财务案例研究100题问答第一部分.docx

1、财务案例研究100题问答第一局部1、财务案例研究这门课程学习方法？关于案例教学的学习方法问题，案例本来是操作性较强的学习方法，我们的教材突出了操作性，具体在一个案例的政策性、理论性和运作实务的三者统一，在学习上建议大家从这三个方面去分析把握。第一方面就是政策，财务管理是政策性要求很强的，每一案例都配有一定的政策背景，但有的不太完整，所以在学习时要理解案例的政策背景。第二方面要注意它的理论性，刚刚前面说的课程包括高级会计、财务，这些内容是这本教材学习的基础，所以我们要求对财务的理论，如内部控制的治理结构等都要在理论上有所了解。第三方面就是强调操作性，书上的案例都是来自中国的实践的，管理起组织结构

2、与中国企业的文化密切相关，我们在学习时注意这个案例需要什么条件、内部运行环境，使得我们对于操作性的理解付于实践。所以我想案例实践一定是政策的、理论的、操作的，这样我们能举一反三，能付诸实践。2、财务案例分析主要有哪些步骤,技巧或者说需重点事项？财务案例研究本身就没有标准答案，要根据教材的主要内容予以归纳，或看本课程的网上教学辅导。财务案例分析材料对文字数量没有限制;对分析内容也没有限制，只要能够清楚的说明它的中心内容即可。框架答案应该包括两个方面：一是此案例的成功之处，二是指出该案例存在的关键问题，就问题存在的原因和具体表现可以有不同的讨论意见。此门课的分析要参考投资学公司财务高级财务管理等其

3、它课程的相关内容，以及公司法等相关法律规定，并需要收集当前我国现代财务管理的一些成功经验才能够对此案例进行很好的分析。3、如何能更好、更快、更系统学习财务案例研究课程？建议对每个案例的背景资料要有了解，理解和掌握每个案例相关知识，可以复习以前学过的财务管理、高级财务管理、高级财务会计；然后认真阅读每一篇案例，同时可以上网查询一些相关资料；特别是充分利用中央电大老师提供的IP课件、教材、分章节的学习辅导文本资料，本课程期末复习辅导资料以及省电大老师整理的百题问答，与此同时，坚持完成每章思考题，把在学习中遇到的问题同授课教师进行沟通，加深对案例的熟悉、了解，使自己能独立进行案例分析。4、如何学好财

4、务案例研究课程？有哪些重点？有什么参考书目？1、 何学好此课程请见本课程直播课堂辅导。2、 重点见中央电大出版的期末复习指导。3、 参考书目有：高级财务会计、高级财务管理、公司法、汤博士点评财务案例、财务案例解析等。5、财务案例研究复习如何抓重点？考试题型？如何做好案例分析？本课程的考试题型为：一、单项案例分析（45分）；二、综合案例分析（55分）本课程的复习重点请见中央电大在线“期末复习指导。案例分析应当做到：1.结合该案例对照国家有关法规看是否符合规定；2.运用财务管理理论来分析该案例的可行之处与不妥之处；3.提出改善建议。6、公司采取何种组织形式？与传统的直线职能式结构相比有何差异，该模

5、式下股东大会、董事会的财务分层管理作用是如何表达的？该公司采用公司制企业组织形式，机构之间成“树形网状”结构。传统的公司直线职能式结构是权力过度集中在上层，而公司公司制企业结构职能分散。公司制企业股东大会作用（财务分层），也就是说出资者在财务管理中的作用，在现代企业制度下，资本出资者与企业经营者出现别离日趋明显，也即所有者并不一定是企业的经营者。而经营者作为独立的理财主体,排斥包括所有者在内的任意于扰。因而，所有者作为企业的出资者，主要行使一种监控权力，其主要职责就是约束经营者的财务行为,以保证资本平安和增值。具体而言包括：（1）基于防止稀释所有者权益的需要，企业的所有者便要对企业筹资尤其是股

6、票筹资作出决策；（2）基于保护出资人财产的需要，所有者必须要对企业的会计资料和财产状况进行监督，这是一种财务监督；（3）基于保护出资人权益不受损失，出资人必需要对企业的对外投资尤其是控制权性质的投资进行干预；（4）基于保护出资人财产利益，出资人对涉及资本变动的企业合并、分立、撤消、清算等的财务问题，必须作出决策；（5）基于追求资本增值的需要，出资人必须对企业的利益分配作出决策，等等。公司制企业董事会财务管理作用.经营者财务。企业法人财产权的建立，使企业依法享有法人财产的占用、使用、处分和相应的收益权利，并以其全部法人财产自主经营，自负盈亏，对出资者承当资本保值和增殖的责任。经营者（以董事长、总

