《领导力基因.html.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《领导力基因.html.pdf（128页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、赞誉 领导力基因是每个管理者和领导者的必读专著。基于事实、数据和科学研究的这本书为现任和未来的领导者提供了各种 实践性的建议。书中关于如何提升关键领导力素质的讲解和参考，对于立志成为世界级领导者的读者极具价值。 Ana Dutra，美国ExecutivesClub of Chicago总裁， 前光辉国际人才与领导力咨询全球CEO 这是一本在领导力发展领域融会中外视角、贯通理论与实践的难得的好书！ 陈玮，万科集团执行副总裁、首席人力资源官 感谢Jack（林光明）把理论与自己多年的实践经验和心得有效地结合在一起，用心写出了这样一本把理论能落地的好书。不 论你是一位组织的领导者、管理者，还是从事管理
2、咨询或领导力教练方面的工作者，这都是一本不可错过的好书。 邓涛，韬达企业发展顾问有限公司创始人， 领导力教练，原谷歌大中华区人力资源总监 一本结合国际先进思维及中国实践经验的领导力好书，值得推荐给追求领导力卓越的组织及个人。 颜漏有，前德勤中国策略长 领导力基因，核心在于领导者对企业价值观的认同与坚持，这正是这本书带给读者的最重要启发。 颜志荣，安利大中华区总裁 领导力基因是近年来中国作者难得一见的力作，我会向我的学生们热切推荐，不是读一读这本书，而是用它作为领导力 提升的可行工具。 杨斌，清华大学副校长，研究生院院长，领导力中心主任， 全国工商管理专业学位研究生教育指导委员会秘书长 难得一见
3、的一本清晰、深入浅出地阐述领导力的著作，读后易于运用到实际工作当中。 杨晓明，德尔福中国区总裁 专文推介 淬炼出的精华 随着经济发展脚步的放缓，中国企业领导层把不断扩充的精力，挪来关注企业内部的优化。在人才发展中，“领导力”的提 升，成为热门话题。各种培训、书籍甚至认证，都围绕在这个主题上喧嚷着。 然而，我对“培训领导力”这事，一直有两个疑问。 疑问一，能不能把领导力这个抽象的东西讲清楚？大部分教材，不是把问题讲得过于艰深，让人越听越糊涂，就是画虎类 犬，滥竽充数。培训完的人，不是满口讲着自己都解释不清楚的名词，就是只记得做了什么游戏，听了什么笑话，其他全留在教 室里了！ 疑问二，职场经理们同
4、不同意自己的领导力需要发展？我从来没遇过一个经理人，来虚心求教领导力。大多数人，都把问题 往上或往下推得干干净净，死也不承认是自己的领导力不够。“我都混到这个位置了，领导力还不够？” 问题的根本，是在于没人能有系统地把领导力发展，结合中国实际环境，用平易近人的话讲清楚，把它从理论层次，衍生为 可以用来修炼的手册！ 直到我看了这本领导力基因！ 林光明先生多年来在领导力发展方面，独领风骚，备受推崇。我有幸认识他，并感动于他那种书生报国的热诚，加入他 的“励衿公益导师”团队。希望将自己几十年职场的经验，奉献给成长中的下一代，散发一点余热。 此次光明兄更将多年咨询经验中的故事，思考总结成领导力的精粹，
5、由内而外有系统地为领导力本质和发展定了基调，付梓 成书，以飨天下。 我的领导力培训的两个疑问，也在本书里找到了答案。它不但规范纲领，端正视听；对广大的中高级领导层，更是一道能用 以自省修炼，提升领导力的佳肴。发展中的经理人，能得此淬炼出的精华，甚幸！甚幸！ 费致修 前可口可乐中国装瓶商控股公司CEO 2014，中秋 第一章 卓越领导力的基因图谱 领导力，是关于如何激励追随者共同超越自我，达成更高目标的能力，也是一种领导者和追随者之间的人际关系。 笔者 身边的领导力故事 清晨，在驾车前往客户办公室的路上，望向窗外烟雨迷蒙的天空。远处，环球金融中心、金茂大厦和建设中的上海中心，从 陆家嘴摩天大楼群
6、的天际线中突显出来。等着我的是我的一个高管教练的客户王凯。随着汽车越来越接近他的办公室，摩天大楼 建筑群仿佛大山一般压将过来，让我不由得感受到王凯承受的压力。 42岁的王凯是来自新西兰妙佳奶粉的华东大区经理，两年前王凯偶然结识了妙佳大中华区总经理John，由此从联合利华跳 槽加入了他的核心团队。妙佳是奶粉行业进入中国市场的后来者。集团总部对中国的业务持保守态度，投入有限，整个领导团队 都明显弱于竞争对手，而且管理团队几乎是三年不到就换了个遍，员工士气低落。经过两年的不懈努力，王凯挑起华东大区这个 重要市场的担子后，逐渐重建了团队，业务也在稳步回升。然而，最近爆出妙佳两批次来自新西兰奶源的奶粉涉
