员工培训方案(培训体系建立方案)DOC.pdf

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1、员工培训方案 合易人力资源管理咨询有限公司 目录 第一章、培训方案设计的目的及原则 一、培训方案设计的目的 二、培训方案设计的原则 第二章、培训体系的组织架构和管理模式 一、培训体系的组织架构 二、培训工作流程 三、培训管理模式 第三章、培训需求分析 一、培训需求分析的内容 二、培训需求分析的流程 第四章、培训计划制定 一、培训计划制定的原则 二、培训计划的结构 三、培训计划的内容 四、培训计划制定流程 五、培训内容的设计 六、培训途径 七、培训形式 八、培训教师的选择 第五章、培训实施与培训管理 一、培训费用预算 二、风险分析与对策 三、具体事务管理 四、工具设计 第六章、培训效果评估 一、

2、评估的目的 二、评估的内容 三、评估的信息收集方法 四、评估的流程 五、评估报告 第七章、年度培训计划（略） 3 第一章、 培训方案设计的目的及原则 一、培训方案设计的目的 企业培训的根本目的在于实现员工和企业的共同发展。具体表现为： （一） 、提高员工素质，促进员工发展。 （二） 、改善绩效。 通过培训，从弥补员工知识不足、提供职务发展能力、提供观念变革的动力、保证有效 工作的手段等方面改善员工和组织绩效。 （三） 、 、进行人才储备 1、人员知识、技能结构的优化 2、后备人才及战略人才培养 （四） 、企业文化的培育 人力资源开发是企业文化建设的重要内容。是以人为本根本宗旨的充分体现。通过对

3、员 工的培训和开发，不断完善企业文化建设，企业最终成为学习型组织，实现公司与员工价 值和发展的统一。 二、培训方案设计的原则 1、培训的战略性原则 培训是企业战略的体现，同时培训工作在企业发展中具有战略地位。 2、培训目标与企业目标相统一的原则 培训以公司总体目标的实现为中心，旨在提高企业的核心竞争能力、获利能力及获利 水平。 公司的责任员工的权利 教育培训 按公司战略发展要求,开展有组织、有效 率的培训工作 组织目标 4 3、培训的系统性原则 培训工作是一个系统工程，它涉及到企业发展的方方面面。培训的系统性主要表现在： 全员性：全员都是受训者，从一线工人到最高领导都要接受培训； 全方位性：充

4、分调动各种资源，满足不同层次、不同系统、不同侧面的需求，实施全 过程、全方位的服务。 全过程性：培训的过程贯穿于企业发展和员工职业生涯的始终。 4、培训的实用性原则 主要体现在：培训内容和培训对象的针对性、培训形式的多样性、培训方式的灵活性 等。 5、理论与实践相结合、学以致用的原则 符合公司培训的目的，在传播先进理念、传授专业知识的基础上，提高员工解决实际 问题的能力。 符合成年人的学习规律，注重实践操作。 发挥受训者的积极性和主动性，强调受训者的参与和合作，多以体验性的训练为主。 6、专业技能培训与组织文化培训兼顾的原则 7、培训体系的发展性原则 强调动态管理，在实施中不断完善，不断改善培

5、训效果。 8 、绩效考核与培训开发联动的原则 培训是绩效改善的手段。同时，绩效考核又对培训效果进行检验。促使培训工作不断 优化。 9 、全面提高与重点培养相结合的原则 在全面提高员工素质的基础上，突出企业的人才培养战略，为企业发展进行充足的人 才储备。 10、投资效益原则 培训是一种最大的投资。要进行科学设计、认真组织，保证培训效果，实现收益的最 大化。 5 第二章培训体系的组织架构和管理模式 一、培训体系的组织架构 完善的组织管理是培训工作顺利完成的保证。根据组织的规模以及培训工作的完善程 度不同，培训组织可以有不同的设计。本方案根据组织培训工作的普遍倾向设计。 培训实施 培训管理 培训实施

6、 培训管理 培训的决策者：公司经理层是培训工作的最高决策者。人力资源部参与决策。决策者 要从公司发展的角度，制定公司员工培训的中长期规划，体现在公司的战略规划与年度计 划中。 培训工作的组织者：公司人力资源部负责公司员工培训的具体组织及管理工作，负责 制定培训计划，提供培训支援，并监督实施。 培训工作的实施者：公司各部门及二级单位是培训工作的实施者。 受培训者：公司全体员工都是受培训者。 二、培训工作流程 培训体系是处于特定市场环境中，由培训需求分析、培训计划制定、培训实施、培训 结果评估等环节和组织环境构成的闭环系统。 公司决策层 部门 A 部门 B 部门 C 公司 1 公司 2 公司 3

