丰田生产的会计思维.html.pdf

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1、中文版序 出版寄语 写这本书的想法缘起于我作为“传授丰田生产方式的第一位教授”到国家主办的“制造大学”去赴任这件事。这也让我认识 到，如果只凭自己的经验来写，就会偏重于汽车产业，这样作为教科书，就会缺乏“作为学问的普遍性”。 另一方面，只要看看社会上流行的相关书籍就会发现，几乎都是“群盲乱评”的状态，良莠杂陈的老师们举目皆是，其中少 不了那些会给读者带来误导的现象。 作为第一位教授的任务，便是从中抽出事物的本质，整理成可以适用于任何行业的“观察事物的方法和思考方法”，我在这 方面下了很大功夫。 该成果被命名为“正宗丰田方式”，分别出版发行为如下三部著作。 会思考的丰田现场（2005年；中文版，

2、2011年） 丰田方式不是魔法式的存在，而是对事物的观察方法和思考方法。从中国传到日本的诸行无常、共存共荣等哲学是基础，在 此基础上，是“自动化”（要绝对确保品质）和“准时化”（挑战缩短交货期）的思想。只要各企业能够理解这个思想，并且确 立起“本公司流”并进行展开，就可以获得顾客的信赖，从而得到长期繁荣，为社会做出贡献。 丰田现场的人才培育（2006年；中文版，2012年） 员工理解自己工作的意义，通过自己的努力获得成长。该员工才是贵公司的动力，是宝贝。围绕如何创造这样的现场，本书 对上一本书的不足做了补充。 丰田生产的会计思维（2009年） 对准时化从会计学角度进行评价的理论缺乏，一直在阻碍

3、着大家真正理解“丰田方式”。本书介绍的全新的J成本论，详细 说明了“准时化”如何对企业经营进行正确的指引。 本次，在赵城立博士和王志博士的努力下，终于跨越多重困难，完成了三部曲中的最后一部的中文版出版。本书是J成 本论在中国迈出的第一步，为了让J成本论能够更好地展开，一桥大学经济学院会计学专业毕业的王志博士对专业术语进行了修 改。 住在北京的赵城立博士负责了、两本书的翻译和出版社的联系工作，在中国演讲时，还为我做了翻译。在此，再一 次对两位博士的辛劳表示感谢。 拙著三部曲中所记载的“事物的观察方法和思考方法”，其实是将中国古代的四书五经与经由中国传来的佛教的教诲和日本 的风土进行了融合之后才达

4、成的成熟结果。笔者希望，能将这三部曲，作为从中国传到日本后，经过各种体验，并满载着当地的 礼物返回家乡的亲戚一样来看待，希望大家能感到亲切。如果这份礼物能够帮助到诸位，实感幸甚。 2015年立春 推荐序一 如果你能掌握本书的三个重点 田中正知教授服务日本丰田汽车公司35年，从基层干起到负责制造策划总监，从学徒到师傅，深谙丰田生产系统（TPS）以 及丰田文化。退休后，退而不休，继续在日本制造大学教授丰田的管理方法，是丰田专家中的专家。 难能可贵的是，他在任教期间不只是传授学生们他个人熟悉的TPS，还致力于钻研他过去在执行TPS时，曾遭遇过的种种挑 战。尤其是那些他明知是对的，但却无法解释清楚的观

5、念，比如：大批量生产会降低成本；企业把生产迁移到低劳动成本的国家 就能解决成本问题；或者大批量采购就能为企业节省成本等，以及诸如此类在传统制造业里根深蒂固的观念。其关键点在于当前 的会计管理体系中，并没有把时间的影响因素计算在内。成品在仓库里摆放一个月和一年，或者原材料以及半成品在生产线边堆 积的时间长短，对管理企业财务的部门来说没有差别。难怪丰田的准时制生产方式（又称“及时生产”）以及“零库存”的优点 在财会系统中无法凸显出来。因此，田中教授研究出“J成本论”，并且在书里引用一些简单的计算公式与例子，比如10000日 元的库存停留一天的损失如何计算，以及养马或养猪哪个选择比较划得来等，来说明

6、时间因素对投资回报的重要性。他在书里清 楚地解释了为什么丰田的及时生产与减少库存，是企业求生存，以及寻求卓越运营的重要方向。 虽然田中教授不是全球精益圈内第一个研究这个问题的专家，但是他为了找出他个人满意的答案，不惜花费数年的功夫，锲 而不舍地去寻找答案。这种敬业的精神令人敬佩。尤其难得的是他并不把他的发现据为己有，特别写成这本易读易懂的小册子， 乐意与大家分享。我很高兴为读者推荐这本书，尤其是在今天中国企业纷纷寻求转型升级之际，如果能注意书中的三个重点：第 一，掌握客户的需求，专注于产品质量与准时交货，利润自然会来；第二，目标放在企业整体团队的运营绩效，而不是某个单位 或部门的业绩；第三，把