7、嫌遭农用化学品 双氰胺（DCD）污染，这对王凯的团队打击沉重，业绩压力下也暴露出了王凯在管理上的一些问题，因此John觉得有必要给王 凯安排一个外部教练，帮助王凯改善。 王凯 王凯出身于知识分子家庭，不幸的是，长期在外地工作的父母在一次交通事故中双双过世，留下王凯和弟弟在爷爷奶奶的照 顾下生活。那时候，王凯正在准备高考。家中的巨大变故使得他无心复习，因此第一次高考落榜。历经转学、复读的他，总算考 进了南京大学。但是家境困难中的王凯，还照料着仍在读初中的弟弟，深感责任的艰巨。从那时候起，王凯的内心就埋下了人穷 志不穷、要出人头地、打拼出一番天地的信念。 毕业后通过管理培训生校招加入全球快消品航母
8、联合利华后，王凯从销售到大区销售总监，一直是公司的Top Sales。他的 聪颖、工作上的投入、激情，加上强烈的求胜欲推动着他在事业上步步高升。然而，付出的代价是：刚届不惑之年的他，已从当 年帅气的小伙子变成了腹部微凸、华发早生的中年人。 王凯每天总是喜欢早早地来到公司，在办公室安静的空间里做点事。用王凯的话说：等大家都上班了，各种纷繁的人和事让 他无法定下心来。由于国家对乳制品行业监管力度的增加以及其他一些因素，最近拓展业务的难度越来越大。不断增长的销售压 力对于王凯来说已经是家常便饭，过去十几年的销售管理经验为他积累了自己的一套推行办法：明确团队的目标，以攻坚战的模 式组织“敢死队”冲击目
9、标，并按周跟踪完成情况。 虽然妙佳涉嫌污染的事情最终查证是个乌龙事件，但是由于消费者真假莫辨，这个事件还是给妙佳的销售带来沉重的打击。 最近妙佳华东区连续有多名总监辞职，这对于王凯来说无疑是雪上加霜，一方面业务直接受到影响，另一方面上级也关注到这个 变化，需要王凯做出解释。因此，作为王凯的高管教练，我访谈了一些王凯的同事，包括刚刚提出辞职的销售总监张芳。“太累 了，真的太累了。我们几乎没有什么假期，团队一直在高负荷运转。最近甚至有几位年轻同事的家长找到我，说你们到底在干什 么，我的孩子来你们公司后我就没怎么见着人了，天天在加班。新闻上都报了，你们这个行业不规范，我的孩子不能在你们这里 干了。”
10、张芳叹了口气：“我们这样辛辛苦苦一年又一年的业务增长，下属需要知道我们这是为的什么，我自己都迷茫着呢，而 且我自己的孩子刚刚上小学，爷爷奶奶已经难以辅导孩子的学业了，我这当妈的每天都见不到孩子几小时，老公一直抱怨干 不下去了。”华东大区的人力资源总监李翊君两年前从联合利华加入妙佳，之前我们就认识，因此她也挺坦率：“王总是我以前 在联合利华的同事，他是个挺好的人，工作起来非常拼命，他做上海销售总监的时候带着一帮哥们冲锋陷阵，业绩一直很好。可 是来妙佳后，华东区总经理的角色比起以前销售总监的角色复杂多了，方方面面都得照顾到。压力之下王总变得非常强势。有好 几次我都看到他对着下属训斥，你不知道，那真
11、的是像大人在训斥孩子一样。当时我就在想，换成是我被他这样训斥，自尊心肯 定受不了了。作为他的朋友和人力资源总监，我给过他几次反馈，也找他商量人才培养、后备队伍建设等问题。但是他总是很不 耐烦，每个月、每周的指标压得他顾不上别的，根本不觉得花时间、精力做这些一时半会儿看不到成效的事情有什么意义。不 过，王总也真不容易” 和许多经理人一样，王凯在多年的工作中已经积累了不少业务管理技能，例如如何设定业务目标、分解各种指标，并追踪绩 效的方法等。然而，随着职位的逐渐提升，工作压力越来越大，特别是各种人际因素带来巨大的心理压力。用王凯的话说 是：“以前是管事，现在更多的是管人；以前是耗体力、熬脑力，现在
12、是熬心血。” John John是马来西亚华人，幼年时家境并不好。父亲是流水线上的工人，母亲只是一个办公室的普通职员，却养育着四个孩子 这样的大家庭。作为家里的老三，John经常只有捡前面两个哥哥的衣服穿的份。记忆中，儿时的衣服都有补丁，但是母亲却坚 持旧归旧、孩子们的衣服要干干净净、整整齐齐。穷苦而富有亲情的童年给John根植下的一个价值观就是：再穷不能穷孩子， 要给他们带来更好的生活品质。其实这也是他五年前决定投身于中国奶粉行业的重要因素之一。 有意思的是，两年多前John第一次接触王凯的时候，他们在困苦的童年经历上找到了共鸣。两个人促膝长谈了两个小时， 都觉得为中国的孩子们做好一家高品质