7、经理为代表）财务作为企业的法人财产权的理财主体，其对象是全部法人财产，是对企业全部财务责任，包括出资人资本保值增殖责任和债务人债务还本付息责任的综合考察。因此，经营者财务的主要着眼点是财务决策、组织和财务协调，从财务决策上看,这种决策主要是企业宏观方面、战略方面的。可见经营者财务的内容是：（1）具体财务战略；（2）合理的财务组织；（3）有效的控制批准预算；（4）动态的协调；（5）聘任和解聘财务经理；同时其在关注财务运作的同时,还要关注企业商品市场、货币市场、资本市场预产权市场上的财务运作问题。在制约机制上，经营者财务的决策最直接要受到所有者财务意识、要求的制约。财务经理财务。财务经理的职责定位

8、于公司财务决策的日常执行上，它行使日常财务管理，以现金流转为其管理对象。具体包括：（D规划公司现金流转方案和其他财务方案（2）监督和落实上述方案；（3）具体负责日常的财务预决算；（4）标准财务组织和制度建设；（5）落实财务分析和财务报告。可见，财务经理的管理只是低层次，而决非高层次。如：在公司里，预算和分配方案的批准是股东大会；董事会是制定预算和分配方案的，而经理则是执行这个方案的。所以，公司治理下的权限是十分鲜明的。7、怎样理解法人治理结构的功能与要点呢？（1）法人治理结构包括四大机构：股东大会、董事会、经理层和监事会。（2）股东大会是公司的权力机构，董事会是公司的经营决策机构，经理层属于执

9、行机构，监事会是监督机构。（3）股东会议的组成及功能。股东会议是由公司股东组成的机构。在股份公司，股东是指持有公司股票的投资者，在有限公司，股东是指认购公司股份的投资者。股东可以是自然人，也可以是法人。股东依法凭据所持有的股份行使其权利，享受法定的经济利益。这些权利和经济利益包括取得股权收益的收益权；对公司资本的拥有权；活动实施监督。其内容包括一般业务上的监察，也包括会计事务上的，但对内它一般不能参与公司的业务决策和管理，对外一般无权代表公司。8、公司的监事会、审计委员会、和审计部（内部审计）这三者职能是否重叠?三者的关系是什么？上市公司设置监事会、审计委员会、和审计部的目的就是让三者从不同的

10、角度来对公司的各项经营活动及其决策进行监控和制约，所以说这三者职能是不重叠的，其原因是由于三者的职能及其地位不同而决定的。三者关系：1、监事会是对股东大会负责，对董事会及其成员，经理,副经理，财务总监等高级管理人员进行监督，防止其职权侵犯股东、公司及员工的合法权益。（股东大会一监事会一负责对董事会和经理的活动实施监督）2、审计委员会是董事会下属的一个部门，一个监督机构，向董事会负责报告工作，代表董事会监督财务报告过程和内部控制，以保证财务报告的可信性和各项财务活动的合规性。（董事会一审计委员会一负责监督公司的财务报告过程和内部控制）3、审计部属公司总部职能部下属的一个机构，对总经理负责，负责内

11、部审计工作，接受“审计委员会”的指导和监督。（审计委员会一审计部一负责承办审计委员会的有关具体事务）9、该公司对中小股东权益采取了何种保护措施？为何要提出此问题（保护中小投资者措施的必要性是什么）？必要性：尽量防止中小股东遭欺诈或压制的状况发生。保护措施：1、制定了一系列的投资者效劳方案；2、认真作好公司的信息披露工作;3、标准关联交易，防止同业竞争；（严格按照国际上市公司的标准，注重保护中小股东权益）4、通过独立董事制度、审计委员会制度、监事会制度、内部监控制度等方法，加强对中小投资者的保护。10、案例一中对董事会的权责是否进行了量化？尚有哪些缺乏？量化的度如何掌握？本案例对董事会权责没有量