7、时间因素计算在会计成本里，相信对贵企业的经营一定会有很大的帮助。 本人有幸为田中教授的新书作序，深感荣幸，特此为序。 赵克强博士1 2015年5月于美国 1 赵克强博士是原德尔福中国区总裁、精益企业中国总裁。 推荐序二 我们的奇幻发现之旅 因与本书作者田中教授的关系，而认识迄今尚未见过面的译者赵城立先生。与田中教授的关系则缘起于2006年，我连续翻 译了两本他的著作会思考的丰田现场与丰田现场的人才培育。2009年，田中教授介绍了他的“J成本论”给我，但 我希望这是由会计成本的专家来翻译，以求译作的信、达、雅，终于有了赵城立先生的译作出现。 为写推荐序，我从头到尾仔细地读了一遍，果然不负期待，译

8、作承袭了田中教授为让丰田生产方式的门外汉也能奋起试行的 愿望，以最浅显、流畅的文字表现，可让读者迅速地掌握作者为了扭转“降低成本更低的价格”的既有观念，所开发出来 的“J成本论降低成本更低的投入成本更高的投资回报率”。这样的想法正可补足一味追求“低价为王，陷入红海”的 窠臼，为买卖双方开启了另一扇“双赢之窗”，相信读者可从书中得到许多可以立即活用的启示。 1998年年末，我在中国台湾国瑞汽车公司的职务，被调动到负责推动公司内部与供货商展开丰田生产方式的部门。在此之 前，我对丰田生产方式的学习，都是来自较早期的书籍，自此之后，我与丰田汽车公司推动丰田生产方式的大本营“生产 调查部”的诸位前辈有着

9、长期的接触，贴身观察其指导方式，研读、翻译其现身说法的著作，由于自己获益良多，我也愿借此机 会将这个过程分享给大家。 丰田汽车的生产管理部生产调查室设立于1969年，其前身是生产管理部的调查科，负责外包供货商的事务性业务。其扩编 为生产调查室之后，成员包括铃村喜久男、现名誉会长的张富士夫、间宫逸雄等大野耐一先生的弟子，其业务大幅度地改变为， 到供货商与协力企业去指导丰田生产方式的落实，承担近乎普及丰田生产方式“战略司令部”的功能。 大野先生设置“生产调查室”的目的在于“培育人才”。其“秘而不宣”的真正意图，是经由向供货商与协力企业普及丰田 生产方式，以及在工厂或是生产现场锻炼的机会，培育出能用

10、丰田生产方式的精髓指导他人的优秀部下。2015年4月，当时配属 于生产管理部的“生产调查室”，被编入以培育全球丰田集团制造人才为目的的“全球生产推进中心”（Global Production Center），而该中心也同时更名为“TPS推进中心”。 1999年以后，我直接学习的丰田生产调查部的部长级成员，包括担任国瑞汽车总经理的原田先生，担任丰田生产方式讲座 的浅田先生，多次访问国瑞汽车的林先生，新书在中国台湾地区出版的中山先生、田中先生。他们在丰田的职业生涯分布在 1968年以后的40多年间，这几十年也正是丰田生产方式向供货商与海外子公司积极落实的期间，他们从刚进公司的新人，到工 程师的学习

11、阶段，接着历经现场课长、次长，以至于在生产调查部，以指导者的角色奔走四处和推广，这正是丰田“培育人 才”轮回体制的写照。而在此承接、传达的过程中，教学相长，更启发出丰田生产方式随着环境变化而进化的契机。 本书是田中教授的第三本著作，前两本的内容是以“人才培育”为主，这第三本则从传统上主导公司经营的会计学观点出 发，将丰田生产方式与经营之间，原已存在却未突显的联结，更清晰地浮现出来。丰田汽车的经营者在1950年为了突破战后的 经营危机，开始摸索能“小本经营”的方法，而后成为丰田生产方式。本书即在强调降低成本的方法，除了降低单价之外，还有 被人忽略的缩短“投入资本到回收资本与利润”期间（前置时间，

12、Lead Time）的方法，就如同能以较少投资、较短的时间获得 相同利润一般，而具有较高的收益力。丰田即以此理念而能屹立迄今。 最后谨以作者的结语，作为我们继续努力的方向： “企业应该努力提高收益性”，即使在利润不变的情况下，缩短前置时间（过程时间）就可以提高“收益性”。以前被认为 互为对立的“成本改善和前置时间改善”，实际上几乎有着相同的效果。 “逼迫现场去降低成本的做法会使公司走向毁灭。只要确保质量（Q），不断缩短生产时间（D），收益（C）就会随之而 来。” 李兆华1 2015年6月 1 1988年从新人开始，李兆华先生参与中国台湾国瑞汽车的工作，在丰田的环境中，学习丰田前辈近30年，体认