13、的奶粉公司很有意义。其实这正是王凯跳槽过来的主要动因，虽然那时John给出的Offer 基本上和王凯原有的薪资水平持平，不算很有吸引力。但是用王凯的话说：我就是冲着John来的。 John在快消品行业摸爬滚打了三十几年，从马来西亚到新加坡、中国香港等地管理过一线销售业务，也在欧洲总部轮岗工 作过两年。来华十几年的John在中国的快消品行业已经是个风云人物。他的交际圈很广，或许他的温暖、随和的性格很容易让 人亲近，业内知道他的人很多。事实上在中国的这十几年中，John已经织就了一张很有用的人际网。他也深知这个人际网的珍 贵，也因此，五年前公司想把他调配去印度分公司的时候，他选择留在中国，加入妙佳
14、。 在加入妙佳的时候，John对奶粉产业链以及中国市场、政策进行了深入研究，这让他坚信：一方面，高端奶粉行业在中国 有着巨大的发展潜力，因此值得将自己职业的最后十年全心投入其中；随着中国经济的发展、人们生活质量的提高，未来中国人 对食品安全特别是婴幼儿食品安全的重视程度肯定会上升到很高的高度。另一方面，他看到中国本土牧场管理与西方发达国家相 差好几十年，而直接从国外进口奶源的途径成本高、供应链长。因此他从进入妙佳伊始，就勠力建立妙佳自己在中国的牧场基 地。这显然不是件容易的事情，而且在公司内部带来不少争议，主要是这样的投资在短期内难以见到明显成效。然而，John坚 信食品安全是奶粉行业的根基，
15、妙佳在中国的业务不只是一朝一夕，要在中国长期发展，这个基础必须舍得打造。在他的推动 下，这个牧场基地已经初步成型。 我初次和John见面是在他们办公室楼下的咖啡厅，是为了给王凯找个高管教练的事。John个子并不高，常挂脸上的笑容给 人一种温暖甚至“慈祥”的感觉。然而在沟通中却可以越来越感受到他的坚定、刚强的本质。他很坦诚地谈到了公司目前面临的 挑战，也不避讳地谈到自己的压力。对于王凯，他做出了让人略微意外的详尽的分析：从王凯的背景、成长经历、家庭情况、过 往的业绩成就以及最近屡屡发生的主要员工离职等，John分析了王凯可贵的意愿和管理经验，也从中谈到了王凯未来的潜力和 职业发展上的障碍。毫无疑
16、问，王凯是John很赏识的一员大将，但是最近多次听到的王凯下属和同事的告状也让John不无担 忧。因此，他才想要给王凯找一个长期的高管教练，帮助他度过这个职业瓶颈。第一次的沟通，John让人感受到一种特殊的温 暖和不容置疑的权威感，或许是这样矛盾的感觉，造就了他的强大“气场”。 那次见面临别的时候，John提到：在中国未来要做好业务，现在就得好好打造一个人才梯队。对于这方面他想多学学，因 此要我推荐几本书。这让我再次感到意外，以前见过的CEO中少有这样要求的。过后我当然很愉快地推荐了几本人才管理和领 导力方面的经典给他。这之后我们的多次见面中，他都带着书来，就书中相关的一些疑问进行探讨。看着他
17、在书中留下的条条杠 杠和标注，很多次我都觉得脸红：他怎么真的都看了呀，有些我都只是翻过去而已。他这么个大中华区总经理哪来那么多时间看 书呢。看出我的疑惑，他狡黠地眨眨眼睛：在飞机上！我出差多，每次长途旅行，在飞机上干不了别的，安安静静地总能看完整 本书。 John和王凯以及他们的妙佳公司都不是真名字，但是这些故事都来自最近几年我们在高管教练和人才管理咨询中活生生的 实例。基于高管教练的严格私密性，我们无法将真实的案例原原本本呈现。或许从中你能看到身边的同事甚至自己的影子。 王凯有上进心、成就欲望强烈，也练就了不惧挫折与挑战、能够推进、实现工作目标的能力，显然在过去的管理经验中也学 习了很多管理
18、技能和方法，而John和他有许多不同。温暖、祥和、沉稳的表面下隐藏着一颗对信念、对公司长远方向的清晰而 坚定的心。正是这个以信念、愿景为坚定基石的平台，John得以善用人际网络来吸引并引导、激励追随者来实现共同的梦想。 我们在近年的高管教练中看到，王凯这样的例子太普遍了，我们完全可以看到其中的一些规律，这些规律或许可以看成是卓 越领导力的“基因图谱”。而对这些规律的总结、提炼对成长中的经理人无疑是很有意义的。高管教练的工作往往需要在一个人 身上花很多的时间，所以我们所能影响到的人数非常有限。这促使我们一直想写一本书，一方面是对过去经验的系统总结、归 纳；另一方面，更希望通过这种方式，可以影响到