7、人 力 资 源 部 培 训 经 理 培 训 其 它 其 它 培 训 6 三、培训管理模式 培训管理模式是在培训管理的经验积累和不断完善中形成的，充分体现了组织培训工作 的战略定位，培训工作的运作流程以及培训系统的自我完善和发展。根据学习型组织的要 求，培训工作的管理模式应采取螺旋发展模式。具体模式如下： 需求信息 需求分析 否定需求确认培训 需 求 分 析 培 训 时 间 培 训 地 点 培 训 课 程 培 训 对 象 培 训 教 师 培 训 方 式 培 训 费 用 内培并选定教师外派 选择培训项目负责人 培训实施 培训考核 奖 惩 培训教师考评效果评估培训组织管理考评 培训资料归档 计 划

8、制 定 培 训 实 施 培 训 评 估 7 评估 环境影响组织目标员工职业生涯 组织战略 行为评审 培训组织及政策 培训战略 培训 设计 培训 交流 培训实施 目标完成 新环境组织 目标和战略新 阶段个人生 涯规划新阶段 8 第三章培训需求分析 培训需求分析既是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是进行培训评估的基础， 因而成为培训活动的首要环节 一、培训需求分析的主要内容 培训需求分析从组织分析、工作分析和人员分析三个层面进行。 组织分析是指根据企业的发展战略和年度目标，收集有关培训需求信息，进行分 析整理，以确定培训需求，保证培训计划符合公司的整体战略和年度目标要求。通过组织 分析得到的培

9、训需求主要有：实现年度目标的培训和实现战略规划目标的人才储备的培训 等。 工作分析首先，根据职务描述及岗位设置情况进行分析，分析现有人员的资格是 否与职位的要求相匹配，从而确定培训需求；其次，分析目前存在问题的原因，在可能的 解决方案中寻找培训信息；第三，对关键事件进行分析，探讨改善行为面的途径，收集培 训信息。 人员分析是指对现有的人员素质、能力结构等要素进行分析，从绩效考核的结果 和员工职业生涯规划以及公司未来对人才的需求等方面，收集有关培训需求的信息，进行 分析整理，确立改善绩效的培训计划、员工的职业生涯培养计划和公司发展的前瞻性需求 培训计划。 总之，培训需求源自组织和员工个人发展的根

10、本需求。 二、培训需求的信息收集 （一） 、公司的文档资料收集 组织分析人员分析工作分析 现存 问 题 分 析 关键 事件 分析 绩 效 分 析 员 工 职 业 生 涯 规划 职位 工作 分 析 组织 目 标 分 析 组织 战略 分 析 培训需求分析 9 （1）公司五年或十年战略规划； （2）公司年度计划； （3）公司组织机构、岗位设置、 职务说明书等资料； （4）公司原有的培训资料； （5） 员工职业生涯规划书 ； （6） 绩效考核资料； （7）公司有关改革资料； （8）公司各部门的工作总结和工作计划； （9）人员招聘的有关资料； （10）人力资源规划； （11）员工行为评估的备存资料； （

11、12）人员职位变动信息等。 （二） 、培训需求调研收集 1、问卷法 a、列举所有想要了解的事项； b、将列出的事项转化为问题； c、设计培训需求调研问卷，尽可能将问卷设计的简单易答； d、对问卷进行编辑，并最终成文； e、进行试答，检查存在问题，并加以修改； f、将修改好的问卷分发给事先确定好的调查对象； g、按规定的时间收回问卷，并对问卷的结果进行分析。 2、访谈法 培训组织者有目的的对有关员工进行访谈，以收集培训信息。访谈的形式可以是正式 的，也可以是非正式的。访谈一般分为两种：个人访谈和集体访谈。 a、培训组织者确定访谈内容； b、准备好访谈提纲； c、确定访谈对象及人数； d、实施访谈

12、，注意访谈气氛和过程的控制； e、整理并分析访谈结果。 3、关键事件分析 关键事件：是指那些对实现公司目标和工作效能产生重大积极性或消极性影响的特定 事件。 通过对关键事件的描述，分析有关行为因素，寻找改善办法，收集培训信息。 4、职业发展前瞻性需求分析 随着公司的发展和员工的不断进步，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，但工作 异动、职位的晋升及工作内容的变化也会产生新的培训需求。 10 三、培训需求分析与确认 对收集到的有关培训需求信息要进行科学的分析、甄选，根据组织发展的需要确认真 正的培训需求。同时对培训需求进行分类，确立先后顺序、轻重缓急（区别目前需求和未 来需求） 。为培训计划的制

13、定，奠定良好的基础 四、培训需求纠偏 在培训执行过程中，要根据组织内外环境变化，根据工作及职位发展的需要和人员变 动的实际情况等等因素对培训需求进行纠偏，不断补充培训内容，完善培训方式，使培训 工作始终围绕组织和员工发展的共同需要进行。 五、培训需求分析的流程 六、有关工具设计 1、附件 3-1 员工培训需求调查问卷 1、附件 3-2 外部客户调查问卷 3、附件 33课程选择调查表 4、附件 3-4 外部培训申请表 5、附件 3-5 部门培训需求反馈表 6、附件 36员工职业生涯规划 7、附件 3-7 组织温度调查问卷 8、附件 3-8 培训需求资料整理 战略分析 年度目标 年度培训的依据 关

