打通：传统企业向互联网+转型的7个关键要素.html.pdf

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1、推荐序一 向互联网2.0转型，如何做才是关键 传统企业如何实现互联网转型可以说是一个巨大的挑战，在很长一段时间，基于互联网发展起来的新兴企业，让传统企业陷入集体焦虑，很多 传统企业甚至无法找到出路，进而开始怀疑自己是否还有未来。如果究其原因，是因为2015年以前被我称之为互联网1.0时代，其基本特征是 消费互联网。其时，大多数传统企业与互联网的连接是间接而松散的，所以传统企业的确无法找到属于自己的机会和价值。 到了2015年，我们进入了互联网2.0时代，其基本特征是产业互联网，企业生存方式已发生根本变化，传统企业找到了释放价值的可能。因 此，在这样一个时代，传统产业与互联网发生连接，已不是能不

2、能做到的事情，不是对与错的问题，而是毋庸置疑必须去做的事情，在这一点 上，人们已经达成了共识，但是，如何去做呢？这是我真正关心的问题之所在，也是我一直去努力的方向。 我很高兴看到一些企业家做出了探索性实践，一些研究者对此进程中的现象和问题进行了思考。当我拿到伊凡总编这本书稿的时候，我非常开 心，这正是一本探讨如何做的书。阅读的过程也是一个思考和认知的过程，伊凡总编贡献出了一个行业观察者的心得与感悟，而最令我心动的 是，本书的重点正在于尝试解决如何做的问题。 本书非常难得地审视了中国传统产业向互联网转型的实践。这种审视是全面的、细致而深入的，不仅提供了非常丰富的案例，而且给出了明确 的判断，这项

3、成果来源于作者作为一名行业记者和专业财经杂志从业者的广阔视野和人脉。这种审视也是敏锐和清晰的，这与作者的理性态度 和专业素养有关，更是作者勤于思考和分析的结晶。 本书的很多观点我都非常认同，它们与我的观察和思考是一致的，比如我们都主张要回到企业的本源，去思考为谁做哪些服务，要为用户提供 参与感，要解决谁为用户“负责”难题；比如要慎重处理增量与存量的关系，做大增量资产，但同时又要激活存量资产，将增量与存量构建成 为互补互利的生态；比如认识传统产业长期积累的数据的价值，唤醒沉睡的数据，让它们再一次产生价值。 我们处于一个大转型大变局之中，难度可想而知，而最大的难度在于组织和文化的转型，真正的改变依

4、赖于人。本书用了较大的篇幅来分析组 织、领导、文化（基因），相信这些内容一定可以给读者以启发，一定可以使读者在思考中去审视自己的组织与文化是否与时代变化契合。 本书是近年来对传统产业向互联网转型这个大变局的一个颇为难得的观察与思考，相信阅读本书一定会打通你的认知并带来真实的行动。 陈春花 华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师 新希望六和联席董事长、首席执行官 2015年5月11日于北京 推荐序二 站在时代大幕开启的时刻 何振红 2015年最主流的商业话题，一个是全民创客，另一个是互联网+，相信在未来5年之内，这两个话题会越来越重要。 我记得阿里巴巴总裁金建杭先生在2015年4月一个演讲中认

5、为，“互联网+”时代，面对未来，所有人都是软体动物、弱势群体。3个月内没有 创新，就有可能被淘汰。“互联网+”需要全新时空观，即时间上的“后天观”与空间上的“天下观”。所谓后天观，即不能从昨天看今天，也不能 从明天看今天，必须从后天看今天；所谓“天下观”，即不能局限于一地、一省、一国，设计整体平台的市场规模时，就要有全球化战略。从 更宏观的维度，这种时空观确实道出了打通时代的真谛。 站在互联网公司的角度看，纯线上红利已消耗殆尽，它们下一轮的机会就在于和线下公司结合，对传统商业模式进行改造与颠覆，帮助传统产 业转型。 站在传统公司的角度，跑马圈地的时代也已经过去，它们对互联网的姿态已从抗拒变为拥

6、抱，产生了强烈的自我革命意愿，主动加速全流程互 联网化。 未来的商业世界是混元的，而非割裂的，如果说在PC时代，互联网与实业之间的关系是物理反应，而在移动互联网时代，双方关系就是化学 反应，“互联网”+的不仅是传统产业，还有人、物、场景等，这如同一个奇妙的数学公式，不同的排列组合，就会取得无穷尽的可能。 餐饮，作为一个传统古老的行业；出行，作为一个痛点颇多的行业；医疗，作为一个积弊最深的行业；教育，作为一个最受关注的行业它 们都在2015年发生了强度不同的地震，而这仅是全产业九级强震的先声。 中国企业家创刊已经30周年，因为这段历史，对传统产业有较为深刻的观察。当前所流行的风口说，其实并非一个