19、更多的走在领导力发展路上的才俊们，为他们助一臂之力。 在过往十几年的咨询工作中，我们有幸在多家跨国顶尖的人力资源和领导力咨询公司任职，见识了国际上使用的各种模型和 方法，也从咨询服务过的上百家一流企业中见证、学习了各种领导力培养的第一手实践案例。这些理论和实践经验，使得我们有 可能对各个领导力要素的认知、提升给出一些具体的实践建议。这正是本书和市面上大多数“高大上”的领导力书籍的不同之 处：从国际最领先的理论到中国的实践，帮助一线中高层管理者加深对领导力的理解，少走弯路，并提供自身领导力提升的建 议。希望这本书能够以系统的、深入浅出的阐述帮助企业中高层管理者，同时也可以作为人力资源专业人员工作
20、实践和理论研究 的参考书。 中国许许多多一路成功走来的中高层经理人相较他们的外国同事而言，他们走在快车道上，在较短时间内被推上了中高层管 理者的岗位。正如多数人一样，遇到问题习惯于以过去的经验做法来应对。然而，他们所面临的挑战其实和以前不同了，越来越 多的是领导力的问题，而不再仅仅是管理技能的问题。 约翰科特（John Kotter）于1990年在哈佛商业评论上发表的经典文章“领导者应该做什么”（What Leaders Really Do）中指出：解决复杂问题的是管理（Manage），驱动变革的是领导（Lead）。这形成了管理行为和领导行为的主要区分。 这两个行为体系都涉及以下三项任务：决定
21、需要做什么；建立完成一项计划所需要的员工与关系网络；努力确保这些员工 各尽其职。但是，领导和管理完成这些任务的方法各不相同。差异主要体现在三个方面：领导不是制定短期的工作计划和预 算，而是确定长远的变革方向；领导不是组织与配备人员，而是让员工协调一致；领导不是解决问题与控制，而是激励员 工1。 需要指出的是，这里所说的领导与管理的不同，并非说企业里有一些人是领导者，而另外一些人是管理者。这里说的领导与 管理，是同一个人扮演的两种角色。随着他们在组织中职位的提升，需要面临的挑战更多的不是怎么做工作计划和预算、怎么组 织与配备人员、怎么解决碰到的问题并控制流程的有效实施等；而是如何更加具备全局性的
22、战略眼光、激发员工的潜能去超越自 我，并以此来达成具有挑战性的目标。也就是说，领导力角色的比重随着职位的升高而增加。 领导力，是关于如何激励追随者共同超越自我，达成更高目标的能力，也是一种领导者和追随者之间的人际关系。或者说， 领导力回答的是一个简单的问题：别人为什么愿意跟着你一起辛苦、勤奋努力？ 从这个认识作为起点，让我们一起展开一个探索之旅，来看看这个简单问题的答案是否也那么简单。 领导力的三个层面和八个要素“四叶草”模型 优秀的领导者具有什么共性？这是一个多年来被反复提及，但仍然在不同场合被说起的命题。在微博和Linkedin上问及大家 对这个问题的看法，结果真是众说纷纭，各有各的道理。
23、有人说领导力就是人格魅力和人品，也有人说领导力是管理自己，然后 去影响他人的思维方式和行为习惯，还有人说领导力是能够正确抉择，然后调配资源去执行的能力，更有人说对自己狠一点就是 领导力 如何判断一个人是不是领导者？尽管学术文献中有几百种定义，但最简单的判断方法就是看这个人有没有追随者。如果你觉 得自己是领导者，一直走在前面，而当你转身却发现没有一个人追随你，那么充其量你只是在散步。 正如前面提到的，我们对领导力的理解是：领导力，是关于如何激励追随者共同超越自我，达成更高目标的能力，也是一种 领导者和追随者之间的人际关系。因此我们想追寻的答案是关于：为什么追随者愿意跟着你去努力？这个问题伴随着我
24、们多年的 咨询历程，在领导力测评和教练实践中，反复向领导者及其下属提及。其总结被归纳在一篇专业文章“寻找领导力的原点”，发 表于2012年5月中文版的哈佛商业评论。之后我们将其进一步拓展成为另外一篇专业文章“领导力的基因人们为什么愿 意跟随你？”（Leaders GeneWhy Would Others Follow You？）于2013年3月发表在美国顶级的领导力专业期刊卓越 领导力（Leadership Excellence）上。本书正是以这些研究为基础，进行更为详尽、全面的领导力研究阐述。 在近几年的咨询工作中，我们接触了数百名企业高管，包括世界500强企业的总监到千亿级中国民企的CEO
25、。我们对他们提 出过同样的一个问题：“你的追随者为什么愿意跟着你去打拼，而不只是做一天和尚撞一天钟似的混日子？”得到的回答非常类 似：“他们跟着我干有业绩、有成就，当然也有好收入”，“我们一起干，有团队归属感，觉得大家是一个集体，一起走过不易 的旅程，很有意义”，“他们可以跟着企业一起成长”，“大家很合拍，我们在做的事情就是大家都想做的，大家有共同的梦 想”对这些问题的回答基本上可以归纳为业务绩效、人际互动、核心价值观三个类别。因此，我们最终将领导力的构成归纳 为由表及里层层递进的三个层面：领导业务-达成结果、领导他人-激励追随者、领导力核心-价值共鸣。 领导业务层面包含远见卓识（Vision