14、键事件分析 确定行为因素影响 问题解决办法现存问题分析 突出重点培养职业发展前瞻性需求 绩效结果的应用 职位分析差距解决办法 人才储训 绩效考核 培训 需求 分析 培训 需求 确认 组 织 层 面 工 作 层 面 员 工 层 面 员工职业生涯规划职业发展 人力资源计划分析人才需求计划 11 附件 31 培训需求调查问卷 时间： 根据公司和员工长远发展的需要，计划于近期对部分员工进行培训，请您根据实际情况完成此项调 查问卷。 第一部分：基本情况 1、 年龄：2、性别 3、目前职位：4、目前职位时间： 5、进入公司时间： 第二部分：培训需求 1、您去年接受培训的天数 离职培训： 在职培训： 2、您

15、以往参加培训的情况 自己主动提出（） 领导指派（） 公司提出（） 3、回顾您过去一年来的工作成绩 4、您过去参加的培训在工作中是怎样发挥作用的？ 5、您目前工作存在的难题 6、您需要什么样的培训以解决难题 7、您预计在未来的一年中将会特别需要哪些能力 8、目前您的这些方面情况如何 9、您想接受哪些培训 12 附件 3-2 外部顾客调查问卷 （调查对象：经销商、代理商或直接消费者） 您好，为了提高我们的服务质量，我们将对员工进行培训。请您在百忙之中帮助我们 完成此份问卷。谢谢。 关于产品： 1、我们的产品质量与同类相比 很好（）好（）一样（）差（）很差（） 2、我们的产品的供货情况与同类产品比较

16、 很好（）好（）一样（）差（）很差（） 3、我们的产品的性能与同类产品比较 很好（）好（）一样（）差（）很差（） 4、我们产品的促销效果与同类产品比较 很好（）好（）一样（）差（）很差（） 5、我们的产品设计与同类产品比较 很好（）好（）一样（）差（）很差（） 关于管理者： 1、我们管理人员的效率与同类公司相比 很好（）好（）一样（）差（）很差（） 2、我们的管理人员在处理客户问题的态度与同类公司相比 很好（）好（）一样（）差（）很差（） 3、我们的管理人员处理问题的能力与同类公司相比 很好（）好（）一样（）差（）很差（） 4、我们的管理人员在业务的熟练程度方面与同类公司相比 很好（）好（）一

17、样（）差（）很差（） 5、我们的管理人员在管理下属的能力方面与同类公司相比 很好（）好（）一样（）差（）很差（） 6、我们的管理人员在处理客户紧急事件时做的如何 很好（）好（）一样（）差（）很差（） 7、我们的管理人员工作的团队意识与同类公司相比 很好（）好（）一样（）差（）很差（） 8、我们的管理人员对市场实际信息的掌握与同类公司相比 很好（）好（）一样（）差（）很差（） 关于业务人员： 1、我们的业务人员在工作态度方面与同类公司相比 很好（）好（）一样（）差（）很差（） 2、我们的业务人员在敬业精神方面与同类公司相比 很好（）好（）一样（）差（）很差（） 3、我们的业务人员在市场寻访方面与

18、同类公司相比 很好（）好（）一样（）差（）很差（） 4、我们的业务人员在终端理货方面与同类公司相比 很好（）好（）一样（）差（）很差（） 5、我们的业务人员在业务熟练程度方面与同类公司相比 很好（）好（）一样（）差（）很差（） 6、我们的业务人员在业务能力方面与同类公司相比 13 很好（）好（）一样（）差（）很差（） 7、我们的业务人员在售后服务方面与同类公司相比 很好（）好（）一样（）差（）很差（） 8、我们的业务人员在团队配合方面与同类公司相比 很好（）好（）一样（）差（）很差（） 姓名：性别：时间： 公司名称： 14 附件 33 课程选择问卷 时间： 下面是有关培训课程，请根据自身的需要

19、程度进行选择 课程内容很高高中低 管理者的角色（）（）（）（） 管理的原则（）（）（）（） 管理系统再造（）（）（）（） 管理流程革新（）（）（）（） 目标管理（）（）（）（） 绩效管理（）（）（）（） 时间管理（）（）（）（） 计划管理（）（）（）（） 人员管理（）（）（）（） 控制与改善（）（）（）（） 信息管理（）（）（）（） 沟通与协调（）（）（）（） 授权艺术（）（）（）（） 领导力的发挥（）（）（）（） 良好的倾听技能（）（）（）（） 影响他人的技能（）（）（）（） 如何接受批评（）（）（）（） 怎样与难相处的人打交道（）（）（）（） 如何提出有效的问题（）（）（）（） 咨询技能培