12、化；本案例中公司对有股东大会普通议会和特别议会通过的事项没有出现数量化的限定，同时在董事会下设的委员会的具体职能中没有出现能够量化的条款，而是更多地使用了“重大事项这一常用的提法，使投资者无法详细明了该公司治理结构的具体状态及具体监控和制约的机制。（2）尚有哪些缺乏，权责量化没有“度。（3）量化的度如何把握。股东大会给董事会一定形式的授权，如一定金额内的投资决策权、资产重组权、增资扩股权等。这种授权如运用得当，可提高上市公司的决策效率，提高公司应对瞬息万变的市场竞争环境的能力。但如果用得不妥，也会给公司经营带来极大的风险。如给董事会权利太大，会导致董事会的资产处置和工程投资决策劝的膨胀，直到最

13、终使股东大会功能弱化或削弱小股东利益。但授权太小又缺乏以发挥董事会的“专家”作用。对“度”确实定，要坚持一个原则。一是公司法规定属于股东大会的权力范围内决定的事项，就不能以章程或其它方式划归股东大会的权力范围。二是授权比例既有利于调动董事会的积极性，同时使股东大会又能对重大投资工程保存决策权，有效维护股东利益，两个目标皆不可偏废。11、华南石油公司的股权结构的分布状况如何？你认为集团公司如何才能与上市公司实现五别离？独立董事设立的目的是什么？华南石油化工股份有限公司股权结构分布状况：中国石化集团56.9%、国际开发银行10.46%、信达资产管理公司10.39%、美孚公司3.78%、中国东方资产

14、管理公司1.55%、恒基兆业0.4%等前十大股东组成。详细见教材P8,中国石化集团公司占绝对控股地位。怎样实行五别离：集团公司对上市公司负有诚信义务。集团公司应严格按法律规定行使出资人的权利，不得利用其特殊地位谋取额外的利益。对上市公司董事、监事候选人的提名，要严格遵循法律、法规、公司章程的规定的程序，不得越过股东大会、董事会任免上市公司的高层管理人员。集团公司不能干预上市公司内部机构的设立和运作。上市公司的重大决策由股东大会依法作出。集团公司与上市公司的资产应独立完整、权属清晰。在财务、制度、机构、人员、核算等方面与集团公司分开，独立开户和对外结算，依法申报和纳税。独立承当责任和风险。独立董

15、事设立的目的：为了维护公司整体利益，不受控股股东或者其他利害关系人的影响，能够独立履行职责，尤其关注中小股东的合法权益不受损害，设立独立董事。12、董事长与总经理是否分开对公司的决策有无影响？在何种情况下可以分开或合一？（1）有影响（2）在公司制（现代）企业下，企业所有权与经营权往往分开的，这就要求董事长和总经理分开，不能由一人担任。（3）传统的直线职能企业里，企业的所有权与经营权往往合一，这就出现董事长和总经理由一人兼任的情况。13、案例二中，评价改制上市对国有企业的必要性、迫切性和主要难点是什么？62、上海胜华制药有限公司在实现内部财务控制中，有哪些管理上的特色？1、预算监控管理。一个没有

16、预算的企业是一个没有规则的企业，所以，要对企业的管理进行量化(1)预算管理的全面性。公司对涉及与企业经济活动有关的内容，例如销售、本钱、固定资产投资、人员流动、现金流量等全部纳入预算轨道，实行有效监控。预算每年8月开始，年底董事会通过后，第二年开始执行。企业每个部门以及总监以上管理者都有一份预算表，预算执行情况纳入考核，包括管理者的个人费用也专门设立一个账户，既不能超支，也不能结余，闪光点。否则说明预算制定缺乏准确性。(2)预算管理的严肃性。每年在制定预算时，对可能出现的预算增减，部门经理必须站在讲台上，面对审查人员的提问，说出预算升、降的根据，其中包括要预计到下一个年度国家宏观经济的走向；市

17、场销售新产品的力度；广告费投入的数量等等，所有这些内容都要有充足的依据。总经理、财务总监和市场总监还要到总部汇报预算制定和执行的情况，这一切既是监控预算执行情况的需要，也是公司在实际工作中测评考核管理人员业务能力的需要。2、责任授权管理。没有被约束的权力，必然产生腐败该公司从总经理到部门主管，所有的权力都是有限的，被约束的。授权管理的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额。授权管理的原则是，对在授权范围内的行为给予充分信任，但对授权之外的行5、总部审计管理。下面的五点非常有价值审计的重点一是合法销售，公司产品的销售是建立在质量效劳、价格和其他合法的市场机制上的；二是禁止贿赂，以贿赂