26、ing）、高效执行（Execution）、坚韧不拔（Resilience）、机敏应变（Agility） 领导他人层面包含建立关系（Relating People）、激励参与（Engaging People）、培养人才（Developing People） 领导力核心层面包含价值共鸣（Value Resonance）。这个领导力模型，我们称之为“四叶草”模型（见图1-1）。一方面 这个模型形似四叶草；另一方面我们希望这个模型能够如小小的幸运草一样，伴随读者在领导力旅程中顺利前行。 图1-1 “四叶草”模型 实践中我们通常看到许多企业的领导力发展工作依照由因及果的逻辑，按照“领导自我”、“领导他人
27、”、“领导业务”三 个阶段来进行。“四叶草”模型与此传统做法合拍的同时，进一步深入探索：在现今互联网时代高速变化的业务环境下怎么才能 更好地领导业务？现在的追随者要的是什么？更重要的是，领导自我，仅仅是了解自己的优缺点那么简单吗？自我认知和管理怎 么变成对他人的领导力呢？我们抓住“领导力是让他人追随的原因”这个主题，指出：这三个层面由表及里，渐次触及领导力 核心；今天的业务领导力不是指管理技巧的堆积，而是需要在两对矛盾中把握平衡：远见卓识-高效执行、坚韧不拔-机敏应 变；领导他人不只是一些团队管理的技巧，而是从建立关系到激励参与，再到培养人才的渐次推进；管理自我不只是了解自 己擅长什么不擅长什
28、么，而是包含价值观的自我认知以及由此在追随者之间创造的共鸣。这些分析，都是我们广泛吸收西方各主 流领导力研究，从咨询经验中总结出来，在以前的其他体系里没有看到过的，我们称之为领导力三个“层面”下的八大“要 素”。 领导力的第一个层面：领导业务-达成结果 领导力要素：远见卓识、高效执行、坚韧不拔、机敏应变 优秀的领导者必须能够获得结果。这或许是业务上的绩效结果，或许是更广泛意义上的成效结果。现实中，任何领导者都需 要能够带领大家达成目标。企业需要逐步实现其目标来求得生存与发展，领导者也只有向追随者逐步展示成就才能让他们建立追 随的信心。每个人都希望跟随着一个能够带领他走向成功的好领导去努力。需要
29、指出的是，领导力本身意味着领先。优秀的领导 者带领大家达成的目标必须具有超越性的特点。这个超越，可以是超越对手，也可以是超越自我、超越昨天抑或是克服以往没有 过的困难实现目标。对于个人而言，哪怕你已经是武功天下第一，也需要给自己找到一个“求败”的机会来完成超越；对于公司 而言，哪怕你已经是行业第一，也需要给自己找到一个超越性的目标。唯有目标的这种超越性，才能使自己也在追随者中产生激 励作用，才能令人奋进。超越性的目标，是动力的来源，而中庸、尚可的目标没有这样的激励作用。 达成结果是领导力最显性的层面。人力资源大师戴维尤里奇（Dave Ulrich）在其成果导向的领导力（Result-based
30、 Leadership）一书中指出：领导者必须能够为员工、组织、客户和投资者带来成果，而有效的领导力=特质成果（Effective Leadership=AttributesResults）2。 领导的艺术，在领导业务层面体现在善于在两对矛盾中平衡：一对是在远见卓识与高效执行之间的矛盾；另一对是坚韧不拔 与机敏应变之间的矛盾。 要素之一，远见卓识（Visioning）：准确认识组织、行业的发展变化规律，具有前瞻性，并准确把握住机会的能力。 跟随者需要一个带头人，他们需要有个灯塔引导他们在黑暗中摸索前行。作为领导者的团队领袖，他们需要从繁复的日常工 作中脱身，看到超越当下的长远方向，特别是在遇到
31、挫折、迷惑的时候，向追随者指明方向。他们也需要用这样的长远目标来凝 聚追随者，使之朝向共同的方向努力。 要素之二，高效执行（Execution）：克服困难，将既定的规划落实实现的能力。 拉姆查兰在其经典著作执行一书中列举了无数跨国公司的例子并得出结论：“大多数情况下，一家公司和其竞争对手 之间的差别就在于双方执行的能力。”书中指出：打造高绩效的执行体系需要在人才管理、战略制定和运营实施三个方面进行有 效的整合。3 要素之三，坚韧不拔（Resilience）：在压力下迅速恢复、反弹到正常状态；面对挫折坚持既定的方向不放弃。 领导力的核心在于带领团队实现超越，超越自我或者对手都不是轻而易举的，挫折
