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1、译者序 无论在商务活动还是任何机构的各种事务中，要想取得成功都离不开一些基本技能：政治技能、语言技能、着装知识、行业知识，等等。这些 基本技能是事业顺利的保证。然而，大部分商务活动的组织与工作不仅要求我们坚持正确的方向，有时候还需要转移方法，甚至改弦更张，大 胆变革。动力本身只能保证工作运转，而方向上的变化则要求英明、清晰的决策。无论你从事什么行业，计算机、汽车还是一些非营利性行 业，总会遇到很多需要决策的情况。 那么，何为决策呢？我们思考的最终目标是对所处情况有一个清晰的了解，以此来指导行动。本书的内容就是指导你如何在理解目标之后解决 具体问题。当你身为一名业务主管时，需要面对一些紧迫的问题
2、，容不得任何拖延和等待。你需要作出正确、恰当的分析，迅速理解所处的情 况，从而作出英明的决策。本书将经济学、决策科学和客观常识领域的一些真知灼见以清晰易懂的方式展示出来，深入浅出，发人深省。书中 不是大谈特谈深奥抽象的理论知识和晦涩老套的大道理，而是教你实现目标的具体方法。作者的写作目的是帮助那些在商务活动和日常生活中 的每一个人能更智慧、更巧妙地工作。本书提供的方法简单而有效：以更好的角度去看待问题，从而找到解决问题的方法。作者通过总结一些 他们发现的有用的技巧和方法，为你清晰的思维锦上添花。 大卫R.亨德森，现任美国加利福尼亚州蒙特利海军研究生院经济学副教授、斯坦福大学胡佛研究所研究员。亨
3、德森是一位硕果累累的经济学 家，出版了多部著作，曾经为财富华尔街日报和理性撰写了60多篇文章和书评，同时还为巴伦周刊国家评论洛杉矶 时报纽约时报公共利益芝加哥论坛报旧金山纪事报华盛顿时报和基督教科学箴言报撰写了数十篇短文。查尔斯 L.胡珀是Objective Insights咨询公司的总裁和创始人。该公司专门为制药和生物技术产业提供金融分析和市场分析服务，现已成功为制 药、生物技术、诊断、疫苗和医疗设备领域的40个客户完成了170多个项目。两位作者各具特色，一位具有丰富的经济学理论知识，一位具有 丰富的商务实践经验，他们秉承理论联系实际的理念，为广大读者献上了一本独特的经济学著作。 人们对于经
4、济学书籍的普遍印象是晦涩难懂、枯燥乏味，并且与他们的日常生活毫不相干。亨德森和胡珀则另辟蹊径，通过简单明了、令人信 服的语言，引用日常生活中的简单实例，证明了经济学并非全部像人们想象的那样，它同样也能以一种简单直接、令人振奋的方式使你的生活 变得更加高效、更加愉悦。书中富含大量简短、有趣的实际案例和对话，紧密将现实生活与经济理论联系在一起。这正是本书的独到之处。书 中的故事包罗万象，涉及生活中的各个领域，既包含消费者在后院进行烧烤的日常琐事，又包含价值上亿美元的重大商务决策案例。所以，让 自己沉浸其中、细细体会吧。读一读哈特菲尔德-麦考伊夙怨的故事，相信你今后一定会避开生活中卷入的一些纷争。读
5、一读攀登珠穆朗玛峰 的故事，相信你今后涉及沉没成本时，一定会做出更好的决策。总而言之，在你阅读本书、学习其中的技巧和方法时，不要只顾着开心，将这 些故事当作笑谈。毕竟，这里的故事看似简单、有趣，但却蕴含着深刻的道理，你若仔细体会，相信你定能获益匪浅。 本书是集体努力的成果。初稿翻译分工如下：张丹（沈阳药科大学）翻译了第1章、第2章、第3章、第6章；肇彤（沈阳药科大学）翻译了第4 章、第5章；商国印、关美翻译了第7章、第8章；张丹、孙阳翻译了第9章、第10章；姜蕾、魏宏达翻译了第11章、第12章、第13章；侯君、 毕洁翻译了第14章、第15章及附录部分。初稿完成后，由侯君、张丹、姜蕾和肇彤进一步