13、“丰田生产方 式”的精髓是借着一代又一代的承传而落实与进化。也愿如前辈般承担承传的责任，希望有更多的人来参与。因而，将这个深植 丰田人心中的“成长轮回”称为奇幻、发现之旅。李兆华先生曾任中国台湾地区国瑞汽车TPS 推进部部长，现为精益企业中国 （LEC）资深顾问。 译者序 继田中正知先生的两本书会思考的丰田现场丰田现场的人才培育的中文版相继顺利在华出版后，我们终于又 迎来了他的第三本图书：丰田生产的会计思维。非常幸运，这一本书田中先生又委托我来翻译。作为田中先生的粉丝，能为 这三本书翻译，是我无上的荣幸。 就在不久之前，中国政府刚刚提出了中国制造业2025十年规划，指出要在2025年使中国制造

14、业进入全球第二方阵。要 想实现这一目标，时间是紧迫的，任务是艰巨的，然而我们所处的环境却是崭新的。恰恰在这个时候，不约而同地，世界主要经 济体都提出了制造业的转型升级目标。美国将大力发展制造业的智能网络化，日本将大力推进制造业的机器人化，而欧洲则全力 向工业4.0迈进。虽然表述不同，但这些世界主要经济体对制造业发展的趋势判断和追赶方向显然是一致的，那就是制造业的智 能化、网络化。对于这个趋势的形成，在网络化社会的今天来看，似乎是顺理成章的。不过，到底这个趋势是否适合所有国家？ 是否适合所有制造业？制造业的本质到底是什么？对于这些朴素的问题，我们没有回避的理由。 精益生产的模板丰田生产方式本身就

15、是朴素的，不管别人把它描述得多么神奇。田中先生作为丰田汽车生产现场几十 年的权威专家，对丰田生产方式本质的认识是透彻的，是深刻的。他特别提出了“正宗丰田方式”的说法，以区别那些市面上流 行的对丰田生产方式的错误认识。通过翻译田中先生的三本书，以及平时的沟通，我慢慢体会出了田中先生所指的“正宗丰田方 式”的真意。 在我们热衷追求生产智能化时，丰田虽然不断更新着盈利记录，手里攥着大笔现金，却毅然放弃了机器人化的计划。当我们 还在研究精益生产的工具方法时，丰田的现场却仍然延续着几十年不变的以人为本的育人术。当我们在生产现场拼命想办法要通 过降低成本来赚钱时，丰田却时时着眼于生产流程中的时间要素。 可

16、见，如果说我们是在学习丰田，那么根据这个原则来看，我们所学的却是“非正宗丰田方式”。在田中先生写的这三本书 中，会思考的丰田现场写的是制造哲学，亦即思维方式；丰田现场的人才培育写的是育人哲学；而本书丰田生产的会 计思维则给我们的制造现场提示出了正确的努力方向，或者说是指针。 中国的易经有不易、变易和简易之说，这种说法当然也适用于制造业。随着社会的进步，各种新技术不断涌现出来，所 以我们当然要适应这种变化，充分享受技术变革所带来的工具、方法上的便利，这就是变易。而另一方面，我们还要时刻把握住 制造业的本质，比如过硬的质量、低廉的成本、快速的交货，这是永远不会变的，是为不易。再有，为了实现不易的目

17、标，到底 应该选择什么样的工具、方法呢？是不是越先进、越流行的方法就是最好的呢？这里所应该秉承的原则便是简易，即要以简单明 了为主，而不是追求流行。 目前，丰田总体上是符合易经的这些原则的，这也是田中先生所强调的“正宗丰田方式”之所指。 中国的制造业，总体来说目前还处于三流的水平，与欧美日发达国家相比还有明显的差距。至于中国制造业的转型升级应该 走哪条路，恐怕不应该只是简单复制发达国家的做法，而应根据自己的情况选择一条适合自己的道路。选择时的原则，还是应该 依据上述的“不易”，来选择“简易”的“变易”，而不是跟着“变易”走，去追逐流行、时髦。 从这个意义上说，田中先生的三本书，正是紧紧抓住了“

18、不易”的原则，把制造业企业最核心的内容告诉了我们。本书作为 制造现场努力的方向、指针，从会计的角度为我们提供了很好的方法。依据本书的方法，我们可以确立起正确的判断标准，以使 我们将有限的精力用在刀刃上。 希望更多的读者能走进本书，走进田中正知先生和他的其他著作。期待田中先生的“正宗丰田方式”能够早日惠及中国制造 业。 在这里需要特别感谢同为译者的王志先生，王先生毕业于日本著名的一桥大学经济学会计专业博士课程，在对本书中关于会 计专业词汇的把控上，贡献颇多。还要感谢为本书书写推荐序的两位重量级人物美国的赵克强先生和我国台湾的李兆华先 生。本意只想邀请两位老师书写推荐序，不想两位老师非常认真地阅读