32、和压力是领导者面对的常态。美国前国务 卿鲍威尔将军说：作为领导者，如果你在挑战面前胆怯、犹豫了，那你的跟随者就会更加胆怯、犹豫。领导者唯有充满自信、百 折不挠地勇往前行，跟随者才能视之为领路人而亦步亦趋。 要素之四，机敏应变（Agility）：适应变化中的环境，敏捷地抓住新环境下的机遇持续创新，整合资源推动变革的实现。 我们身处的时代是前所未有的高速变化的VUCA1时代，即易变的（Volatile）、不确定的（Uncertainty）、复杂的 （Complex）和模糊的（Ambiguous）。优秀的领导者唯有迅速适应环境的变化并抓住商机带领团队学习、创新、成长，才能 在变化中立于不败之地，故步
33、自封的模式在今天的环境下比以往更难以成功。 远见卓识与高效执行之间的矛盾，坚韧不拔与机敏应变之间的矛盾，这两对矛盾作为一个事情的两个方面，似乎是相对的， 但又是互相依存的。易经里说道，人的目标和方向是阳，而脚踏实地地去实现目标则是阴。同样地，坚韧不拔的阳刚之力， 与机敏应变的柔软“身段”，正体现了另外一对阴阳组合。没有高效执行，远见卓识就是“忽悠”，只顾埋头干活忘记了长期的 方向，则沦为工作机器，不顾环境变化的坚持是一种顽固不化，而一天一个主意的领导者让人摸不着头脑。优秀的领导者需要因 时因势（Situational）地调整在这两对矛盾之间的平衡。昨天正确的方式，在今天或许已经失效。领导力是因
34、时因势而异的， 是一种犹如平衡木上艺术体操的艺术（Art）。 领导力的第二个层面：领导他人-激励追随者 领导力要素：建立关系、激励参与、培养人才 正如我们所定义的，领导力是关于如何激励追随者共同超越自我并达成更高目标的能力，也是一种领导者和追随者之间的人 际关系。不难看出，领导力的问题正是人的问题。作为一种人际关系，领导力的强弱就是领导者与追随者之间的相关度或者 说“黏性”的强弱，而如何引领他人正是比领导业务更深一个层次的领导力内容。正如本章开头所描述的妙佳奶粉的王凯总经 理，其感受到的越来越多的是来自于“管人”而非“管事”了。领导者是否能够协调、整合组织内外部的各种资源来完成既定的 目标？跟
35、随者是否被调动其积极性（被吸引）全情投入？跟随者是否能够与组织共同成长、获得自我的提升？领导者是否建立一 个能够支持组织可持续发展的人才梯队？这些问题就成为领导者领导他人所必须关注的重点。“领导他人”这个层次包含了三个 领导力要素：建立关系、激励参与、培养人才（RED）。 要素之五，建立关系（Relating People）：善于建立组织内外部的有效人际关系，善于拓展人际网络，获得更多资源以帮 助实现目标。 领导者为了确保组织战略得以有效实施，必须建立并利用组织内外的各种人脉资源。在众所周知的靠“关系”进行业务活动 的中国，建立良好的人脉对大部分企业高管都是至关重要的。这些外部的人脉，包括客户
36、资源、供应商资源、人才资源、政府关 系资源等。此外，对越来越大、越来越复杂的组织机构内部，建立“人性化”的而非公事公办冷冰冰的人际关系，可以有效地激 励他人共同完成既定的工作。这对于全球化的企业，特别是矩阵式组织架构下的工作模式越来越重要。 要素之六，激励参与（Engaging People）：激发追随者的参与热情，并共同克服困难、实现目标。 领导者之所以成为领导者，不在于其个人在某一专业领域有多么超群的能力，更不可能在所有领域都擅长，而在于其能够调 动其他人的积极性来共同解决问题。中国的领导力专家刘澜先生在其领导力沉思录中将领导力通俗地定义为“发动群众解决 难题”4。刘邦的武艺远非项羽的对手
37、，战术能力并不突出，但他知人善任，充分发挥部下的才能，并通过约法三章激发百姓的 参与，联合各方力量，终于成就大业。显然，激励跟随者积极参与，是领导者的核心角色要求。 要素之七，培养人才（Developing People）：工作中坚持长期性地发掘和培养人才，建立支持可持续性发展的人才梯队。 相比较过去的几个世纪，目前高速变化的动态环境要求每个领导者都需要在质和量上培养与积累人才库，以适应未来的需 要。而人才培养，特别是领导力人才培养的缓慢特点恰恰与业务环境的高速变化相悖。因此，“人才之战”在全球，特别是新兴 市场已经持续数十年，但是人才短缺依然是普遍现象。绝大多数企业都面临着优秀人才稀缺的挑战