7、新鲜的概念，每个特 定的时代都有自己的风口，每个风口前也都集聚着一大堆想飞的猪。 例如2005年前后，最受资本追捧的产业并非互联网，而是光伏，其一度成为最迅速造富的机器，无锡尚德施正荣、江西赛维彭小峰，都曾是 当时的财富英雄。而3年之后，最赚钱的产业又一度成为最传统的铁矿石，谁拥有足够的配额，就等于有了一台印钞机。不用说中国商人，就 连铁矿产地澳大利亚都从中受益。澳大利亚的首富叫安德鲁弗里斯特，他创办了一家叫FMG的铁矿公司，到他成为首富时，FMG实际上还没有 挖出一块铁矿石。当时中国经济一片红火，铁矿石异常紧俏，安德鲁通过游说没有铁矿石配额的中国地方钢厂获得了大量订单，他又将勘探成 果和已经

8、锁定的中国故事作为筹码向欧美融资。2006年融资总额创下纪录，达到20.5亿美元。 站在今天看，这些首富如今安在？他们的商业帝国都已经接近土崩瓦解。传统产业的风口有四大特点：一是看天吃饭，天就是宏观调控的走 势；二是寄生于权力和资源；三是依赖规模扩张，迷信大而不倒；四是赚用户与企业之间、企业与企业之间信息不对称的钱。一旦这些风口消 失，连滑翔的机会都没有。 从2012年开始，所谓的焦虑症就开始席卷中国商界，移动互联网时代，风口发生的最大变化是从资源依赖向产品、品牌、服务依赖转移，最 终能够飞起来的猪，一定要能建立共生共荣生态圈。此种背景下，不但那些依然依赖旧红利的公司茫然不知所措，即使是PC时

9、代的互联网赢 家也战战兢兢，因为移动互联网革的不仅是传统产业的命，还有PC互联网的命。 焦虑之中，微妙变化也正在发生。2015年上半年，我们观察到中国最优秀的一批传统公司逐渐找到了在新世界中生存的感觉。例如不久前拜 访已创立33年的新希望公司，听刘永好先生谈到，集团准备拿出100个亿，组建创新集团，还特意取了一个很接地气的名字：草根集团，从集 团内外招募优秀合伙人，整合产业上下游资源，通过股权激励共同经营新事业。只用了半年多时间，新希望就孵化了20余家企业，而且都是 创新型、变革型公司，具备互联网基因与国际化视角，新希望的目标是将这些创新变革与国际化、金融化相结合，与传统产业相结合，来给集 团

10、带来活力。 类似的改变也正发生在格力、海尔、银泰、苏宁身上。优秀传统公司过去30年中修炼了扎实的内功，一旦正视自己，放下包袱，就能如佛家 所云“先破我执，再破法执”，赢来新一轮价值重估。变革同样也是残酷的，那些缺乏“后天观”与“天下观”、不能适应打通玩法的公司将会速 朽。 伊凡是我多年的同事，他对产业变革有持续的观察，敏锐地抓住了当前最重要的商业话题。媒体人写书，最容易犯的错误是成为学舌的鹦鹉， 将肤浅的二手知识拿来贩卖，但在这部作品中，伊凡不仅讲述了变革的细节，而且加入了他所思考提炼的逻辑，在同类作品中相信能为读者带 来更多收获。 当然，我们正站在一个时代大幕开启的时刻，跳到5年之后看，今天

11、的判断与案例或许都还过于幼稚，中国企业家将继续贴近这种变化的 脉搏。 何振红 中国企业家杂志社社长 前言 “打通”才是这段商业史的主旋律 小时候读武侠小说，觉得打通“任督二脉”是最酷的事儿，即使是只懂粗拳笨脚的菜鸟，二脉一通，也能精进勇猛。后来知道，按照中医的说 法，任脉主血，为阴脉之海；督脉主气，为阳脉之海。所谓打通任督二脉，也就意味着气血充盈。 一场前所未有的打通“任督二脉”的修炼，正席卷中国商界，任脉如同线下，督脉如同线上，任督二脉不通，公司就会气血不调，转型动力难 以通达到机体的神经末梢。 先让我们回到2013年那个老故事。 当雷军和董明珠走上“CCTV中国经济年度人物评选”颁奖台时，

12、他们都知道自己将在主持人引导下制造戏剧性的冲突，不过，两个人很快拼出 了真火。 雷军认为，小米盈利模式最最重要的就是轻资产，他认为小米没有工厂，但是可以使用世界上最好的工厂；小米没有渠道和零售店，但是可以 采用电商直销，成本优势明显；小米可以把注意力放在产品研发与提升用户体验上，不断提升产品质量，提升市场空间，而格力离用户很远， 可以说根本不懂用户。董明珠则毫不掩饰对小米的不屑，她认为小米的诀窍就两个字：营销。小米缺乏持续增长力，而格力有23年的基础， 售后服务能力强大。她有足够的能力抓技术，抓营销，抓制造，把微笑曲线变成大笑曲线。 雷军提出5年之内，如果小米营业额击败格力的话，董明珠输给他1