6、对全书各章节进行了校阅，侯君负责了全书的统 稿。 鉴于时间和译者水平有限，书中不当之处在所难免，敬请广大读者批评指正。 译者 2014年7月1日 第1章 思维的力量 我觉得有一种品行比硬心肠更糟，那就是软弱的脑袋。 西奥多罗斯福 斯坦福大学豪华轿车事件 我（查尔斯）的哥哥道格拉斯胡珀是旧金山湾区的一名摄影师，他曾承接过数百场婚礼的摄像工作。其中一场婚礼是1999 年夏天在斯坦福大学教师俱乐部举办的。婚礼仪式举办得十分圆满，随后的招待会也热闹非凡。墨西哥街头乐队的精彩表演让在 座的宾客兴高采烈，大家都沉浸在一片欢愉的庆典气氛中，DJ对舞曲的完美控制令人们陶醉不已。参加这对新人庆典的225名宾 客
7、度过了一段美妙的时光，在这所声名斐然的高等学府的高档餐厅中惬意地聊天、尽情享用美食，开怀畅饮。道格拉斯正准备拍 摄婚礼招待会的其他环节，如切蛋糕、新娘拋花束、新郎拋吊袜带，等等，忽然那对新人朝他走过来，面露难色。他们解释说下 午5点之前必须离开这里，时间马上就要到了。事实上，不久这场招待会就宣布结束，新郎新娘离席，大家也陆续离开了。 他们突然离去的原因很快揭晓了。按照规定，等待他们的豪华轿车司机对迟到乘客会收取罚款，罚款标准为迟到1分钟1美 元。 让我们仔细思考一下这个案例。经过了一年的准备工作，宴请了数百名宾客，花费了数千美元的费用，这对幸福的新人却人 为地把他们将铭记一生的美妙时光缩短了，
8、而原因仅仅是为了避免支付每分钟1美元的罚款。 下面，让我们客观地仔细分析一下每分钟1美元的罚款。我们假设参加这对新人庆典的225名宾客花费在穿着、交通、礼品 和住宿上的数额为人均200美元，合计4.5万美元。再假设新郎新娘租用斯坦福教师俱乐部加上食品、饮料、乐队和其他方面花 费的金额为3万美元（可能更多），这样，婚礼庆典的总成本就达到了7.5万美元。包括婚礼仪式在内的全部庆典活动只持续了5 个多小时，所以每小时的成本为1.5万美元。倘若新郎新娘再多待上1小时，也就是从下午5：00待到6：00，这时的成本只需要 加上60美元，即每小时成本的1/250而已。即使我们将其他人的花费忽略不计，附加1小
9、时所需的60美元也仅仅占新婚夫妇庆典 每小时成本的1/100！真不知道他们是怎么想的？也许他们根本就没有好好想过。 或者，如果他们从另一个角度看待这个情况如果有人问他们是否乐意仅仅支付60美元就将他们的派对延长1个小时。毫 无疑问，他们会欣然同意。在这1小时里，也许他们还可以加上传帽子的环节，从每位宾客那里得到27美分。而且，通常情况 下，很多亲戚会大把地往帽子里扔钱，甚至要求支付全额也说不定，新婚夫妇还得忙着和他们推让呢。 我们秉承的核心理念是，清晰的思维是一种巨大的力量。本书将指导你在商务活动与日常生活中做出英明的决策。无论是在 个人生活还是商务活动中，在未来即将面对的大多数情况下，如果你
10、能使用本书中的一些基本工具和原则来整理自己的思维，一 定受益匪浅。本书可以充当你的工具书。 多年来，本书的两位作者经常遇到一些不知如何决策的人。他们来自不同的组织和机构，往往是获得MBA学位或者其他硕 士、博士学位的高材生，却觉得自己没有时间、精力或者技能去做出好的决策。实际上，他们并不是全无头绪，只是不知如何将 一些想法集中运用。他们经常会遇到这样或那样的情况，可以用课堂中学到的一些工具和方法进行分析，只不过自己并没有意识 到而已。这就是我们撰写本书的原因。而身为本书的作者，我们自己有时候也会碰到这样的情况，请看下面这段文字中大卫的亲 身经历。 那年我（大卫）26岁，在罗切斯特大学管理学研究