38、，很多企业高管都感叹人才是 其业务发展最大的瓶颈。几乎每个企业在选拔和培养领导者时也都将培养人才的能力列为必备要求。 在第一个层面领导业务的四个领导力要素中，领导者各自有所长、有所短，特别是第一层面所包含的四个要素两两矛盾，因 此很少有人能够两端都擅长。而领导者未必需要在所有要素上都比别人强，有些方面可能其下属更加擅长，但是领导者用人有 道，一样可以达成结果。而对于第二个层面的三个领导力要素，优秀的领导者如果无法在这三个方面都擅长，至少不能有明显的 缺陷。从这里我们也看到，第二个层面的领导力比起第一个层面更加重要，这是一种递进的关系。因此很多管理者感叹：我宁愿 管事，也不愿管人。（Managi
39、ng people is more difficult than managing numbers.） 没有人会质疑领导他人的重要性，但是领导他人往往是比较长期性的工作，即重要而不紧迫。当这个中长期的工作目标和实 现的短期业务目标相矛盾时，许多管理者往往为了短期业绩而牺牲领导他人的需要。如何把握、处理好这对矛盾，是一种领导的 艺术。 联想集团原总裁柳传志总结了其三个主要的管理经验：“搭班子、定战略、带队伍。”他将“搭班子”放到第一位，这包含了整个班子的组建， 人才的引进和使用，以及培养。柳传志一再强调团队建设的重要性，他认为这是领导最主要的责任。他用了一个有趣的比喻来描述联想的人 才，称他们宛
40、若珍珠。“一些人像珍珠，”柳传志说道，“有些人不像，因为他们不能靠自己的美发光。”柳传志并不认为自己是珍珠，而把自 己比作线，懂得如何把这些珍珠串成项链。他的观点与其他领导者一致：领导力并不在于最高处的那个人，而在于一种组织和这样一个过程： 一个具有才华的团队诞生，为了共同的目的团结在一起，在一位具有远见的领导者的带领之下，实现梦想，成就未来。 领导力的第三个层面：领导力核心-价值共鸣 领导力要素：价值共鸣 这一层次是领导力的核心，实质上也正是是近期获得广泛关注的“真我领导力”（Authentic Leadership）。领导者通过 深刻的自我了解，以明确的价值观和核心目的来创造与跟随者的共鸣
41、。这是激励的最高层次。战场上，战士们相信国家或民族的 利益、军人的荣誉是多么的崇高，因此他们愿意追随领袖，并随时准备献出自己的生命。在和平时期，优秀的人才愿意追随某个 领导者去努力拼搏，“赌”上自己职业生涯的黄金时期，哪怕只有几年，他们披星戴月，承受工作的艰辛和压力，因为他们相信 这是值得的。这就是所谓的“士为知己者死”。以命相随，这是最深层次的领导力关系，最深层次的激励。 要素之八，价值共鸣（Value Resonance）：领导者和追随者之间因为拥有相近的价值观、为共同的目标而走到一起并激 发了极大的主观能动性去实现超越。 领导者通过各种方式达到这个目的，比如以身作则设立榜样，或者用行动来
42、诠释、强化他们的价值观。特别是当他们面临价 值观的冲突时，通过展现和遵从真正的核心价值观，使人们真心追随。关于核心价值观和以核心目的领导他人（Leading Purpose）的研究并非近年才有，但是前美敦力CEO比尔乔治从企业高管转行成为哈佛大学教授后提出的“真我领导力”被广 泛接受。比尔乔治认为，深刻的领导力是由内及外的，当领导者的行为、工作和人生上的努力都与核心目的一致的时候，真我 领导力就发挥出了其强大的能量5。我们要进一步指出的是，行为与核心价值观的一致性可以造就一个真诚的人，但却还不足以 造就一个让人们追随其后的领导者。只有创造了与追随者在价值观和核心目的上的共鸣，真我领导力才体现出
43、来。 如果我们不深入探索到这个层次，所有我们试图理解领导者的人格、发展他们能力素质的尝试都不过是管理技巧的培训罢 了。尽管管理技巧也很重要，但是这些技巧都不足以保证你的核心人才会追随你，因为他们要跟随的是一个活生生的领导者，而 非一个擅长于角色扮演的优秀演员。虚假的表演早晚会“穿帮”。 从以上分析可以看出，这八个领导力要素的要求其实并非截然割裂的，它们相关而不同。例如，坚韧不拔往往来自于领导者 具有坚定的信念、价值观、清晰的愿景；而高效执行少不了要激励大家共同参与。因此我们在关注各个要素的不同特点时，也需 要分析要素之间的关联性。 1 VUCA是Volatile（易变的）、Uncertaint