13、块钱，而董明珠则将筹码加到了10亿元。 这是2013年商界最有意思的一场对话，它开启了5年内最重要的商业命题。2014年年末，在中国企业领袖年会上，董明珠再次炮轰小米，后 者刚刚与格力的老对手美的结成联盟，董明珠不淡定了。 当我们跳出具体争论，不难发现一个虚实结合的时代已经呼啸而来。2014年，企业界有一种流行病，叫“互联网焦虑”；2015年，企业界有一 种流行病，叫“互联网+焦虑”。在本书将近完成的时刻，“互联网+”行动计划，已经写入了2015年政府工作报告，它的核心就是推动移动互联 网、云计算、大数据、物联网等与现代制造业结合，腾讯公司董事会主席兼首席执行官马化腾对此解读，以互联网为核心的

14、新一代信息技术的 影响正在从价值传递环节向价值创造环节渗透，互联网，特别是移动互联网对原有的传统行业起到了很大的升级换代作用。 今天所做的判断，将决定五年之后你能否以“虚实合一”的境界获得新生，或者让加速器搅得粉碎。 有意思的是，这场赌局的旁观者马云和王健林，在2012年同一时间也有一场关于“电子商务能否取代传统实体零售”的打赌。马云认为电子 商务将一统江湖，而王健林则认为电子商务虽然发展迅速，传统零售渠道却不会因此而死。两人由此约下赌局，王健林声称：“到2022年，10 年后，如果电商在中国零售市场份额占到50%，我给马云1个亿。如果没到，他还我1个亿。” 在传统产业中，董明珠与王健林是中国

15、个性最鲜明、战法最强悍的企业家。董明珠和经销商、渠道商，甚至政府采购方曾有过惊心动魄的博 弈，其口头禅是“即使100次撞墙头破血流，我也要撞101次”。王健林则将军事化管理在企业中发挥得淋漓尽致，万达对于工期的预计，如工 业流水线般精确，一天都不能差。 作为赌局发起者，他们“不服气”的姿态溢于言表。实际上，董明珠不是在和雷军打赌，王健林也不是在和马云打赌，他们都是在和自己打 赌，赌自己的模式依然有旺盛的生命力。面对加速变化的未来，套用一个庸俗的句式：每个企业家心中都藏着一个和自己的赌局。 关于这波浪潮，最准确的描述是“X”。X代表未知，关于未来的想象已越来越广阔。现在手机会成为生活的中心，5年

16、之后谁将取代它的位置？ 5年之内，腾讯将成为人类历史上前所未有的“时间管理”公司，它将统治你从起床到入睡的绝大部分时间。5年之后，它会更强大还是会烟消 云散？ “X”也代表连接，它是虚拟与实体交叉、传统与未来的对撞，也是线上与线下融合。所谓打赌，亦真亦假，“颠覆”虽挂在嘴边，“融合”才是真 正的主流。董明珠带领格力高层拜访了小米的宿敌魅族，与奇虎360多有接触；万达对电商有一系列尝试，又与腾讯、百度结盟；阿里巴巴斥 资53.7亿元港币战略投资银泰商业集团，号称要构造打通线上线下商业的基础设施体系，甚至中石化也准备与阿里在大数据提升产油量、统 一支付体系、车联网、电商O2O等方面进行广泛合作。道

17、路需要选择，目标却绕不开。 一位从硅谷归来的投资界朋友告诉我，在中国观察到的情况让他感到困惑：他遇到的每一位中国商人几乎都把“颠覆”“破坏”和“互联网思 维”挂在嘴边，看起来越是传统的产业，越是为这些概念所迷醉，当他们听到这些词汇，就如同听到海妖歌声的水手，反而在美国，所谓“传 统产业”没有如此明显的焦虑，“移动互联网”也看起来并不像一个全新物种。 中国传统产业真正焦虑的并非完全来自技术进步所造成的跨界入侵，而是随着生态变化产生了“失重感”。2000年之后，中国经济进入狂飙突 进的黄金十年。“站在风口，猪都能飞起来”，这不是一个新谚语，黄金十年到处都是风口，任何猪都有飞起来的机会往往个头越大的

18、猪飞 得越高。当增长曲线陡然下折，熟悉的风口消失，生存危机就凸显出来，移动互联网只是在油门上又重重踩了一脚。 下面这五种变化让曾经的成功者更加无所适从。 （1）中国经济进入中速时代，政府既需要提振不断放缓的经济，又必须减轻投资依赖，推动经济再平衡。宏观数据下调一个点，微观痛感都 会放大若干倍。之前企业也曾经历过多次调控寒冬，但知道冬天过后会是春天，可如今不知道这个冬天有多漫长。 （2）中国制造成本是一个魔盒，再大压力也能消弭于无形，如今魔盒弹性已接近极限，强大的技术力量和市场力量正在逼迫公司自我迭代， 加速前行，转型曾是做给别人看，现在却要实实在在给自己用。实业环境恶化后，很多企业都在思考由重

19、资产转向轻资产，做加法很爽，做减 法就很痛苦。 （3）企业与不同利益主体之间的连接关系从串联变成并联，当互联网从IT（information technology，信息科技）时代走向DT（data technology，数据科技）时代，公司的合作伙伴、股东、客户、基层员工都能轻易获取大数据分析能力，然后做出商业决策。内部生态与外 部生态相互渗透，如何产生新的合力与交互，是项全新挑战。 （4）用户获得真正主权，过去笨拙低效的质量反馈体系已土崩瓦解，用户能够以成本最低、速度最快的方式表达情绪，发表评价，影响并参 与设计与生产。 （5）PC时代，互联网界的人士是主要玩家，对多数传统公司而言，是否与互