20、训（）（）（）（） 团队领导技能（）（）（）（） 公众表达技能（）（）（）（） 会议技巧（）（）（）（） 商业礼仪能力（）（）（）（） 备注（其它需求）： 15 附件 34 外 培 申 请 表 部门：时间： 培训时间培训对象培训课程培训费用 16 附件 35 部门培训需求反馈表 部门名称：主管：填表时间： 培训人员情况： 培训时间建议： 培训形式建议： 培训内容需求： 培训途径建议： 备注： 17 附件 3 6 员工职业生涯规划 时间： 姓名性别年龄政治面貌 现工作部门现任职务到职年限 职称到职年限 个人因素分 析结果 环境因素分 析结果 职业选择 生涯路线选 择 长期目标完成时间 中期目标完

21、成时间 短期目标完成时间 完成短期目 标计划与措 施 完成中期目 标计划与措 施 完成短期目 标计划与措 施 所在部门主 管意见 人力资源部 意见 18 附件 37 组织温度调查问卷 年月日 部门职位学历年龄 下属人数上级部门入职时间 内 容 序 号 问题 评估等级 5 4 3 2 1 组 织 管 理 1 公司纵横向的职责划分并不很清楚 2 上下或部门间的工作划分不清楚，有扯皮现象 3 有些人工作量过大，而有的却过少 4 公司里占一定位置却无所作为的人与勤奋能干的人好象一样多 5 公司有鞭打快牛的现象，干活多麻烦多，不干反而平安 6 多数人不了解本岗位相关的制度 7 不少人认为制度有和没有基本

22、一样 8 要花很多时间才能让大家执行工作标准 9 制度只用来约束基层人员 10 不少人不清楚本岗位的工作职责 11 不少人对财务规定及手续感到繁琐与厌烦 12 财务人员极少参与其他部门的业务工作 13 不少人对花费多少不在乎，认为都是公司的钱而非出自本人 14 部门主管基本不为部属提供服务 15 部门主管并不关心员工工作是否快乐 16 主管们之间有排挤现象 17 管理人员总是相信，要求越严，工作效率就越高 18 公司好象常常从外面雇用新的管理人员 19 主管们难以协调和处理工作中复杂和困难的问题 20 变革是没用的，大家都习惯了目前的一切 21 大多数新进的人员很快就离职了 22 上级对下级授

23、权不够，有时有猜疑的情况 23 只有高阶层的管理人员才有资格参与重要决定 24 管理人员难以起表率作用 25 管理人员有言而无信现象 计 26 个人的目标和组织的目标很少能一致 27 部门主管对工作不能合理安排和配置 19 划 目 标 28 不少人不了解部门的目标、方向和工作计划 29 部门的工作目标没有分解到个人身上 30 上级安排工作没有附带计划 31 部门及个人没有日常工作计划与期间总结 32 部门或个人的工作有拖延现象 33 该优先办理的事不清楚 34 工作计划似乎不实际 35 大家没有足够的时间做工作计划 36 许多员工只是勉强达到工作标准 37 主管很少与员工共同制定工作改进计划

24、38 主管很少检查工作计划的执行情况 39 对部门工作目标没有进行重点排序 沟 通 协 作 40 各部门互不尊重对方的工作 41 不能马上得到做决定时所需要的正确资料 42 不少时候，部门之间工作协调不畅 43 上下级信息沟通渠道很少 44 常常有好的建议不被当回事或是没有反馈 45 主管们不能有效地与大家沟通 46 管理人员难以接受与传统不一样的观念和观点 47 我的主要问题之一是想知道上级对我的期望 48 部门有各自为政现象 49 公司没有共同探讨和解决问题的风气 50 在工作压力面前，有些人只顾自己，不管别人利益 51 大家相互帮助的情况不多见 52 开会不受欢迎，因为会后常常没有结果

25、53 一个部门好的工作经验并没有推广到其他部门 培 训 选 拔 54 公司好象并不知道自己的公司里有些什么样的人才 55 能干的人常常不能得到更能发挥才能的职位 56 公司不容易选出适当可用的人才 57 公司所培训的技能不是我们所需要的 58 管理人员没有足够时间认真做好对下属的培训工作 59 各个部门对培训持有不同的态度 60 管理人员没有能力培训下属 61 公司并不鼓励大家多学习 62 新员工不能得到及时的培训 20 63 大家不希望他们的工作有更多的挑战性 64 公司难以培养和发掘有潜能的人 65 大家不知道自己在公司努力发展的方向 业 绩 考 评 66 公司没有工作绩效考评制度 67