19、了全文，不但把翻译的有误之处及时通知于我，还与我进 行了观点上的沟通，使我又学到了不少东西。在此一并表示衷心的感谢！ 赵城立 2015年6月20日 引言 开始 在大家公司的现场，能够回答下面这些问题吗？ 社会普遍的看法是，“集合成批量生产就会产生量产效果，从而降低成本”。另一方面，导入丰田生产方式的公司，即彻底实行“小批量多次 生产（细致作业，不持有库存）”的公司是出色的，有不少公司正在致力于此。这两者之间难道不存在矛盾吗？ 不只是“集合生产”。很多公司的销售希望“集中卖出去”，采购希望“集中买进来”。究竟是否真的“集中卖出去”就能赚钱呢？“集中买进 来”也能赚钱吗？ 众所周知“时间就是金钱”

20、的格言。丰田生产方式也重视缩短过程时间。那么具体来讲，在大家的公司，“1个小时”中，有多少钱转化为成 本，又赚取了多少钱呢？ “买车”“租车”（Lease）与“借车”（Rent）三者相比较，哪种是最有效率的呢？ 导入“时间轴”的新管理会计法 为了解决这些疑问，我开发了被称为“J成本论”的新管理会计法。 本书就是为了使大家能够容易理解我的新理论而撰写的。 本理论绝非高深难懂，只是与以前的常识性思维相比，在根本上有着不同的地方。 特别是，在会计领域和财务实务中，与传统的常识性思维有很多差异之处。在阅读本书的过程中，大家会发现这一点，或许 会有感觉不自然的地方。 实际上，会计领域正在迎来巨大的变革。

21、从1996年的会计制度改革以来，便开始导入市值会计、修改以前的会计准则等， 以波涛汹涌之势，为改变以前的思考方式，进行了各种各样的研究。当然，在如今的全球化时代背景下，还面临着如何与国际会 计准则进行整合等一些重大课题。 本书并非直接触及会计的这些变化，只是想在这样大的变革期，对以前会计中忽略的“时间”的重要性，从生产管理和生产 现场的角度出发提出一些建议。 综上所述，实际上，本书可以解答大家各自在工作现场遇到的日常问题和矛盾，并提供今后的行动指针。 阅读本书后，相信读者朋友们可以轻松理解书中的真意。这是一种相当于哥白尼提出“日心说”般的巨大发现，不过其实也 都是理所当然的事情的积累，是任何人

22、都可以理解的。日语中对此状况有“从眼里掉下鱼鳞”（大吃一惊）的说法，希望大家通 过本书可以体验到这一点，并能够在实际现场中活学活用。 在进入正文之前，想先在这里稍微谈一谈为何想出“J成本论”这个概念。这样，也可以帮助大家理解为何需要这种思维。 “J成本论”是从配送中心诞生的 十几年前，我担任丰田汽车公司的物流管理部长，统管从丰田发出去的所有商品的物流业务。某日，当我视察负责将工厂生 产的车辆运送到全国销售店的配送中心时，发现可以承载5辆车的运载拖车装上4辆车后静静地停在那里，丝毫没有要出发的迹 象。 运载卡车装着4辆平均每辆200万日元的车，等于800万日元。我很奇怪为什么不快点儿出发呢？配送

23、中心负责人的回答 是，“拖车运一趟的费用约10万日元，如果不一次运载5辆车，每辆的物流费用就会增加。” 我出身贫寒，是家具木工的长子，中学时曾帮忙把父亲做好的柜子、书架等装上两轮拖车，送到顾客那里，并递上账单。 收到钱那天的晚饭总是非常丰盛。第二天，父亲便又去采购原材料了。现在回想起来，这才是最简单形式的“现金流经 营”。只不过当时认为这是理所当然的罢了。 在这种环境下成长起来的我，深深体会到现金流的重要性，而对于负责人的回答，虽然脑袋里明白，却怎么也想不通。我的 感觉是，似乎应该让“200万日元的车，与其以每辆2万日元的价格等明天再运，不如以2.5万日元的价格今天就运走”。 从这时起，这件事

24、始终让我感觉不合理，从而开始一直思考利润与时间的关系。于是，便诞生了“J成本论”。 把“准时化”纳入会计中 构成丰田生产方式的两根支柱是“自动化”和“准时化”。“准时化”换句话说就是缩短过程时间。在丰田，这也是所有活 动的中心，但重新思考一下会发现，即使当初的丰田对“为了缩短过程时间，最多可以花多少钱”这个问题，也没有任何理论支 撑。 当时丰田的做法是，“不用担心钱的问题，缩短过程时间是丰田的原则”，在此方针下进行了展开。在日本人之间，这种逻 辑也许在某种程度上行得通，但是，对于持有MBA学位，严密地运用会计理论行天下的欧美精英们，则是很难行得通的。正因 为如此，在刚才的车辆运送的案例中，才更