20、联网发生关系并不那么重要。它们触网的方式，还停留在“上 网”，即多从营销端或销售端入手，将业务搬到网络。移动互联网时代，传统企业成为主要玩家，互联网作为一个行业会逐渐消失，它成为所 有传统行业的基础设施，不管你是否上网，都会让网“上”。为了适应这种变化，公司原有的生产要素都需要打散重组，而不是局部改造。 在全球商界，过去3年都是史诗般的剧变，创业3年的公司可能打败创业30年的公司，只有30名员工的公司估值可能超过有3万名员工的公司 这并非想象，而是正在发生的现实：Facebook以190亿美元收购即时通讯应用WhatsApp，后者仅有50名员工。而诺基亚超过3.2万名员工 的手机业务部门于20

21、13年9月被卖给微软时，估值仅72亿美元，并拖累微软市值不到一周就蒸发了近180亿美元。这3年中，那些传统公司的 战略动作将决定自己的命运。 在互联网沙文主义者眼中，传统产业互联网化是个伪命题，枯干的老树上无法长出新枝，要么早死早超生，要么就要采用“自宫”之类的激烈 手段。因为职业关系，我得以有机会对中国最杰出的商人有长达10年以上的持续观察，目睹他们如何在关键时刻做出关键抉择，但我并不太 认同类似看法。很多优秀传统产业马步都扎得很稳，如果不迷恋那些已逝去的优势，就不难获得进化。互联网巨头的下一轮机会就建立在传统 公司转型上，反之亦然，“打通”才是这段商业史诗的主旋律。 2014年4月的一个下

22、午，我与美的集团董事长方洪波先生有一次长聊，他感叹现在的转型就像在高速公路上开车，要维持120公里/小时的速 度，不能刹车，而且还准备提速到150公里/小时，然后突然别人告诉你这条高速公路快要到尽头了，你要赶紧找到另外一条高速公路。他自 述每天都生活在恐惧之中，不是恐惧实现不了目标，也不是恐惧这个位置能不能坐得下去，而是因为在这个时代，踏错一步，一失足便成千古 恨。只有深刻理解他们的这种恐惧，以及恐惧背后沉重的肉身，才能看清楚他们为何采用当前的打法。 本书从传统产业转型的七组关系入手，这七组关系分别是：产品与用户、数据与连接、开放与封闭、增量与存量、组织与个体、领袖与团队、 基因与进化。 这七

23、组关系是打通虚拟与实体的七重修炼，任何转型都不可能绕过它们，它们之间的关系如图0-1所示。 图 0-1 将组织与个体、领袖与团队、基因与进化作为核心要素，根据我的观察，造物始于造人，攘外必先安内，如果一家公司的领导者对转型方向不 清楚，态度不坚决，授权不充分，架构不调整，该公司的执行力越强，就越是一场灾难。 1927年10月6日，纽约观众在观看由华纳兄弟公司出品的爵士歌手时，突然听到主角开口说了一句话：“等一下，等一下，你们还什么也 没听到呢。”这句话，标志着一个新时代的来临，有声电影将逐渐取代默片电影走到舞台中央。 现在，我们正站在大幕开启的时刻，别着急，“等一下，等一下，我们还什么也没听到

24、呢”。 第一篇 传统企业向互联网+转型的市场要素 第1章 产品与用户 在消费1.0时代，“产品=商品”“用户=消费者”，这代表买方与卖方只是简单的、直线型的交易型关系，没有互动，也没有情感，而移动互联 网释放了“产品”与“用户”的内涵。消费2.0时代，传统产业要享受移动互联网红利离不开三招：赋牌、赋情、赋权。欲对企业赋牌，先要对产 品赋情；欲对产品赋情，先要对用户赋权。传统企业要解决移动互联网时代谁为用户“负责”难题，员工从对流程负责转变为对用户负责。 托尼斯塔克打开全息投影，通过触控技术手势操作，将父亲遗留下来的模型重新扫描、整合，创造出新元素，由此制造出 钢铁战衣，以及植入自己胸中的微型反

25、应堆。 斯塔克既是生产者，又是用户，他制造战衣的方式将虚拟与现实结合，这是真正的私人定制。如果你希望获得像斯塔克一样 超酷的工作，暂时还不可能，毕竟，斯塔克是钢铁侠。但也别着急，科幻总是现实的影子，昨天看起来梦幻般的产品，明天可能 就来到眼前。例如1968年的2001太空漫游中所展示的场景：宇航员能与地球上的亲人视频通话，跟电脑助手玩国际象棋， 在吃饭时看平板电脑2001年后这成了普通人的日常生活。 如果跳出具体形态，电影和小说中对未来世界产品的想象，总围绕交互、界面、比Siri高端数万倍的智能化、无限接近完美 的外观等方向延展。这种想象在2014年的电影超体中深入到哲学层面：世间万物都是一体