11、生院（如今叫作西蒙商学院）担任助理教授。一天，我和一名叫马克扎克曼的博士生讨论 起洛杉矶的一座公寓楼租金价格过低的话题。这些公寓的房主是费城的博士，他们长期不居住，也没有精力关注。我和加利福尼亚大学洛杉矶 分校的几个朋友考虑向他们提供房屋监管服务，不过，我们也不知道这些公寓到底价值多少。“你们为什么不计算一下呢？”马克扎克曼问 道。“我不知道怎么计算啊。”我回答说。“很简单的，你完全可以算出来，”他回答说，“先算出净收益的流入，然后按照合理的利率，就可以 计算出现在的价值。”“哦，对啊。”我有些不好意思，表现得有些窘迫。我突然意识到，加利福尼亚州大学洛杉矶分校的著名经济学教授杰克 赫舒拉教给我
12、们的一些经济学知识是非常有实用价值的。 无论在商务活动还是任何机构的各种事务中，要想取得成功都离不开一些基本技能：政治技能、语言技能、着装知识、行业 知识，等等。可以说，这些基本技能是事业顺利的保证。 然而，大部分商务活动的组织与工作不仅要求我们坚持正确的方向，有时候还需要转移方向，甚至改弦更张，大胆变革。动 力本身只能保证工作运转，而方向上的变化则要求英明的、清晰的决策。无论你从事什么行业，计算机、汽车还是一些非营利机 构，总会遇到很多需要决策的情况，而英明的决策需要清晰的思维。 那么，何为决策呢？我们思考的最终目标是对所处情况有一个清晰的了解，以此来指导行动。单纯为了理解而理解也很好。 不
13、过本书的内容是指导你如何在理解之后解决具体问题。我们的学习大部分来源于对教学材料的理解，然而其风险在于这种理解 缺乏一个清晰的目标。在学生时代这倒没有什么问题，因为你可以拖延一段时间，向老师或其他资源咨询。然而，当你身为一名 业务主管时，则需要面对一些紧迫的问题，容不得任何拖延和等待。你需要作出正确、恰当的分析，迅速理解所处的情况，从而 作出英明的决策。 棘手的问题 我们在学校中所学的许多科目都有明确的问题和清晰的答案。例如，在三角学课上，我们知道是要用三角函数解决问题，而在代数课上，我们 知道是用代数学解决问题。然而，这些方法在处理实际的棘手问题时却并没有太大帮助。在实际情况中，问题往往并不
14、明确，有时候纷繁复 杂，而且带有很大的不确定性；有时候模糊不清，让人无从下手。这时候，我们就显得无所适从，在学校学习的种种技能也派不上用场。 在“真实的世界”中，如果我们无法通过分析论证来解决问题，出于无奈则要通过判断力来解决问题。因此，人们将判断力和分析力视为解决 问题的不同方法甚至是相反的方法，而不是一套完整的解决方案中互补的两个部分。我们在实际生活中解决问题时，需要弄清楚哪些工具和方 法适用于当前的问题。而我们在大学和研究生课程中几乎没有学到过这些内容。本书将教你掌握这些重要的技能。 本书提供的工具主要来自3个领域：经济学、决策科学和常识。我们发现，在我们各自的学科领域中（大卫的经济学、
15、查尔 斯的经济与决策科学）都有很多真知灼见。但问题在于，这些领域中的真知灼见并没有以一种有效的方式传播，因此，无法应用 于“真实的世界”。在这两个学科领域中，一些基本理念和根本要义往往隐藏在复杂的图表，甚至是更加复杂的数学证明方法 中，所以那些卓越的展示方法只有看懂证明的人才能领会。不管怎样，那些真知灼见和核心理念就存在其中，我们应该将它们梳 理出来，用以指导人们的实际生活。 我俩对这份工作充满热情，希望能够通过我们的努力将我们各自学科中的核心理念传播开来，因为我们都见证过这些理念在 商务与生活中的巨大力量。但是，仅有经济学和决策科学的知识还不够。我们还要介绍第三个领域，即常识。不过，在此需要
16、强 调的是，常识其实并不那么稀松平常、普普通通。在本书中，我们融合了经济学、决策科学和常识中的真知灼见，力求将它们以 简明易懂的方式展现出来。一旦你能真正理解这些理念，定能提高你决策的质量。如果你能始终如一地坚持用这些理念来指导生 活，还可以得到额外的奖赏，例如，你会发现你的友谊和其他各种关系都得到了改善。 下面，我们将这些真知灼见概括如下： 使用强大的技术帮助你理清思路。（第2章） 仔细思考真正对你有价值的东西。（第3章） 事务的变化一定来自某个变量，探究变量。（第4章） 清楚自己的目的之后再做选择。（第5章） 小心偏见我们人人都有偏见。（第6章） 分清孰轻孰重。（第7章） 思考可用的资源，