44、y（不确定的）、Complex（复杂的）、Ambiguous（模糊的）的缩写。VUCA这个术语 源于军事用语并于20世纪90年代开始被普遍使用，随后被用于从商业机构到教育事业的各种组织的战略思想中。 领导力基因库：36个领导力素质 在领导力发展的实践中，谈到素质模型，很多管理者都摇头，因为他们原来抱有很高的期望往往落空了。因为素质模型的方 法难以落地。现实中，在选拔重要岗位的领导人选的时候，几乎没有什么公司可以简单地依靠通用的素质模型就来评判的。因为 具体到各个岗位上的领导力要求是非常个性化的，事实上，即便是同一个职位，例如，一个企业的销售总监，在同一个企业的不 同时期、不同地域所需要的素质构
45、成也有所不同，更不用说想用一个仅仅包含有68个素质项目的通用领导力素质模型来选拔和 培养所有各种不同的管理者。因此，我们需要将领导力的构成进一步分解到更小的“颗粒”，才能依据这些颗粒的不同组合确定 丰富多样的、个性化的领导力要求。 在前面两节中，我们阐述了优秀领导力体现在三个层面、八个要素上。在实践中，需要进一步细化其各个要素的组成“颗 粒”，例如，达成超越性目标需要具有坚韧不拔的领导力，那到底是什么样的“颗粒”才形成坚韧不拔的领导力？我们将每个要 素下包含的更细小的颗粒看成是组成领导力的DNA，称之为“基因”，即“领导力的基因”。 我们借用“基因”的概念，并非因为我们认为领导力是天生、不可改
46、变的。相反，我们相信同时也见证了很多人在领导力上 面的明显提升，虽然有些领导力素质会比其他的素质更难提升一些。例如：成功的意愿、坚韧的毅力就比设定优先性、有效沟通 更加难以提升。 基于多年的领导力咨询经验，结合数家跨国咨询公司的模型，我们提炼出包含有36项领导力素质的“领导力基因库”（见 图1-2）。相比其他的通用领导力素质模型，这个“基因库”具有以下几个特点。 （1）有比较多的素质项目，或者说较细的颗粒度。 （2）摒弃了一些其实是管理技能而非领导力素质的项目，聚焦于回答“为什么其他人愿意跟随你”这一问题。 （3）注重在现今互联网信息时代、全球化竞争环境下的领导力特点，如对不确定性的容忍度、创
47、新、变革管理、管理多样 性人际关系等。 （4）在各个领导力要素下的素质，从逻辑上层层递进。例如：在价值共鸣要素下，指出领导者创造共鸣的过程是：从个人 意愿出发，明确自己的核心价值观，通过言行一致对外传递，以同理心理解追随者，并通过掌握真我与技巧的平衡来树立自己的 形象。 （5）结合国际上最新的领导力研究热门话题。例如：Resilience（坚韧不拔领导力）、Leadership Agility（机敏应变领导 力）、Authentic Leadership（真我领导力）等。 图1-2 励衿领导力基因库 注：励衿领导力基因库知识产权归励衿领导力所有，任何未经书面授权许可的抄袭、使用均属侵犯励衿知识
48、产权。 在最近几年的领导力咨询和高管教练的实践中，我们反复将这个具有三个层面、八个要素、36个基因的“领导力基因 库”和其他的领导力大师的著作做比对、分析，结果发现这个基因库比绝大部分著作阐述到的内容更全面。实践上，我们将这个 基因库用于数百名来自财富500强的中国和西方企业的管理者，指导进行领导力测评和领导力发展，已经获得了普遍的好 评。 需要说明的是，事实上没有任何人能够同时在这36项基因上都很强大。这也是不需要的。即便最优秀的CEO也仅仅在五六 项对其职位至关重要的项目上拥有超群的素质，而在其他素质上没有明显的缺陷。 本书后续描述中各个领导力素质的编号保持一致，便于查询对应。 领导力的发
49、展 领导力到底能不能培养，或者是先天的？业内外对此争论了数十年并未达成一致。 先让我们来看一看另外一个问题：奥运冠军是如何诞生的？这个问题似乎很容易达成共识，没有多少可争论的。毫无疑问， 要走到体育竞技的顶峰，你需要寻找天才，而且是根据不同的竞技运动挑选不同的天才，比如适合中长跑的肌细胞形状和适合短 跑的不同，运动员的体型也不同。在寻找到这些天才之后，还需要有合适的好教练（Coach）来精心培养，这个过程至少要几 年。自然，也得有一定的机遇，才能最终问鼎奥运宝座。 再回过头来看看领导力培养，其实不是有很多类似之处吗？你需要找到成为领导者的好材料，或者天赋。某CEO和我们分 享他小时候的故事就说道，他的童年因为家境不好，几乎没有玩过买来的玩具，但是他却可以从地上捡两片木头就玩得很开心， 而且总有很多孩子跟着他玩天生孩子头。找到好材料还不够，需要有合适的机会运用并强化这些“肌肉”工作经历上 的体验。好的领导教练（Leadership Coaching本来就是借用这个体育用语），在这个过程中可以帮助人才更好的提高，少走弯 路。我们也可以看到，奥运冠军不是体育学的硕士或者博士；类似地，领导力不是单纯看书上课就可以学会的。即便这些都