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1、员工短期离职原因 爱扬毕业生人力资源网频道 为什么一个员工上岗很短就离职了？恐怕是一个不能一句话就回答的问题。对于不同的离职员工个体，可能有不同的原因，不一定公司和招聘就有问题；但对于多次出现短期离职的员工，公司的管理机制和招聘就有问题。原因当然不能一概而论，这里结合以往经历的例子做仅仅做一些招聘方面的分析。从招聘面试的角度看，短期离职可能的原因有： 1、公司招聘非常紧急仓促，可选择的候选人比较少，降低了选人的标准； 很多时候，公司的招聘都有一定的时间压力，一个项目必须在规定的时间的开始，并且必须在规定的时间内完成。而很多公司在上新项目前并没有对所存在的人力资源进行认真的盘点。为了完成规定的项
2、目，就必须在规定的时间内将人员招聘到位。在时间压力下，加上一些岗位的可供选择的人员比较少，招聘人员不自觉地降低了人员选拔的标准。这样招聘的人可能刚就公司就存在隐患。 2、公司希望招来的人马上能用，主要考察过往经验，对潜在的素质考察不够； 很多主管在招聘的时候习惯招聘工作马上上手的人员，主要看这个人在相同岗位的工作经验。记得一个不成功的招聘例子，HR与用人部门主管意见有一定分歧。用人部门主管说这个人已经在这个岗位上工作了5年，过来马上就上手；HR说这个人5年中的业绩表现平平，对工作的热情比较缺乏。但用人部门从马上能用的角度坚决要用，后来这个侯选人到岗3个月后用人部门觉得工作态度差，业绩也缺乏，在
3、试用期就淘汰了。 3、公司招聘时候对双方的期望沟通不够，或有演示隐藏行为； 很多时候，招聘和应聘双方为了促成，都有一定的隐藏。应聘者迫于种种现实压力为了得到这份工作，可能隐藏自己的真实期望，如降低对薪水的要求，说只要薪水差不多就可以，有的甚至降低薪水的可以，出现这样的情况尤其要注意，除非这个应聘者对这个岗位有非常好的热爱和兴趣，否则一般人对收入的期望都是上涨的。可能应聘者只是希望尽快得到一份有收入的工作。招聘方为了吸引人才，可能存在夸大公司和岗位的情况，尤其忌讳的是在招聘的时候就对应聘者做出职业发展的承诺，以后让应聘者担任什么什么职位。这样招聘进来的员工长期留下来的概率比较小。 4、主管招聘时
4、发现了候选人的不足，但相信自己可以改变候选人的习惯。 曾经在一次招聘中，HR和用人部门的主管沟通了面试过程中的细节。候选人易先生离开原公司的细节，这个易先生所管辖的区域业绩不好，上级主管将他管辖的业务机构和另外一个业务机构合并，请另外一个业务机构的负责人担任合并后机构的负责人，易先生被调离原岗位。易先生找他的主管，讲述的一个新的业务增长方案，并希望主管继续给他2个月时间继续担任区域主管来实施新的方案，一定可以提高销售额。当时主管没有答应，易先生当即向主管提出辞职，就这样离开了原公司。 爱扬毕业生人力资源网讯 员工满意度调查是一项复杂的、专业的工作，如果操作不当，那么无疑会使调研的有效性蒙上阴影
5、。因此，在这里我们着重讨论企业在进行员工满意度调查的过程中应当避免的误区。1、调研结论不是决策特别是当公司面临重大变革的时候，进行员工满意度调查，其目的是了解员工的心态。而通常在公司变革的时候，员工的心态或多或少都会有波动。一项革新的措施出台的时候，往往都会收到来自各方面的阻力和抵抗情绪，如果调查的结果显示员工普遍反对，这并不说明公司的变革就要取消。正所谓，调查结论不是决策。调研活动是一个沟通的平台，我们正是要通过这样一个平台来了解员工的想法，从而做好相应的信息沟通工作，稳定员工的情绪，从而有利于推行新的措施。2、调研的内容不是越详细越好一方面，内容越详细，同时就意味着题量越大，要占用员工大量
6、的时间，给员工带来不便，即使之前的沟通工作做的再好，也难以避免员工的应付心理。答题的质量自然受到影响。另一方面，调研活动只是帮助找到公司存在问题的方向，想仅仅依靠调研就发现企业的具体问题是不现实的，具体问题的发掘和产生原因还需要后续大量的分析、考察和考证工作。3、调研设计的问题切忌想当然调研问题的设计需要以大量初步的调查和分析工作为基础，切忌想当然。要考虑到当前企业的实际情况，了解当前在企业流传的各种言论，总结自己最关注的企业问题以及企业最关注的人群。如果由第三方开展调研，要及时做好相关信息的沟通工作。只有在这样的基础上进行的调查才是有针对性、有重点的。4、不能因为多数而放弃少数特别是当一个企
7、业80%的利润是20%的人创造的时候，我们可以为了另外的80%的人而放弃这关键的20%吗?如果忽略了那关键的20%，调研报告的有效性将大大折扣，企业该解决的问题还是没有解决或者是错误的解决，那样的损失将更大。这样，就要求我们一方面在分析调研报告的时候，不能随意忽略少数人的意见，往往真理是掌握在少数人手中。同时，在设计调研问题的时候，要设计一些问题对参加者的身份进行识别。这样既有利于找到企业关键的20%，对他们的问题进行科学的分析和系统的解决，从而对企业业绩的提高达到事半功倍的效果;也有利于找到不同工作类别的员工所存在的不同问题，从而有针对的改善公司的管理，提高员工的满意度。 HR追问了一句，在
8、和主管谈之前，是否想过提出辞职。易先生说没有，谈之前只是想争取一下实施新方案的机会。HR提出了2点反对录用易先生的意见：一是易先生是一个非常冲动欠成熟的人，并且职业发展定位不清晰，担任管理角色不合适；二是易先生这段业绩表现有很大差距。用人部门主管也承认易先生比较冲动，但同时认为有激情，虽然这段表现不好，但了解过以前曾经做的很好，并且相信自己可以改变易先生冲动的习惯。最后录用易先生后，3个月后易先生以有朋友找他做生意、自己需要赚钱为由很快离职了。从这些不成功的招聘例子中，有很多值得招聘人员反思的地方。从招聘的角度看，降低人员短期离职的方法有： 1、做好招聘的规划，尽量能够提前预计人员的需求，提前
9、发布招聘信息，让招聘的时间从容一些； 2、招聘除了看工作经验，是否更快上手外，更重要的要考察侯选人的基本素质，价值取向，应聘动机，个人期望和职业规划； 3、在招聘的过程中公司尽量创造坦诚沟通的机会，向候选人客观介绍公司和岗位情况以及这个工作可能面临的挑战和困难，尤其不能过度承诺；用有面试能力的面试官了解候选人的真实情况。 4、尽量在招聘的时候就选好人，不要太相信自己改变和培养别人的能力，尤其是培养别人态度、习惯和个性的能力。 另外，HR与用人部门主管的沟通也非常重要。HR要体现自己面试的专业水平，同时要站在用人部门主管的角度与用人部门沟通，更多从顾问的角度帮助用人部门更好的识别人才，帮助用人部门主管拓展寻找人才的渠道，而不是简单的否决用人部门主管面试过的候选人。当HR的专业能力获得认同后，自然就可以在招聘过程发挥更好的作用。责任编辑：.COM