25、需要将我无法理解的问题，确实地从理论上进行说明。 “时间”阻碍着“赚钱” 我感觉，按照会计上的计算，即使得到相同金额的“利润”，如果考虑到为此而付出的“时间”，则对于该企业的意义就会 完全不同。 为了表示这种不同，本书把按现在的会计理论和计算方法计算出的利润称为“利润”，而将不受此法限制，代表公司的真正 利润称为“赚钱”。希望读者一边注意到这个区别，一边继续读下去。 关于之前所提到的时间与“赚钱能力”的关系，换句话说，就等于回答“公司的1万日元商品（产品），多放置一天损失多 少钱”的问题。如果不能回答这个问题，就不能让欧美的精英们接受，甚至在很大程度上误导公司的经营。 当我构筑起“J成本论”后

26、，便将其“原型”，即初期理论作为工作总结留下，于2001年从丰田退了下来，到制造大学去赴 任了。进而，通过在制造大学的研究，2004年完成了改善评价法的部分。这些研究成果，当然也在丰田进行了介绍，然而遗憾 的是，至今丰田尚未对此理论进行全面活用。 不知道现任负责人是否认为“丰田生产方式坚如磐石，根本没有必要使用那些稀奇的理论”，显而易见，就连打破了生产管 理常识的丰田，要想打破会计上的常识，似乎也是很难的。 如果丰田使用这个“J成本论”，向欧美人条理清晰地说明“准时化”的原理，并能使这种意识得以彻底贯彻的话，此次来 自美国的丰田危机的伤害，可能会稍有减弱吧，遗憾至极。当然，完全避免这次前所未有

27、的经济危机似乎也不太现实，但正是在 这样的时代，在实际现场，在进行生产活动时能意识到什么是真正的“赚钱”，其重要性远比以前更为重要。 本书力图通过理解“J成本论”对事物的看法和想法，使各位能重新认识丰田生产方式两根支柱之一的“准时化”在会计上 的意义。对于那些每天接触现金流的中小企业，以及不懂会计计算的制造现场的人员来说，“J成本论”也许是最容易理解的。 在贵公司现场，请坚决实行“彻底做好Q（自动化）以后，不去追求C（成本降低），而是大力改善D（缩短过程时 间）”。这样，贵公司现场就会充满活力，人才会得到培育。这样坚持下去的话，公司整体的收益性就会得到提高，真正“赚 钱”就会随之而来。如果本书

28、能够对此尽到绵薄之力，则会无比荣幸。 2009年4月 第1章 真正的“赚钱”指的是什么 “总说要改善1成本，但现场究竟要如何改善？改善什么？” “当提议要减少库存时，被问道能赚多少钱，不知道怎么回答。” “在生产改革的名义下，改善顺利推进，工厂大变样。但是与花费的费用相比，却没有得到相应的成本降低。” “经过各种改善，每个数字看起来都是赚钱的，但不知为什么资金周转依然紧张，整体利润也没有上升。” 经常可以从不分日夜投入改善，或站在不同立场人的口中听到上面这些与“丰田生产方式改善的会计评价”有关的牢骚。 我自己在丰田汽车的“制造部门”工作时，从各位前辈处得到如下的教诲，即“如果在生产现场一味追求

29、成本降低（C）， 就是走向灭亡之路。丰田生产方式的现场改善，是通过自动化在确保质量（Q）的基础上，彻底实现缩短过程时间（D）。这 样，收益（C）就会随之而来”。在如此实践过程中，也确实取得了相应的成果。 在我看来取得很大成果的改善，却无法得到精通会计者的理解，他们用奇怪的眼神质疑“为什么只要缩短过程时间，就能赚 钱”。没有能够对此予以回答的理论体系。开头的那些牢骚，实际上也是我以前同样发过的。 经历了极端苦恼的阶段，我找到的答案就是本书的题目“J成本论”。 读完本书，相信读者就能理解“J成本论”。首先，对会计学中的问题点进行一下说明。 1 此处及本书其他地方的“改善成本”中的“改善”二字请采用

30、正宗丰田方式哲学视角来理解。 我们对于“赚钱的评价”正确吗 当“认可改善本身，但结果却不理想”时，你是怎么想的？ 评价方法不正确 改善本身不正确 实际上，和是相互交杂的。 为了推进改善，大家会仔细思考怎么做才好，而对于重要的绩效考核标准，却总是从一开始就认为是正确的，谁都不会去质 疑。首先，作为理解“J成本论”的事前准备，与大家再一起重新回顾一下“赚钱”的定义。 下面的谈话内容是来自东京大学“制造讨论会”中的一段话。当思考“马与猪，哪种更赚钱”的案例时，只需要改变一下评 价方法，“赚钱的程度”就会发生惊人的逆转。由于是讨论会中的话题，请大家轻松欣赏。 “马”和“猪”，哪个更赚钱 日语里有“顿马

31、”一词，译为愚笨。在日文中，“顿马”的发音是“TONMA”，借助相同发音，可将汉字改写为“豚 马”。 这里就借助这个典故，就“豚马”一词，来分析一下当分别饲养贩卖“猪”和“马”时，哪一种更赚钱。一共有6种评价方 法，根据不同的评价方法，结果亦会不同。（这里使用的数值皆为假想数值。） 设问：某饲养业者针对应该饲养“马”还是应该饲养“猪”陷入了犹豫。 “马”购入幼马的价格为5万日元，饲养费用每月3000日元，饲养2年后估计能卖25万日元。 “猪”购入幼仔的价格为1万日元，饲养费用每月1000日元，饲养1年后估计能卖4万日元。 解答：首先，计算一下每种情况所花费的成本（总成本）。 “马”的成本（总成