26、公司难以了解每位员工的工作能力与水平 68 公司不是依照贡献评价员工，难以客观公正 69 顺从的人好象能得到最好的奖赏和欣赏 70 员工不满于主管的评价，是否可以申诉？ 71 员工是否定期进行自我工作评价？ 薪 酬 分 配 72 员工对薪酬的满意度偏低 73 新进的员工得到较高的薪酬，引起大家不平 74 大部分员工认为工作努力而报酬不足 75 公司的薪资水平低于本地同行业平均水平，无法吸引有才能的人 76 由于薪酬问题常有人辞职 77 公司的福利似乎比类似的组织差 78 主管不能公平合理地进行分配 激 励 79 公司没有实实在在的诱因促使大家改进工作 80 奖赏的力度和形式不能给人激励感 81

27、 多干与少干在待遇上没有多大区别 82 创新工作常不被认识、没有奖励甚至受到压制 83 与我们竞争的组织好象有比较先进的观念 84 公司里惩罚总是多于奖励 填写说明： 1、针对每个问题，按个人同意程度，在评估等级栏内打“”； 2、评估等级： 5=是；4=基本是； 3=说不准； 2=基本不是； 1=完全不是 . 3、本表用于：对公司及各单位的组织温度调查，分析存在的问题，探求解决方案，收 集培训信息，列入培训需求。 21 附件 38、 培训需求资料整理 时 间： 资料收集范围： 资料收集份数： 归纳 来自决策层的主要信息： 来自各部门的主要信息： 来自外部的主要信息： 来自员工个人的主要信息：

28、22 普遍的培训需求 个别的培训需求 目前培训需求 未来培训需求 备注： 23 第四章培训计划制定 培训计划是在确认培训需求的基础上，根据“优先顺序、轻重缓急“的时间管理理念， 对组织培训资源的有效配置。是培训实施的基础性工作，是培训工作的关键环节。 一、培训计划制定的原则 1、培训计划制定以培训发展需求为依据 2、培训计划制定以企业发展计划为依据 3、培训计划制定以各部门的工作计划为依据 4、培训计划制定以可以掌控的资源为依据 5、培训计划的系统性、有效性、普遍性 二、培训计划的结构 三、培训计划的内容 培训计划的内容主要包括培训的时间(WHEN) 、地点 (WHERE)、对象 (WHOM)

29、 、讲师 (WHO)、课程 (WHAT)、方式 (HOW TO DO)和费用 (HOW MUCH) 等，简称为“ 5W2H” 。 四、培训计划制定流程 培训管理者部门经理 反 馈 修订完善各部门决策者 组 织 培 训 计 划 培 训 支 援 计 划 部 门 培 训 计 划 部门沟通培训需求初步计划 计划评审计划实施计划完善 24 五、培训内容的设计 ( 一) 、培训内容分类 1、知识更新 对一个学习型组织来说，知识更新是培训最基本的要求。世界万物瞬息万变，知识的 更新更是迅速。要想不断的满足工作需要，就必须树立终生学习的观念。 2、技能补充 技能是员工在工作中基本能力的体现，主要包括：基本操作

30、技能、解决问题的能力、 学习能力、判断能力、创新能力、应变能力、人际交往能力等 3、心态转变 心态是影响工作效能的重要因素。员工的心态和工作表现是直接相关的。引导和控制 是造成心态变化的两种不同方式，培训应培养和引导积极的工作心态。 4、思维转变 5、潜能开发 （二） 、培训内容设计 为保证培训工作的针对性、实用性和有效性，根据专业、部门、职务类别的不同，设 计相应的培训内容。 企业的类型、企业发展的不同阶段以及社会发展的变化都会影响培训内容的设计，企 业一定要根据自身的实际情况选择。 常见的培训内容有： 常规管理培训的内容； 营销管理者培训的内容； 销售人员培训的内容； 新产品开发人员培训的

31、内容； 生产管理培训的内容； 财务管理培训的内容； 内 容 层 面具体内容类别 深 度 层 面潜能开发 思维转变 初 级 层 面 心态转变 技能补充 知识更新 25 采购及物流管理人员培训的内容； 人力资源管理培训的内容； 行政文秘培训的内容； 服务人员培训的内容； 新员工培训的内容； 企业文化培训的内容； 培训培训者的内容等。 （1） 常规管理培训的内容； 课 程 内 容 训练对象 高层中层基层 管理基本理论Y Y Y 管理者角色与管理原则Y Y 学习型组织再造与管理系统的流程革新Y Y 企业文化管理艺术Y Y 目标与绩效管理艺术Y Y Y 计划与执行管理艺术Y Y Y 控制与改善管理艺术Y

32、 Y Y 部属培育与激励艺术Y Y Y 有效授权Y Y Y 沟通与协调艺术Y Y Y 信息和资源管理艺术Y Y Y 领导力发挥Y Y Y 基础管理技能培训课程 工作效率与自我形象管理Y Y Y 倾听与询问能力训练Y Y Y 面谈与谈判能力训练Y Y Y 会议技能训练Y Y Y 商业礼仪技能训练Y Y Y 创新能力训练Y Y Y 26 (2)营销管理者培训的内容； 课 程 内 容 训练对象 高层中层基层 现代市场营销理论Y Y Y 消费心理与消费行为Y Y Y 国际国内市场环境及发展Y Y 现代市场营销战略及战术Y Y 品牌营销、知识营销、网略营销与服务营销Y Y 电子商务Y Y 国际贸易Y Y