26、的，而存在只有通过时间才能证 明。一切物理形态的产品，包括人本身，都可以分解并重新组装。 再看看现实中的产品。我的职业生涯从跑制造业条线记者开始，有大约4年时间，拜访了中国几乎所有大型钢厂，包括三一 重工、徐工等工程机械厂，以及星罗棋布在珠三角、长三角的上百家生产手机、电风扇、拉链、插座的工厂。灼热的焊接火花与 刺耳的切割机轰鸣中，我学会了要判断一个工厂的管理水平，可以从“人、机、物、法、环”五个方面，即人员、机器、物料、 方法、环境入手，如果能将这五点管控到极致，就能保证质量，这就是日本丰田与中国台湾鸿海精密所代表的现代工业精神。 大约从2011年开始，“产品”和“用户”开始成为令实体经济感

27、到焦灼的两个词，它们是我在工厂中看不到的两个词。在 中国GDP保持两位数增长时，跑马圈地和规模效应是企业最犀利的武器，彼时“产品=商品”“用户=消费者”，这代表买方与 卖方只是简单的、直线型的交易型关系，没有互动，也没有情感，而移动互联网释放了“产品”与“用户”的内涵。在商品时 代，所谓以“消费者为上帝”不过是一句口号，而在产品时代，以“用户为朋友”则成为天条。上帝遥不可及，但朋友就在身 边，即使是不介意欺骗上帝的人，也会重视朋友对自己的看法。 对于“产品”与“用户”的再思考，从PC时代其实就已开始，只是笨重的显示器限制了演化的速度，而移动互联网则为它 浇上了助燃剂。网络不再仅是实体经济的营销

28、工具，如今它已逆流而上，渗透并改变了每一个流程。“人、机、物、法、环”都 在重新定义。看看小米基于“产品”与“用户”为核心建立的生态圈，你就会知道这并非危言耸听，雷军号称小米模式会促进中 国工业界革命，至少在家电领域，改变正在发生。 不止实体经济，服务业同样面临“产品”与“用户”的改变。2014年年底，O2O公司美团获得了新一轮7亿美元融资，这一 轮之后，美团估值在60亿70亿美元。它能获得如此高的估值，与其定位有关系。它并未将自己定义为团购网站，而是“本地生 活服务类电商”，如果将实物电商定义为电商1.0，美团则将自己定义为电商2.0时代，即为用户提供“虚拟产品”。所谓电商 1.0，注重与用

29、户连接，而2.0是供给方式升级，能够让供给与需求聚合更匹配。 产品与用户的概念，也正进入2.0，乃至3.0时代。 第一篇 传统企业向互联网+转型的市场要素 第1章 产品与用户 在消费1.0时代，“产品=商品”“用户=消费者”，这代表买方与卖方只是简单的、直线型的交易型关系，没有互动，也没有情感，而移动互联 网释放了“产品”与“用户”的内涵。消费2.0时代，传统产业要享受移动互联网红利离不开三招：赋牌、赋情、赋权。欲对企业赋牌，先要对产 品赋情；欲对产品赋情，先要对用户赋权。传统企业要解决移动互联网时代谁为用户“负责”难题，员工从对流程负责转变为对用户负责。 托尼斯塔克打开全息投影，通过触控技术

30、手势操作，将父亲遗留下来的模型重新扫描、整合，创造出新元素，由此制造出 钢铁战衣，以及植入自己胸中的微型反应堆。 斯塔克既是生产者，又是用户，他制造战衣的方式将虚拟与现实结合，这是真正的私人定制。如果你希望获得像斯塔克一样 超酷的工作，暂时还不可能，毕竟，斯塔克是钢铁侠。但也别着急，科幻总是现实的影子，昨天看起来梦幻般的产品，明天可能 就来到眼前。例如1968年的2001太空漫游中所展示的场景：宇航员能与地球上的亲人视频通话，跟电脑助手玩国际象棋， 在吃饭时看平板电脑2001年后这成了普通人的日常生活。 如果跳出具体形态，电影和小说中对未来世界产品的想象，总围绕交互、界面、比Siri高端数万倍

31、的智能化、无限接近完美 的外观等方向延展。这种想象在2014年的电影超体中深入到哲学层面：世间万物都是一体的，而存在只有通过时间才能证 明。一切物理形态的产品，包括人本身，都可以分解并重新组装。 再看看现实中的产品。我的职业生涯从跑制造业条线记者开始，有大约4年时间，拜访了中国几乎所有大型钢厂，包括三一 重工、徐工等工程机械厂，以及星罗棋布在珠三角、长三角的上百家生产手机、电风扇、拉链、插座的工厂。灼热的焊接火花与 刺耳的切割机轰鸣中，我学会了要判断一个工厂的管理水平，可以从“人、机、物、法、环”五个方面，即人员、机器、物料、 方法、环境入手，如果能将这五点管控到极致，就能保证质量，这就是日本