32、本）=5万日元+0.3万日元24个月 =12.2万日元 “猪”的成本（总成本）=1万日元+0.1万日元12个月 =2.2万日元 根据以上情况，下面将用6种评价法，分别予以说明。 评价法1：只用毛利比较 只用毛利进行比较时，可以按照“毛利=卖价-成本（总成本）”来计算，根据前面的数值，可得出 图 1-1 “马”的毛利=25万日元-12.2万日元 =12.8万日元 “猪”的毛利=4万日元-2.2万日元 =1.8万日元 结论1：“马”更有利。 评价法1认为，养“马”可以多赚11万日元。但是，这种方法忽略了第一次投资所花的费用，即忽略了考虑不同购入成本 的“赚钱效率”指标，因此，依据此结论进行经营判断

33、很显然是错误的。下面，就来看一看考虑不同购入成本的“赚钱效率”的 评价方法。 评价法1：只用毛利进行比较 计算毛利可得： “马”毛利=卖价-成本（总成本） =25万日元-5万日元+（0.3万日元月24个月） =12.8万日元 “猪”毛利=4万日元-1万日元+（0.1万日元月12个月） =1.8万日元 结论1 养“马”可以多赚11万日元。 评价法2：考虑不同购入成本的“赚钱效率” 针对不同的购入成本，从“赚钱效率”的角度进行比较，会发现“比较的是单位购入成本的毛利”。也就是说，针对投资的金额产生了多少比例 利润，并对此进行估算。 各自购入成本的毛利率=毛利购入成本 “马”的购入成本毛利率=12.

34、8万日元5万日元 =256% “猪”的购入成本毛利率=1.8万日元1万日元 =180% 结论2：“马”更有利。 “马”的毛利率是购入成本的2.56倍。比“猪”的毛利率多出0.4倍。可见，评价法2的结论，也是养“马”更赚钱。“用多少资金投入，赚了多少 钱？”这种思维在今天的商业行为中非常重要，尤其是中小企业的老板，还有商店店主们，经常会关心“今天进的货赚了多少钱？” 评价法2：考虑购入成本的不同 考虑购入成本5万日元的“马”、1万日元的“猪”的区别，则可用下式来比较： 购入成本毛利率=毛利购入成本 “马”购入成本毛利率=12.8万日元5万日元 =256% “猪”购入成本毛利率=1.8万日元1万日

35、元 =180% 结论2 养“马”的利率为1.4倍，因此更有利。 人们往往会根据所赚的钱数，考虑“明天进多少货”。但是，一般来讲，人们更重视“与卖价相比，赚了多少毛利？”下 面，就来比较一下“销售额利润率”。 评价法3：考虑卖价的不同 为了用销售额利润率来比较，计算各自的毛利卖价。 “马”的销售额利润率=12.8万日元25万日元 =51% “猪”的销售额利润率=1.8万日元4万日元 =45% 结论3：“马”更有利。 评价法3也认为养“马”更有利，其销售额利润率0.51依然占有优势，只是，与养“猪”的差距已经缩小到1.1倍。 实际上，很多公司都使用这个“评价法3”来进行经营决策。为此，很容易陷入这

36、样的陷阱：“卖得越多，购入价格就越便 宜，可以赚两层”；“总之，重点是要多销售利润率高的商品”。 那么，真的像上面计算的那样，选择销售额利润率高的“马”来饲养更好吗？实际上，这里还有一个饲养期间的要素，即从 购入到卖出的期间不同的问题。前面介绍的几个评价法都忽略了这个因素。 结论3 养“马”的销售额利润率是养“猪”的1.1倍，因此更有利。这个评价法被广泛使用着。 实际上，“马”的饲养需2年时间，“猪”的饲养只需1年。在饲养1匹马到结束为止，可以饲养2头“猪”（1头2周 期）。应该把这项“时间”要素考虑进去，再进行评价。从下面开始，就要导入“时间”的概念。 导入“时间”概念进行评价 评价法4：考

37、虑饲养周期的不同（1） 这里为了容易理解，把购入价格放在纵轴，饲养期间放在横轴，画图来表示使用资金的状态。 请参照图1-2。图中“马”的长方形“面积”中，可以将“猪”的长方形“面积”在时间的方向上摆2个，在金额的方向上 摆5个。由于一共可以刚好摆10个，因此可以把1匹马和10头猪画等号，这样再进行毛利的比较就公平了。 “马”12.8万日元1次=12.8万日元 “猪”1.8万日元10次=18.0万日元 结论4：“猪”多出5.2万日元，更有利。 可见，这个结论完全颠覆了前面的几个结论，养“猪”竟然可以多获得5.2万日元的毛利。 通过考虑“面积”，得出了完全不同的结论。不过，上例中，“马”的“面积”