17、创造更好的选择。（第8章） 有意识地选择最佳方案。（第9章） 接受风险并学习衡量风险。（第10章） 利用生活的不平衡性，学习理解非线性、平衡和比例的概念。（第11章） 任何情况下，首先决定信息的价值，再获取适量的信息。（第12章） 简单地思考。（第13章） 发现套利机会将资源从低使用价值的区域转移到高使用价值的区域，利己利人。（第14章） 采取正确的行动。（第15章） 下面，让我们再回头看看那对小气的新婚夫妇的情况。他们应该怎么做呢？根据上面的原则，他们应该思考其他的选择方案 （第8章），应该认清重点（第7章）。下面的几则故事有助于你理解如何将这些真知灼见应用于日常生活的决策中去。 罗尼洛特的
18、手指 罗尼洛特是橄榄球赛夺冠热门“旧金山淘金者队”的头号选手，他身手敏捷，动作令人望而生畏。1985年12月22日的一场 比赛中，洛特在拦截“达拉斯牛仔队”的强大后卫蒂米纽瑟姆时发生了意外。洛特放在前胸的手指被纽瑟姆的头盔猛击了一 下。“那一击，我的胸就像是一块铁砧，我的小指被砸得血肉模糊。我眼前只有运动衣上的鲜血和一个瘫软的手指。”1（见图 1-1） 图 1-1 后来，经医生检查发现：部分指骨找不到了，伤口无法愈合。“指尖的骨头和第一指关节的骨头在指甲床里无法融合。很明 显，小指这个样子我根本无法打橄榄球。”洛特说。 洛特和他的医生文森特佩莱格里尼就他的情况进行了讨论。他当时面临以下几个选择
19、。第一个是退役。第二个可能就是等 待和祈祷，不过目前来看似乎没有什么指望了。第三个选择是从洛特的腰部取出一块骨头，移植到他的手指上并进行固定，不过 问题是，那将需要很长的时间康复，而且很容易再次断裂。这些选择看起来都不太乐观。 最后，佩莱格里尼医生又提出了一个激进的近乎残忍的方案：将他手指的上部锯掉。经过一番挣扎，洛特决定采纳这个让大 家匪夷所思的方案。“老实说，截肢手术是我能够参加1986年橄榄球赛的唯一方法了，这样我再也不用受那根手指困扰。” 手术很成功。尽管比别人短了一截的手指有时候会令他尴尬，但洛特将他辉煌的职业橄榄球生涯延长了9年。洛特和佩莱格 里尼医生探讨了当时所有可能的方案，最后
20、选出了一个与洛特的目标和价值最相符的一个。在本书第8章中，我们还将进一步讨 论选择的问题。 挽救我父亲的生命 1988年，我（大卫）的堂兄道格从加拿大给我打来电话，告诉我我的父亲住院了。道格说话的语气令我觉得他有些言外之 意，但我也搞不清楚具体的情况。于是我打电话给医生询问详细情况。医生说我父亲入院的原因是服用安眠药过量。医生并没有 说这是一次偶然的失误还是故意的行为，但我头脑中却有种感觉，父亲是故意过量服药的。于是，我直截了当地问医生我父亲是 不是尝试自杀。医生兜了一会儿圈子后，肯定了我的猜测。于是，我下一个电话就是订机票去看望父亲。 在前往温尼伯2的路途中，我开始梳理自己的思绪，这时候，我
21、意识到，我根本不知道父亲为什么想要自杀。不到两周前我 还和他通过电话，他表现得一切正常，或者，至少可以说和从前相比没有什么两样。到底是哪里发生了变化？为何他突然做出这 样的决定呢？这与我了解的他的心理状况并不相符。我意识到自己必须将其中的原因弄清楚。了解父亲自杀的原因是第一步，解 决这个问题后，下一个目标则是要劝说父亲放弃那个念头。 当我询问父亲他自杀的原因时，他告诉我因为他腿疼总也不好，这令他十分痛苦。父亲是个非常活跃的人，热爱运动，当时 他已经78岁，但仍然每天骑自行车锻炼2030英里。当他不可能再从事那种活动后，生活乐趣自然会减少许多。于是，我问父 亲，倘若外科手术能够治好他的腿痛，他是