32、丰田与中国台湾鸿海精密所代表的现代工业精神。 大约从2011年开始，“产品”和“用户”开始成为令实体经济感到焦灼的两个词，它们是我在工厂中看不到的两个词。在 中国GDP保持两位数增长时，跑马圈地和规模效应是企业最犀利的武器，彼时“产品=商品”“用户=消费者”，这代表买方与 卖方只是简单的、直线型的交易型关系，没有互动，也没有情感，而移动互联网释放了“产品”与“用户”的内涵。在商品时 代，所谓以“消费者为上帝”不过是一句口号，而在产品时代，以“用户为朋友”则成为天条。上帝遥不可及，但朋友就在身 边，即使是不介意欺骗上帝的人，也会重视朋友对自己的看法。 对于“产品”与“用户”的再思考，从PC时代其

33、实就已开始，只是笨重的显示器限制了演化的速度，而移动互联网则为它 浇上了助燃剂。网络不再仅是实体经济的营销工具，如今它已逆流而上，渗透并改变了每一个流程。“人、机、物、法、环”都 在重新定义。看看小米基于“产品”与“用户”为核心建立的生态圈，你就会知道这并非危言耸听，雷军号称小米模式会促进中 国工业界革命，至少在家电领域，改变正在发生。 不止实体经济，服务业同样面临“产品”与“用户”的改变。2014年年底，O2O公司美团获得了新一轮7亿美元融资，这一 轮之后，美团估值在60亿70亿美元。它能获得如此高的估值，与其定位有关系。它并未将自己定义为团购网站，而是“本地生 活服务类电商”，如果将实物电

34、商定义为电商1.0，美团则将自己定义为电商2.0时代，即为用户提供“虚拟产品”。所谓电商 1.0，注重与用户连接，而2.0是供给方式升级，能够让供给与需求聚合更匹配。 产品与用户的概念，也正进入2.0，乃至3.0时代。 1.1 用户赋权 消费1.0时代，消费者并不真正了解产品。消费2.0时代，产品背后的用户群体一定要面目清晰，他们的行为将更直接影响生产者，并参与从 创意到生产到销售的整个流程。 五年前，我曾与一位家电行业的工程师交流，他为了展示国产电视与夏普、三星等高端进口产品不同，当场打开几台电视机 后壳。一目了然，国产电视背后布线凌乱，为了省一小段线，往往走捷径，而进口产品布线则有板有眼。

35、 美的是国内白电三大家之一，其董事长方洪波认为，所谓互联网思维，最核心就是信息更透明，交易更民主，用户获得真正 话语权。而过去，产品是个“黑匣子”，消费者不知道也不关心产品是怎样生产出来的，维权则是痛苦博弈。例如关于产品品质 标准，过去很多白电企业都打擦边球，低价、质差，但送去国家相关机构检测又没有问题。 消费1.0时代，企业主体思路是强调“规模、规模、规模”，例如美的小家电品种就曾遍地开花，因为小家电上马成本低， 就成为规模填充物。2011年，美的已建立了国内最全的小家电产品线，甚至包括电吹风、电动牙刷、电洗脚盆、电子鞋柜等， 高峰时达到70种。有的小家电品种毛利率高达30%40%，但也有2

36、0多个种类不赚钱甚至亏损。 消费2.0时代，企业的主体思路，是强调“用户、用户、用户”。营销大师菲利浦科特勒曾有一个“顾客增权”概念，认为 强调“信息不对称”的营销创新模式已让位于信息透明、顾客参与新模式。科特勒进一步指出，越来越多的企业认识到，对目标 客户定义越准确，开发制胜产品能力越突出，顾客愿意购买产品或服务的可能性就越大。 以传媒业为例，过去几乎每一家主流媒体对自己的读者都有一个画像，以我所供职的中国企业家杂志为例，我们曾将自 己的读者定义为35岁以上的商业精英，男士，有生活品位，热爱创业与创新。不难看出，这是基于假想的分类，非常粗糙。不 止传媒产业，其实许多行业对于自己顾客的分类，都

37、是从自己的想象与推理出发，即使有所谓的用户调研，也往往是走过场。过 去商品背后的消费者，其实是一群面目模糊的人。 消费2.0时代，产品背后的用户群体一定要面目清晰，不仅有性别、年龄、居住地等物理分类，还有爱好、口味、习惯等心 理分类，每一个用户，都是有血有肉、有爱有恨的丰满个体。他们的行为能更直接影响生产者，并参与从创意到生产到销售的整 个流程。 从图1-1可以看出以厂家为中心和以用户为中心的流程差别在哪里。 图 1-1 方洪波曾多次提到小米，认为美的100个产品要开100套模具，100个中只有27个还不错。但小米只有一套模具它就成功了 它更懂用户。 小米可谓“用户赋权”的鼻祖，其秘诀是创造“

38、参与感”，可总结为三个战略与三个战术，内部称为“参与感三三法则”。 三个战略即做爆品、做粉丝、做自媒体。三个战术就是开放参与节点、设计互动方式、扩散口碑事件。从小米第一代开始，雷军 就将手机配置细节充分展示给小米用户，其口号就是“为发烧而生”，既然是发烧友，当然对各种技术参数有狂热，对他们来 说，小米不是一个黑匣子。 关于小米模式，在此不做详述，我们重点看一下传统公司如何略带笨拙地创造自己的参与感。 海尔生产了一款天樽空调，2013年10月上市，该系列中最高端产品的市场售价为14？800元，对国产空调来说，这几乎是 挑战价格“死亡线”。 天樽系列空调集成了诸多智能化应用。其中之一就是丢掉遥控器