38、正好等于“猪”的“面积”的2倍，因此很 容易得出了结论，但当“马”与“猪”的“面积”不是倍数关系时，该如何考虑呢？请继续阅读下文。 评价法4：将饲养期间的区别考虑进去（1） “马”的购入价格5万日元相当于5头“猪”的价格 “马”的饲养周期为2年，相当于饲养2个周期的“猪” 其关系如图1-2所示，可以用“长方形面积”来表示。 图 1-2 结论4 养“猪”的毛利多出5.2万日元，更有利！ 评价法5：考虑饲养周期的不同（2） 在评价法4中，是将“面积”变成相等后，对毛利进行了比较，这意味着使用（毛利“面积”）来进行评价。这样定义的 话，则 “马”毛利“面积”=12.8万日元（5万日元24个月）=0.

39、11/月 “猪”毛利“面积”=1.8万日元（1万日元12个月）=0.15/月 结论5： “马”0.11/月=1.32/年 “猪”0.15/月=1.80/年 因此，养“猪”更有利。 评价法5与评价法4相同，都得出了养“猪”更有利的结论。由此例可知，使用（毛利“面积”），则不管“面积”的形状 如何，都可以进行比较。假设不饲养“马”，而是用5万日元购买投资基金，2年后以25万日元卖出，则计算该利润率，得到 利润率=毛利（投资额期间） =（25万日元-5万日元）（5万日元24个月） =粗利“面积” 此式与评价法5相同。 评价法5：考虑饲养周期的不同（2） 通过计算每“面积”的毛利进行比较 “马”毛利“

40、面积”=12.8万日元（5万日元24个月） =0.11/月 “猪”毛利“面积”=1.8万日元（1万日元12个月） =0.15/月 使用此法，即使“面积”不能恰好相等，也可以通过“购入金额时间”来进行比较和评价。 结论5 “马”0.11/月=1.32/年 “猪”0.15/月=1.80/年 养猪更有利！ 这里的“面积”相当于“投入资金量”，今后会在很多场合出现。我们把这个“面积”称为“J成本”。“面积”=“金 额”“时间”=“J成本”。这样定义的话，不管是利润率还是营业上赚的钱，任何形状的“面积”就都可以计算了。（关 于“J成本”的详细说明，请参照第4章和第10章） 导入“时间”和“资金”的概念进

41、行评价 评价法5的案例，其实就是“定期储蓄模式”，而实际上每月还会产生饲养费用。每月的饲养费用，只是作为计算毛利时的 成本，并没有反映出每月的支付。这该如何处理呢？ 每月使用一定额度的饲养费，与零存整取存款非常相似。如果将“首付”看成购买幼马的成本，把“每月的存款”看成饲养 费用，把“到期之前累积的存款金额”看成总成本，把“利息”看成毛利的话，就完全一致了。因此，用“定期储蓄模式”来计 算就可以了。 那么，这时，分母“金额时间”计算出来的“面积”该如何呢？ 刚才的例子中，每月投入的金额一定，因而形成了“长方形”。这次，在此基础上，考虑将每月投入的饲养费用累积起来， 从而形成三角形。用“马”来说

42、，最初是只有幼马费用的长方形，最后则形成总成本的梯形。用这个思路，下面就用“定期储蓄 模式”来计算。 评价法6：把每个月的饲养费用也考虑进去 首先，请参看图1-3。图中，梯形面积可以直接计算，这里，为了便于理解，将其分成三角形和长方形来进行分析。 “马”的饲养费用的“面积” =（0.3万日元24个月）24个月2 =86.4万日元月 “猪”的饲养费用的“面积” =（0.1万日元12个月）12个月2 =7.2万日元月 接着，求出“购入成本时间”所得出的长方形的“面积”。 “马”的长方形“面积” =5万日元24个月 =120万日元月 “猪”的长方形“面积” =1万日元12个月 =12万日元月 最后，

43、由三角形加上长方形计算梯形的面积，再对其进行“赚钱的评价”： 对“马”的“赚钱的评价”=毛利梯形的面积 =12.8万日元（86.4+120）万日元月 =0.062/月 对“猪”的“赚钱的评价”=毛利梯形的面积 =1.8万日元（7.2+12）万日元月 =0.094/月 结论6：“猪”赚得更多。而且比“马”多赚5成。 评价法6：把每个月的饲养费用也考虑进去 梯形面积=（上底+下底）高2 “马” 图 1-3 “马”的梯形“面积” =5万日元+（5万日元+0.3万日元24个月）24个月2 =206.4万日元月 “猪” 图 1-4 “猪”的梯形“面积” =1万日元+（1万日元+0.1万日元12个月）12