22、否还是想自杀。“当然不会了，”父亲回答说，“但谁能保证疼痛真的会消失 呢？”“我也不知道，”我回答说，“但我们应该找人解答这个问题。” 于是，我咨询了医生，了解到通过手术改善他的状况的可能性很大。“太好了，”我说，“那我们就安排手术吧。”但那 时，我们遇到了一个问题。我父亲的情况并不十分严重，不需要立刻手术，而在加拿大社会化免费医疗体系下，手术必须排队。 考虑到父亲的年龄和病情严重程度等因素，他可能要等上几个月甚至几年才能排得上手术。 这些信息对父亲来说也是新消息。他甚至都没有咨询过医生到底可不可能通过手术来解决问题，就想当然地以为没有办法治 愈了。仅仅是手术治愈的可能性就带给了父亲一线希望，
23、即使那意味着要等上好几个月。父亲的心情轻松了一些，但这种状况并 没有维持多久。过了一阵，他又开始忧虑起来，不愿意再继续忍受几个月的疼痛之苦。 但是，我知道还有更好的解决方案。我们没有必要在加拿大等上几个月，因为在彼岸的大福克斯3或者法哥4，我们完全可以 自费进行手术，无须等待。 “可那会不会很贵啊？”父亲问。我告诉他的确会很贵，估计要花费2万美元左右（按照1988年的水平计算）。但是，我指 出他的房子已经没有贷款，此外他还有5万美元的存款，而且他各种养老金加起来要超过他每年的消费额。“但是，我希望在遗 嘱中能给你和阿普利尔留点儿东西。”他回答道。“支付手术费后，你仍然可以给我们留点儿财产。只不
24、过少了一些而已，”我 说，“而且，我宁愿放弃我那50%的遗产，让你多活几年。” 父亲终于被我说服了。然而，他和我们大多数人一样，很快又会产生新的想法，这些想法又会挑战之前的结论。午饭后我再 回到医院时，他反悔了。于是，我们再次进行了一番分析论证，他又接受了我的观点。星期六吃过晚饭后，他又有些动摇，不过 这次他反对的程度并不强烈。到了星期日早上，他仍然不太坚定，不过很快又想通了。星期日下午，他吞吞吐吐地为我分析起其 中的逻辑关系来。最后，他说：“我先看看医生能不能为我提前安排手术。如果实在不行，一两周后你就来接我去法哥手术。我 有能力支付手术费用。”而晚餐过后，他已经能够流利地分析其中利弊，而且
25、没有丝毫犹豫了。星期日晚上，我开车回到温尼伯 的旅馆，准备第二天清晨启程返回蒙特利。一路上，我心情舒畅，对自己的表现感到特别满意和自豪。前去温尼伯时我只有一个 小目标，即弄清楚父亲自杀的原因，而离开时却实现了一个更加宏伟的目标为父亲如何规划未来理清思绪。那天晚上我去 看了一场电影，电影名叫为人师表5，影片讲述了一位诲人不倦的微积分老师教授旧城区贫困学生的感人故事，那真是一部 好电影。特别是在教我父亲（一名出色的数学教师）如何寻找新的解决方案，创造更好的选择（本书第8章将进一步探讨这个话 题）之后，观看电影时我的感触更深。在这个例子中，我使用的其他技巧包括探究变量他腿部的疼痛（参见本书第4章），
26、 思考真正的价值（本书第3章）。（一些读者可能好奇最后的结果。第二周，父亲的腿部情况恶化，于是排到了手术名单的最前 列。所以，他在加拿大免费进行了手术。那之后，他又继续生活了9年，我们的关系自那以后也更加亲密。父亲87岁辞世，寿终 正寝。） 公司的打印机 现在，让我们将目光投向一家成功的生物科技公司。之前公司未经规划购买了多台不同品牌、不同型号的打印机，因此，公 司决定成立一个专门工作小组，以制定购买标准，限制购买数量。该工作小组由12人组成，几个月间，他们多次会面讨论，最 终达成一致，制定出一套标准。 与此同时，该公司的一位管理人员对一笔大宗授权协议进行分析，要授权的产品每年投资额达1亿美元