39、，改为手机操控。海尔与腾讯合作，使得手机操控不局限于 App，还能通过微信来进行远程控制。它还有很“中国化”的功能，例如可以进行PM 2.5浓度检测，一旦超标，就会自动发送 提醒信息并进行调节，同时可以为不同的人群给出合适的“睡眠曲线”。 该款产品设计采用了更开放的方式，据说共有67.3万名网友通过各种新媒体渠道参与，提出设想，包括空调外观、控制方 式、模式设置、节能效果等。更多的是痛点收集，有人提出建议，孩子调皮贪凉，总把温度调得过低，希望能够解决这个问题； 还有人觉得，刚回到家不是嫌太冷，就是嫌不凉快，总是要调遥控器。这款空调外观独特，简洁的流线型机箱上，仅有一个 大“风洞”。此创意也来自

40、所征集的“空穴来风”创意，送风方式与传统空调在房间内混合冷热空气制冷的原理不同，在空调内 进行冷热混合，吹出混合好的凉爽气流，让吹出的风“凉”而不“冷”。 更具备代表性的海尔的一个内部创业项目“雷神”，它由三位“85后”男孩创立，其主攻产品为游戏笔记本电脑。“雷 神”每台售价为59997999元，在国产笔记本中已属售价偏高，虽然是第一年创业，但2014年当年销售额就达到了4亿元人民 币。 “雷神”最初选择京东商城为“根据地”，在京东平台上，他们搜集了3万条有关笔记本电脑的中差评，并把这3万条差评 归结为13项问题，包括屏幕上有亮点、分辨率低等，他们的目标是希望自己的产品能够解决这13项问题。

41、“雷神”所遇到的关于产品与用户的挑战，对海尔原有的文化来说完全在意料之外，他们需要应用一种完全不同的客户管理 方式。例如最初产品质量遇到批评时，雷神团队还是按照“国家标准”与“行业惯例”来解释，但后来发现这种沟通效果很不理 想。因为游戏本客户基本都是游戏玩家，他们在游戏中是国王、英雄的心态，这种心态也延伸到了现实世界，因此，客户服务就 需要研究并满足这种心理。 为此，“雷神”建立了一套可交互的粉丝系统，利用腾讯QQ群、百度贴吧和微信与粉丝直接交流，每天都会增加近万粉 丝，目前还在研究创立新的粉丝经营工具，来凝聚圈子的力量。 从这些新玩法中，都可以看出小米的影子，只是小米没有沉重的肉身，所谓“参

42、与感”是它的核心文化，而非局部策略，这 也就是学小米者为什么仅得其形的原因。小米每次新品发布会，都会有上千名粉丝来参加，还有很多人是自己花钱买票来看雷军 现场各种卖萌。可以想象，如果是华为或者联想、海尔等公司用同样方法来办产品发布会，画面将非常具有违和感。 1.2 公司赋牌与产品赋情 中国商业史上最宏大的“赋牌运动”正悄然发生，所谓“赋牌”，即将“白牌”产品赋予品牌价值。这里的品牌，与传统意义上的“知名度”或“美 誉度”不同，它包含有态度、情绪、社交等元素。若想赋牌，先要赋情。 品牌曾是中国企业心中的隐痛。一位房地产企业创始人曾向我感叹，在中国，不靠品牌赚钱比靠品牌赚钱容易多了。 不过，创立一

43、个品牌，如今看起来又没那么难了。 白酒行业年销售额超过200个亿的大公司很多。行业运作套路基本都是上央视，铺渠道。创立于2012年的重庆白酒企业江小 白，通过小投入、小传播、小营销，在白酒业冬天崛起，不到一年就成了西南一带“青年时尚白酒品牌”。爱吃零食的人，多数 都知道“三只松鼠”，这家同样创立于2012年的安徽公司，已成为坚果电商第一品牌，2013年营业额已超过3亿元。 煎饼、肉夹馍、牛腩等最常见的食品，现在都有了自己的品牌。我每年去深圳若干次，从2013年开始，感觉这座山寨之 城，正渐渐升级为智能硬件之城。数以千计的创业者，利用深圳成熟的电子产业链，研发、制造并推出自己品牌的智能手环、智

44、能手表、智能盒子，而且在产业链的每一个环节，都会有大批参与者，它们具备根据用户需求快速把自己的业务模块化与流程化 的能力。 中国商业史上最宏大的“赋牌运动”正悄然发生，所谓“赋牌”，即将“白牌”产品赋予品牌价值。 这里的品牌，与传统意义上的“知名度”或“美誉度”不同，它包含有态度、情绪、社交等元素。若想赋牌，先要赋情。所 谓消费升级，意味着用户不仅关注产品功能性，而且会根据情感体验做出选择即使没有LOGO，粉丝也会一眼分辨出哪一家 咖啡店是美国的星巴克，哪一家是韩国的“咖啡陪你”。中国传统公司产品理念是尽量取悦每一个消费者，以获取最大的市场份 额；移动互联网时代的产品理念则是：你无法也不需要取