33、 国际与国内市场政策Y Y 营销诊断与对策Y Y 现代市场营销调查研究Y Y 营销决策Y Y 营销方案的制定Y Y 现代营销产品设计Y Y 现代营销价格策略Y Y 现代营销渠道与市场区域策略Y Y Y 现代市场营销竞争战略与战术Y Y Y 现代市场营销政策Y Y Y 现代市场营销物流管理Y Y Y 现代市场营销财务管理Y Y Y 现代市场营销组织建设与管理Y Y Y 现代市场营销铺市管理Y Y Y 现代市场营销风险与客户管理Y Y Y 现代市场营销服务管理Y Y Y 现代市场营销推广Y Y Y 现代市场营销信息系统建设管理Y Y Y 现代市场营销品牌管理Y Y Y 现代市场营销公共关系建设Y

34、Y Y 现代市场营销的营销控制Y Y Y 现代市场营销营销评估Y Y Y 27 （3） 、销售人员培训的内容； 课程内容 训练对象 高层中层基层 现代市场营销与销售Y Y Y 销售基本概念和理论Y Y Y 销售与社会、企业及个人的关系Y Y Y 销售产品或服务所属行业专业知识Y Y Y 顾客类型及心理把握Y Y Y 销售人员的素质、品格与态度要求Y Y Y 销人员的自我目标及计划管理Y Y 销售前的准备Y Y 销售人员的仪表与礼仪技巧Y Y 顾客约见及心理距离的拉近Y Y 销售谈判艺术Y Y 观察、倾听与询问技巧Y Y 促成销售的方法Y Y 与顾客分手的方法Y Y 倍增销售业绩的方法Y Y 处

35、理销售过程中的异议Y Y 如何与顾客建立长久的业务关系Y Y 怎样进行电话销售Y Y 面对大客户的销售艺术Y Y Y 销售人员的团队意识Y Y Y 销售人员的潜能开发Y Y Y 28 (4)新产品开发人员培训的内容 课程内容训练对象 高层中层基层 现代市场营销理论Y Y 顾客需求研究Y Y 竞争性产品研究及新产品策略Y Y 市场调查研究及新产品开发Y Y Y 产品整体概念策划Y Y 新产品技术展开Y Y Y 新产品制造过程展开Y Y Y 新产品研发体系展开Y Y Y 新产品品质技能介绍Y Y Y 新产品开发体系整合Y Y Y 新产品商品化定位Y Y Y 新产品品质机能展开Y Y Y 新产品制造

36、过程细化展开Y Y Y 制造技术展开Y Y Y 制造成本展开Y Y Y 可靠度展开Y Y Y 品质管理知识Y Y Y 损耗管理知识Y Y Y (5)生产管理培训的内容 课程内容训练对象 高层中层基层 现代生产管理系统Y 现代生产设计Y 现代生产的机器和工具设计Y Y 现代生产的操作标准化Y Y Y 现代生产物料控制Y Y Y 现代生产计划管理Y Y Y 现代生产进度管理Y Y Y 现代生产存货管理Y Y Y 现代生产流动反馈系统Y Y Y 现代生产的工艺技术Y Y Y 现代生产的市场沟通Y Y Y 现代生产的现场管理Y Y Y 现代生产的品质管理Y Y Y 现代生产损耗管理Y Y Y 现代生产

37、的安全管理Y Y Y 29 (6)采购及物流管理人员培训课程 课程内容训练对象 高层中层基层 采购在组织中的地位与作用Y Y 信息的组织与沟通Y Y 采购组织建设Y Y 采购人员的甄选与培育Y Y 采购人员绩效评估Y Y 采购人员激励与控制Y Y 采购与供应Y Y 采购的需求管理与分类Y Y 采购的市场开发Y Y 采购的价格分析Y Y 采购的流程设计Y Y 供应商的调查、评估、选择与管理Y Y 采购成本分析与管理Y Y 经济订购量与库存控制Y Y 采购的付款、包装、运输与验收管理Y Y Y 采购的合同管理Y Y 采购谈判与议价技巧Y Y 采购招标与竞标方法Y Y 战略采购与供应链Y Y 电子商

38、务与电子采购Y Y Y 现代物流与综合运输Y Y Y 电子商务与物流配送Y Y Y 物流信息管理Y Y 物流配送体系的设计Y Y 物流配送成本控制与风险控制Y Y 物流管理与供应链设计Y Y 30 （7）人力资源管理培训内容 课 程 内 容 训练对象 高层中层基层 企业发展与人力资源管理Y Y 国际人力资源管理的历史沿革Y Y 国内人力资源管理的现状Y Y 人力资源管理者的角色、职能和素质要求Y Y 人力资源管理的原理与应用Y Y 国家劳动人事法规Y Y 人力资源管理的战略规划Y Y 人力资源管理的系统建设Y Y 人力资源需求管理方法Y Y 组织结构设计与职位描述Y Y 人才招募、甄选与配置Y