18、获取销售在公司无一席之地，将被完全杜绝；三是无政治性捐助；四是公私分开，包括打电话上公私也要严格分开，胜华公司认为如果一个人公私不分，那么这个人的素质是有问题的；五是一切活动都要有记录，因此总部每年来重点审计，且来的人不可能重复出现，重复效率高；不重复一效率低，但对被审计单位和前面的审计都有威慑力以后再来另一批人审计，专门找毛病，对查出的问题必须严肃处理或辞退。此案例是非常有代表性的，很有创意。其他案例空话、虚的多，针对个性少，系统性差。本案例系统性强，是一条线下来：预算控制管理。内部控制有时看起来较抽象，实际上否然。所以，要系统地构架内部控制制度，一定要有可操作性，不能只应付审计和证监会的检

19、查。要实实在在地把好风险控制点。另外，内部控制要不断地完善。如预算既不能超支也不能节约，这样才能提升控制力和判断力。一个健全的公司财务控制体系，除预算监控、责任授权、职责别离、信息记录等四方面的内容外，还应包括责任制度、定额标准控制、实物控制、财务结算中心与财务公司和财务总监委派制等。财务总监委派制是母公司向子公司委派财务总监的一种制度，财务总监就是以出资者的身份来监督、控制经营者的财务活动和企业全部财务收支过程。内部审计与财务总监委派制的最终目的都是为了维护作为所有者的母公司的权益，二者对减少子公司投资失误，防范经营风险、防止资产流失等方面均发挥着不可或缺的作用。但是，内部审计中的审计人员仅

20、对子公司的经营过程、会计核算和财务管理工作进行审核、监督，并不直接参与该公司的经营、会计核算和财务管理等实际工作；而财务总监委派制的财务总监作为母公司财务部门的编制人员，由母公司直接委派到子公司，负责子公司的财务监督、参与子公司的经营决策，并认真执行母公司制订的资金财务管理制度。63、内部审计与财务总监委派制的关系？内部审计亦称部门和单位审计，对于依据公司法成立的公司来说内部审计是由母公司或公司内部专职的审计机构或审计人员依照母公司或公司最高负责人的指令所实施的审计。财务总监委派制是母公司向子公司委派财务总监的一种制度，财务总监就是以出资者的身份来监督、控制经营者的财务活动和企业全部财务收支过

21、程。内部审计与财务总监委派制的最终目的都是为了维护作为所有者的母公司的权益，二者对减少子公司投资失误，防范经营风险、防止资产流失等方面均发挥着不可或缺的作用。但是，内部审计中的审计人员仅对子公司的经营过程、会计核算和财务管理工作进行审核、监督，并不直接参与该公司的经营、会计核算和财务管理等实际工作；而财务总监委派制的财务总监作为母公司财务部门的编制人员，由母公司直接委派到子公司，负责子公司的财务监督、参与子公司的经营决策，并认真执行母公司制订的资金财务管理制度。64、根据新华集团全面预算管理委员会的职责条款，分析其主要职能发挥的程度好坏，并简要说明应补充的内容？全面预算管理委员会是实施全面预算

22、管理的最高管理机构，以预算会议的形式审议各预算事项，其职责为：审议通过有关利润管理的政策、规定、制度等；组织企业有关部门或聘请有关专家对目标利润确实定进行预测；审议通过目标利润、预算编制的方针和程序；审查整体预算方案及各部门编制的预算草案，比就必要的改善对策提出建议；在预算编制和执行过程中，对分厂与部门、部门与部门之间可能发生或已经发生的分歧进行必要的协调；将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正式预算；接受预算与实际比较的定期预算报告并予以审查、分析，提出改善的措施；根据需要，就预算的修正进行审议并作出决定；对利润全面预算管理过程中出现的矛盾或问题进行调解或仲裁。65、新华集团采用

23、的目标利润预算管理与传统的预算管理有何不同？你认为哪一种形式更适合市场经济的要求？(1)新华集团的全面预算管理以目标利润为导向，它同传统的企业预算管理不同的是，它首先分析企业所处的市场环境，结合企业的销售、本钱、费用及资本状况、管理水平等战略能力来确定目标利润，然后以此为基础详细编制企业的销售预算，并根据企业的财力状况编制资本预算等分预算。(2)由于山东新华集团采用的目标利润预算管理是以目标利润为导向的全面预算管理模式，因此，这种全面预算管理模式更适合市场经济的要求。实践已证明他们对此的精辟概括：企业的生产经营犹如客轮在大海中航行，市场是大海，企业是航船，总经理是船长，职工是船员，用户是旅客，

