度考核 年度考核能力指 标要 素ABCD能力素质人际交通能力建立关系团队合作解决矛盾敏感性影响力团队发展说服力应变能力影响能力领导能力评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力计划和决策能力准确性效率计划和组织客户服务能力*了解客户需求*客户管理谈判能力*市场开拓能力专业知识及技能考核人签字： 年 月 日注：*只对营销部经理评价；只对营销部经理、生产中心经理和采购部经理评价。此表由被考核的中高层管理者的直接上级填写。表4-17e一般人员直接上级绩效考核评分表考核时间：年月至年月姓名部门岗位季度年度绩效任务绩效序号指 标完成情况ABCD1重要任务完成情况 2 3 4 51定性指标 2 3 1定量指标 2 3态度1考勤2服从安排3遵守制度考核评语签字： 年 月 日表4-18f公司对生产车间月度考核评分