39、 Y 人力资源培训与发展管理方法Y Y 人力资源薪酬管理方法Y Y 人力资源员工激励方法Y Y 人力资源绩效考核与员工行为评估管理方法Y Y 人力资源劳资关系管理与纠纷处理方法Y Y 人力资源员工职业生涯规划管理方法Y Y 员工的满意度调查和组织文化生活Y Y 人力资源管理的资源整合与调度Y Y 31 （8）一线员工服务培训课程 （9）新员工培训课程 课程内容 企业的过去现在和将来 企业文化 企业管理制度 企业员工行为规范 岗位职责与工作要领 团队精神训练 企业环境及工作内容的感性认知 部门工作实习 见习期述职 课程设置训练对象 基层一线 现代市场营销与优质服务Y Y 名牌战略与服务Y Y 服

40、务营销与公关礼仪Y Y 内部市场满意服务Y Y 如何实施顾客满意调查Y Y 如何培养和管理高质量的服务队伍Y Y 如何预防和处理顾客抱怨Y Y 顾客类型及购买心理分析Y Y 服务人员顾客拜访艺术Y Y 服务人员的电话沟通艺术Y Y 服务人员的自我管理Y Y 企业文化Y Y 企业形象的塑造和体现Y Y 突发事件处理能力的培养Y Y 32 （10）财务管理培训 课程内容训练对象 高层中层基层 现代企业投资与决策Y 现代利润中心制度规划Y 财务预算及编制Y Y 成本分析与控制 Y Y 资金管理技巧Y Y Y 企业经营合理避税策略Y Y 如何有效实施年终盘点Y Y Y 内部审计管理 Y Y Y 经济犯

41、罪的预防Y Y Y 新会计制度Y Y Y 财务决算Y Y Y （11）企业文化和团队精神培训 课程内容训练对象 高层中层基层 企业文化理念Y Y Y 企业员工行为标准Y Y Y 企业管理制度Y Y Y 企业文化的内涵Y Y Y 市场经济下的职业化道路Y Y 工作创新与改善Y Y Y 员工职业生涯规划Y Y Y 职业工作者如何进行自我管理Y Y Y 怎样培养团队意识Y Y Y 怎样强化团队领导Y Y 怎样提高团队效率Y Y Y 如何创建团队文化Y Y Y 33 （12）培训培训者课程 课程内容训练对象 培训管理者培训师 企业发展目标、战略与培训目标、战略Y Y 企业培训战略及战术分析Y 培训模式

42、Y 培训文化、组织、制度和流程管理Y 企业培训评估和信息资源管理Y 现代培训技术与远程培训Y 培训管理者自我成长Y 培训需求、计划、实施控制管理Y 企业培训案例Y Y 现代教育学、心理学与培训Y Y 演讲等表情艺术在培训中的应用Y 肢体语言、声音技巧的应用Y 成功学训练的奥秘及应用Y Y 培训师的角色定位Y 培训师的素质要求与自我成长Y 培训风格的培养Y 课程开发Y Y 备课技巧Y 授课方法Y 培训技巧Y 培训工具的应用Y Y 34 六、培训途径 培训的途径多种多样，企业可根据自身的实际情况进行选择。培训途径一般有： 七、培训形式 培训的形式多种多样。形式是为内容服务的。采用与培训内容和培训对

43、象相匹配的 培训形式是确保培训效果的前提。 1、常见的培训形式： 2 、针对不同的培训内容采取不同的培训形式和方法 形式和方法为内容服务是选择的基本原则之一。培训内容与培训形式、方法基本对应 关系如下： 培 训 途 径 公司内部 公司外部 现场培训 脱产培训 自我开发 委托培训 外派培训 十 种 培 训 形式 课堂培训 案例练习 个人辅导 网上培训 现场培训 训练营参观交流 个人自学 角色扮演 仿真场所 35 序号培训课程内容培训方式 1 领导艺术研讨式范例式等 2 战略决策研讨式案例式等 3 管理常识课堂讲授等 4 产品知识课堂讲授实验式等 5 营销知识课堂讲授案例式等 6 财会知识课堂讲授

44、实践式等 7 作业管理课堂讲授实践式等 8 跨国经营案例式等 9 金融贸易课堂讲授案例式等 10 品牌管理案例式等 11 渠道建设小组竞争等 12 管理技能角色扮演等 13 销售技能角色扮演范例式等 14 服务技能角色扮演范例式等 15 作业技能角色扮演实践式等 16 人际沟通技能角色扮演范例式等 17 创新技能启发式实践式等 18 商务谈判技能角色扮演研讨式等 19 团队精神训练营游戏活动等 20 服务心态角色扮演游戏活动等 3、针对不同层次人员选择适合的方式。 高层管理人员的培训宜采用案例练习、评价中心（情景模拟）、个人自学、参观交流等 形式。诸如 MBA 、高级研修班、研讨会、报告会、企