24、目标利润是其航行的目的地，而以目标利润为导向的企业预算管理则是保证其平安、顺利到达目的地的高精度导航系统。66、什么是全面预算？全面预算是对企业生产经营过程中各类经济活动指标的全面量化，是企业控制经济活动的依据和考核所属部门、单位经营业绩的标准。全面预算主要包括经营预算、财务预算、专门决策预算（事业投资方案）等。全面预算的编制一般由决策机构（如董事会）责成有关职能部门、专门委员会，根据预测和决策的经营目标，在充分论证和可行性研究的基础上编制。67、短期预算：是指每个会计年度元月1日至12月31日的预算，也称年度预算，并层层分解，由年分到季，由季分到月；68、长期预算：长期预算可以理解为公司战略

25、开展标准，是指集团公司未来3-5年的开展规划性预算，长期预算是制订短期预算的重要依据。69、新华集团全面预算管理的体系构成包括哪些方面？它们之间的关系如何？预算体系，要做什么预算这是预算体系问题。（1）目标利润；（2）销售预算；（3）销售费及管理费预算；（4）生产预算；（5）直接材料预算；(6)直接人工预算；(7)制造费用预算；(8)存货预算；(9)产成品本钱预算；(10)现金预算；（三）资本预算；(12)预计损益表；(13)预计资产负债表。目标利润是预算编制的起点，编制销售预算是根据目标利润编制预算的首要步骤，然后再根据以销定产原则编制生产预算，同时编制所需要的销售费用和管理费用预算；在编制

26、生产预算时，除了考虑方案销售量外，还应考虑现有的存货和年末存货；生产预算编制以后，还要根据生产预算来编制直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算；产品本钱预算和现金预算是有关预算的汇总，预计损益表、资产负债表是全部预算的综合。70、案例七中新华集团全面预算管理有哪些特点？一个没有预算的企业就是没有数量化管理的企业，没有数量化管理的企业那么管理是非常粗糙的。有一句话：如果不能量化你所管理的东西你就对你所管理的东西所知无多，对你所知无多的东西管理的话，你就会茫然。也就是说我们要以数据说话，管理要授权清晰，权责明确，考核到位，这点如何表达，也就是如何具有操作性呢，这就是预算。预算无论从公司治理，还是

27、母子公司，还是普通的生产、销售等都要表达出授权，表达出责任，表达出目标，这些只有靠预算。第一，就是这个公司它是以目标利润为导向，也就是企业的管理当中要实现价值最大化，要实现它，归根到底都是要通过利润最大化，使得我们的价值最大化实现。以目标为导向的预算模式，在财务学中有一公式：收入一本钱=利润，利润=收入一本钱。第一个公式利润是结果，后一公司利润是目标。这两概念的导向是不一样的。案例七表达出了利润=收入一本钱，利润是目标，我们每一经营者都必须为股东创造利润。这模式可以广泛的推广。第二，这个案例中我们发现，它是以董事会为主体的，董事会在这个预算中起到非常重要的作用。我们的预算一定要以董事会为主要的

28、要点，绝对不能定位于财务预算，更不能定位于财务部门预算。第三，这个预算是全员、全方面的。它的预算指标不仅是收入本钱，涉及到企业的方方面面。我们发现企业的每一员工是预算的参与者。这一点我希望大家很好把握，根据我的了解，很多企业名义上叫全民预算，实际上是财务部门作的预算。它不是以利润最大化为目标的预算。第四，现在我们的企业管理中，有两个方面要理解：第一就是一定是考核和预算对结的，预算的目标就是考核的指标，这要联系在一起。第二方面就是预算的指标一定是预算责任，也就是说我要你做的本钱我们考核本钱，这是一个量，我要你考核的标杆就是年初下的预算目标，这一点新华集团做得不错。我们发现，考核的到位是预算实现的重要前提，除此之外，我们发现这个公司以目标利润为导向实现预算的监控或是授权，这种制度是很清楚的，包括预算编制的流程。这个案例由于是制造企业的，与它的产业与企业的生产流线密切相关，对于别的企业不是完全一样，需要改造。但这四个闪光点是可以复制的，使得我们的预算管理真正为企业授权等体系打下基础，并且预算千万不能是形式，这不是我们所追求的。