45、悦每一个用户，只需要激发那些潜在用户的情感回应。 苹果前首席设计师以及亚马逊第一代Kindle的设计者罗伯特布伦纳认为，苹果的成功在于建立了一种以设计为导向的文 化，懂得如何与顾客建立深厚的感情。而摩托罗拉之所以没有延续成功，在于它并没有设计文化，拥有的只是试图作为设计文化 的技术文化。“完整的设计应该包含顾客对公司的所有体验：亲眼所见，交流所感，以及接触所得，这些会逐步形成观念，并激 发出想拥有产品的欲望。” 当你点开一个购物网站，走进一家超市或4S店时，或许没有意识到，所有产品都在与你对话。一支圆角的手机与一支直角 的手机，传递的信号是不一样的，每一款汽车的流线侧影也不尽相同，那些不会说话

46、的“哑巴”产品，未来将不会具备成为品牌 的机会。 赋情能够为白牌产品迅速赋牌。越来越多产品都带有社交属性。能记录自己的跑步数据，与“跑友”即时分享的手环，能够 互动提醒日程的智能相框，连接所有社交应用的手表等“常规”产品就不用说了，连自行车锁具都具有了社交属性。例如 BitLock，现在很多城市都配有便民的公共自行车项目，BitLock的创意是将自行车变成众包形式。假设你在某地有急事，突然发 现街边有一辆锁着BitLock的自行车，于是通过App和车主打招呼。假设你的资料让对方足够信任，对方就能通过App给你授 权，然后你就能用手机开锁骑车。除了硬件分享之外，BitLock还能延伸做基于LBS

47、的社交。 有一位从硅谷回来的朋友告诉我，他正在为一款血糖尿糖检测仪寻找投资人。该领域已经有欧姆龙、强生这样的大品牌，他 的机会在哪里？他希望在其中加入社交功能，糖尿病患者在检测后，可以将数据上传到App，与病友交流并互相激励。“社交能 缓解疾病所带来的恐惧感，爱、勇气与恐惧，正是人们最喜欢分享的情绪。”他告诉我。 实战 三只松鼠创始人章燎原谈怎样为坚果这种最普通的零食，通过赋情完成赋牌。 1.记忆性、互动性与延展性 互联网的销售行为与销售方式，要求一个品牌有记忆性和互动性。在互联网时代，我们每天接触的信息太多了，一闪而过，记不住。而互联网 主流群体是85后，非常年轻。所以互联网化品牌，要好记忆

48、，并且好玩些。这两者合为一体，我们就想到动物，这就是三只松鼠名称的由 来。三只松鼠的主品牌主要是定位于坚果。通过坚果这个项目的操作，获得各方面的资源以后，会衍生出以松鼠形象为代表的若干个子品牌。 我们做传统企业，在创立伊始一切问题都考虑得很清楚，而互联网没有办法去考虑清楚很多问题。互联网不怕做错，就怕不做。错了我们可以 改，不做我们就没有机会。互联网很多时候是一个时间差的东西。因为它是一个新的竞争体系、新的销售形势和行为。往往对新的东西，你比 别人更早了解一点，你就抓住了一个机会。目前来讲，互联网是带有机会型的，这也警醒传统企业去反思，2013年三只松鼠做到3个亿，所有 的团队都知道，这并不是

49、终点，也并不是什么令人兴奋的事情。压根儿就不能去兴奋，这仅仅是一个开始和起点。因为互联网来得快，去得也 快，目前三只松鼠基本能做到盈亏平衡。 一个品牌、一个形象深入人心之后，如果供应链能跟得上，消费者就会爱屋及乌，因为互联网跟传统企业最大的不同是，只要你能做得出来， 顾客喜欢你，就有无限的可能。对于一个互联网品牌，用户是具有黏度的，二次购买率较高。我们有一个子品牌叫松鼠口袋，专门做衍生品。 我们给它定位为围绕消费者年轻一代的生活半径，去做那些小玩意儿，拖鞋、口罩、收纳盒之类，我们会采取零利润的模式，用户如果 很爱我们的品牌，我们会根据他的需求，帮他制造出来，并且以极低的价格提供给他。如果他的生活圈都是松鼠，在未来可以替代什么费用 呢？广告费用。 2.让用户为产品赋情 互联网发生的变化，在于不是你想让它怎么样就怎么样，消费者有很强的话语权。我们现在到处说，我们萌。我们卖萌卖坚果，这个“萌”不 是我们自己去定位出来的。所以我认为互联网与传统企业很大的不同，是话语权发生了转移，不再是企业说了算，而是消费者说了算。这就导 致企业在互联网发展过程中，没有办法把很多东西做一个定义型与标准型，而是根据用户需求适时调整去迎合他们。 以前我们做一个品牌，一看某某企业定位哪个群体，我们也去定位。我觉得这是一种