45、业间高层交流、热点案例讨论等形式。 基层管理人员的培训倾向实用性、参与性较强的方式，诸如角色扮演、游戏活动、实 践练习、现场培训等。 对于新员工来说，现场的的实习培训最为重要。 八、培训教师的选择 培训教师的素质直接影响到培训的效果，培训教师的选择非常关键。 1、培训教师的角色定位和基本职能 培训教师者担负着五种角色：知识提供者、培训者、顾问、创新者和管理者。 作为知识“提供者”，他应及时把握培训需求，提供满足培训需求的各种专业及管理知 识。 作为“培训者”，其基本职能是培训。具体表现为： 36 诊断职能：在一定的环境中帮助受训者学习诊断具体的学习需要； 计划职能：与受训者一起制定理想的系统学

46、习计划； 动机职能：创造一种条件，以便引起受训者的学习兴趣； 方法职能：选择最有效的方法和技术，以便开展最有效的学习； 资源职能：提供必要的人力物力资源，以便从事最有效的学习； 评价职能：帮助受训者评价学习活动的结果。 作为“顾问”，要分析公司存在问题，提出培训需求、探讨和评价解决问题的途径， 力求成为管理方面的权威，解决企业发展过程中涉及到的培训问题，当好管理参谋。 作为“创新者”，要帮助管理层应付环境变化，提出应对策略，帮助发展员工的新思 想、新方式；要求预见企业发展趋势，保持常新的思维状态。 作为“管理者”，要对培训和发展活动进行计划、组织、控制和提高，保证培训目标 的实现；要求获取和发

47、展培训资源，建立同其它部门的联系，检查培训效果。 它们之间的关系如下图所示： 2、培训教师的选择途径 （1）外请专家 选择培训课程，聘请社会或学校的专业老师培训，建立广泛的外部培训资源。 （2）外聘培训机构 选择专业培训机构，由培训机构提供专业培训服务。 （3）内部专职培训教师 维护 变化 培训者提供者 创新者顾问 管理 者 37 附件 41 公司内部培训计划表 时间： 培训时间培训内容培训对象培训地点培训教师培训费用 38 附件 4-2 外部培训计划表 时间： 培训时间培训内容培训对象培训地点培训费用 39 第五章、培训的实施与管理 培训计划编制以后，最关键的环节就是培训计划的实施。因此对实

48、施过程的控制成功 与否将直接决定培训的效果如何。 培训控制是在培训实施过程中进行的，它是一个动态的过程，应建立培训信息的动态 反馈机制。以便及时收集信息，及时修改、补充和完善计划。确保培训的效果。 1、培训需求控制 培训需求分析是制定培训计划的前提，同样，在培训过程中对培训需求信息进行及时 的收集、整理和分析，对培训计划进行必要的修改和完善是非常必要的。 2、培训目标的检讨与控制 实践是检验真理的唯一标准。通过培训实施对培训目标的科学性进行检验。培训需求 的动态变化，决定了培训目标的动态发展。总目标的修正，分目标的增减，都将为确保整 体培训效果提供保障。 3、培训方案的纠偏 通过对有关方面的检

49、讨，对培训方案进行纠偏。 实施培训目标的条件计划是否明确实际是否可行 参与组织筹备工作的人员 组织工作分工的标准化和量化 全体准备工作完成时间 所有计划中的工作都是必要的 每个人所承担的工作量均衡 去培训地点的时间、交通等安排 培训课程先后具有相关性 所有参加培训的员工都有参与性 培训工具准备 脱产培训时间 培训教室 培训支援 培训资金 外部培训专家 吃住行的安排 培训工作的满意度 应急和防范措施 40 4、培训的过程控制 对培训流程及实施阶段的控制，通过对培训过程的跟踪，对培训内容的实施、培训时 间、费用的使用和培训的组织等监控，对培训计划的落实进行不断的检查总结，为培训评 估积累资料，同时，也为培训计划的修订与完善打下基础。 5、培训费用管理 培训活动的开展需要有充足经费作保障，必须进行必要的费用预算。同时，对费用开 支进行科学管理，确保合理使用。 （1）培训经费预算额的确定方法 比例确定法：设定一基准值，按一定比率决定经费预算额。如根据公司上一年度销售 收入或净利润的百分比确定经费预算额。 人均预算法：预先确定公司内人均教育经费预算额，乘以在职人数，得出经费预算额 推算法：根据过去一年的培训经费使用情况，推算今年的费用指标。 需求预算法：根据公司培训需求，确定一定时限内必须开展的培训活动