44、个月2 =19.2万日元月 评价法6才是真正考虑时间的评价方法，这种方法称之为“J成本论”。下面，再重新回顾一下这6种评价法。 对6种评价法的总结 表1-1整理了前面分析的6种评价法。 大家将前面所讲的6种评价法比较一下就会发现，其数字之间的差距之大令人称奇。 如表1-1所示，当公司把利润放在第一位时，几乎所有人都会选择第3种“销售额利润率”。 第二多的选择项是第2种“成本利润率（购入成本毛利率）”。 但是，这两种都只是利润率，没有考虑时间因素。 表1-1 “马”与“猪”的赚钱能力评价法总结表 图 1-5 此外，第6种的“J成本论”评价法使用“收益性（收益率）”。本章中所使用的“面积”表示所有

45、的“投入资金量”，如上 所述，将此称为“J成本”。 从第2章开始，将对“J成本”的名称进行论述。 第2章 应该这样看待“资金”和“时间” “时间的流逝”让“赚钱”的能力“浪费在闲置中” 在上一章，我们分析了如果只关注“利润”，则绝不可能赚钱，而如果加以考虑“时间”因素，才可能真正“赚到钱”，并 论证了其重要性。 本章中，我们将更具体地从我们身边的事情来思考“资金”与“时间”的相关性。 下面举一个大家都容易理解的例子：向银行贷款。贷款100日元，一年后还款，年利率为5%。 这种情况下，即使不使用借来的款项，将其放进抽屉里1年时间，利息也不会因此而消失。如果和银行说“我没有使用该款 项，因此也没有

46、收益。让我只还本金的100日元吧”，则决不会得到允许。 之所以要支付利息，是因为1年时间需要花费这么多的成本。花费如此多的成本借来的“资金”，不做任何用途而放置不 用，等于将资金的“赚钱”的“能力”“浪费着闲置不用”。这是一件多么可惜的事啊。 其实，这个“能力”是由借款“金额”借款“时间”来决定的。任何一种因素增加都会使“能力”增加，任何一种因素减 少也会使“能力”减少。 下面考虑一下使用定期存款模式在银行存款的情况。这种情况下，银行要支付我们“利息”。当然，我们会将之与其他银行 比较，看谁家的“年利率”高。因为“年利率”高的话，相同金额的存款，会得到更多的“利息”。这时的“资金”正在给我们

47、赚钱。为了能让更多资金为我们赚钱，我们会把钱存到年利率高的银行。也就是要更有效地发挥其“能力”。 从银行方面来看，用户存入的“资金”会带来成本。银行把我们的“资金”集中起来后，会进行运用。即，它们不会让“资 金”闲置在那里，而要“使其工作起来”。这就是我们前面所说的，不让“资金”“浪费性闲置”。这样来看，“资金”的能力 （即J成本），以及用何种方法“使其工作起来”，会直接影响到它“赚钱”的程度。这个道理大概谁都很清楚。 第2章 应该这样看待“资金”和“时间” “时间的流逝”让“赚钱”的能力“浪费在闲置中” 在上一章，我们分析了如果只关注“利润”，则绝不可能赚钱，而如果加以考虑“时间”因素，才可

48、能真正“赚到钱”，并 论证了其重要性。 本章中，我们将更具体地从我们身边的事情来思考“资金”与“时间”的相关性。 下面举一个大家都容易理解的例子：向银行贷款。贷款100日元，一年后还款，年利率为5%。 这种情况下，即使不使用借来的款项，将其放进抽屉里1年时间，利息也不会因此而消失。如果和银行说“我没有使用该款 项，因此也没有收益。让我只还本金的100日元吧”，则决不会得到允许。 之所以要支付利息，是因为1年时间需要花费这么多的成本。花费如此多的成本借来的“资金”，不做任何用途而放置不 用，等于将资金的“赚钱”的“能力”“浪费着闲置不用”。这是一件多么可惜的事啊。 其实，这个“能力”是由借款“金

49、额”借款“时间”来决定的。任何一种因素增加都会使“能力”增加，任何一种因素减 少也会使“能力”减少。 下面考虑一下使用定期存款模式在银行存款的情况。这种情况下，银行要支付我们“利息”。当然，我们会将之与其他银行 比较，看谁家的“年利率”高。因为“年利率”高的话，相同金额的存款，会得到更多的“利息”。这时的“资金”正在给我们 赚钱。为了能让更多资金为我们赚钱，我们会把钱存到年利率高的银行。也就是要更有效地发挥其“能力”。 从银行方面来看，用户存入的“资金”会带来成本。银行把我们的“资金”集中起来后，会进行运用。即，它们不会让“资 金”闲置在那里，而要“使其工作起来”。这就是我们前面所说的，不让“资金”“浪费性闲置”。这样来看，“资金”的能力 （即J成本），以及用何种方法“使其工作起来”，会直接影响到它“赚钱”的程度。这个道理大概谁都很清楚。 “物品”的存在本身也是需要成本的 但是，当“资金”变成“物品”的瞬间，相同的想法却往往不再被活用。 比