27、。经过几个小时的分 析后，他将分析结果报告给公司高管委员会。委员会的成员们讨论了一会儿就达成了一致，同意对该产品进行授权。 比较而言，打印机专门工作小组花费的时间是高管委员会讨论授权所花费时间的十几倍。即使考虑到两组人员的时间成本差 异（高管人员昂贵的时间成本和信息技术分析师相对廉价的时间成本），公司对分析打印机的投入还是要远远大于对授权分析的 投入。根据这种投入水平，你自然会得出结论：有关打印机的决策对公司来讲更为重要。然而实际上，这个决策根本是无足轻重 的。 对一个问题进行的分析和投入应当与该问题的重要性成正比。很显然，该公司没有学会百分之一法则。我们将在本书第12 章中详细阐释这一法则。
28、 65美元的消音器更贵 制造商可以将任何产品制作得更加廉价。仅以价格低廉为标准购买商品的人就会上当。 佚名 购买产品时，买方经常会重复这样一个口头禅：“越便宜越好。”既然能够以600美元买到一台电脑，为何要去花800美元 呢？既然能够免费获得一部手机，为何要去花钱买呢？多年前，我（查尔斯）需要为汽车安一个消音器，于是向两个不同的公司 询价。一家公司要价65美元，而另一家则要价155美元。到底选哪一家好呢？ 我决定选择便宜的那一家，觉得其报价更划算。可是，工作人员让我等了2个小时，才终于开始了安装工作。他们又用了另 外2个小时安装完毕，所以，到那时为止，我已经搭上了半天的时间。他们磨磨蹭蹭的一个
29、原因是他们的能力根本不行。他们好 像在反串两傻大闹好莱坞6的演员，笨拙而又滑稽。我强忍住没有抓过他们的焊枪自己干活。这些家伙钻进车底部进行焊接 时，我差点儿吓得躲起来。可是，尽管安装工作历时4个小时，卸载却只用了不到1个小时。我开车经过一段儿颠簸的路面时， 消音器断裂了。 第二天，我去了第二家安装消音器的公司，加利福尼亚州圣塔克拉拉的佳柏路消音器公司7。仅仅几分钟的工夫，工作人员 就将消音器装好了。而且，尽管我为此花费了155美元，5年后消音器仍旧工作如常，非常好用。简单总结一下：花费155美元比 我花费65美元得到的有效服务高出1万倍。即使考虑到投入成本的差异，第二次购买的服务也要比第一次好
30、上4000倍（见图1- 2）。 图 1-2 如果消音器公司提供的价值差异能如此之大，那么人们积极进行比价的所有其他产品和服务又如何呢？再考虑下面的情况， 你在当地的自行车销售店购买一辆儿童自行车，通常头盔的价格要比网购的价格高出5美元，但工作人员会花费15分钟帮助你调 整头盔，使之适合孩子的头部。而如果你购买的是萨拉托加自行车行的自行车王Craig，你要花费更多的钱，但会有经验十足的 专业人员上门服务，为你调整头盔。西雅图的哈博威受伤预防研究中心8报告称，在发生撞击时，佩带不合适头盔的自行车手头 部受到损伤的概率是佩带合适头盔自行车手的2倍。9难道你不愿意花上5美元保证你的孩子（或者你自己）带
31、上合适的头盔吗？ 倘若你只考虑初始成本，自然会购买最便宜的电脑、最便宜的消音器、最便宜的头盔。而结果是你最终的花费可能更多。你 必须考虑整体过程。而在商务活动中，整体过程是以收益来衡量的。这里的技巧在于要将成本，尤其是初始成本，仅仅作为等式 的一个部分来考虑。加上各项收入和维修成本，才能对收益情况有一个清晰的了解。 成本的确很重要，但仅限于两个原因。第一，你不想花费过多的钱。第二，你不愿意在赚钱之前花钱，这属于现金流的问 题。但是，在一天结束的时候，收益是指你能存到银行中的钱。如果将20万美元的收益和10万美元的收益拿来让你选择，你应 该选择20万的收益，即使那意味着要投入更高的成本。任何情况
32、下，我们都需要考虑收益和最终的价值，在本书第3章和第7章 中，我们将进一步阐释这个话题。 把铅变成金子 我（大卫）的朋友派特帕克给我讲述了他年轻时凭直觉进行套利交易的成功经历。那是在第二次世界大战结束后的第三 年，即1948年，他17岁，有一天，他乘坐自己的小船到拉奇蒙特长岛海湾航行。突然，他意识到，自己的这艘小船上有一样别 人非常想要的东西，别人愿意出高价购买。派特的家庭从事采矿业，家人们经常在一起谈论金属的价格，因此，他十分清楚，自 第二次世界大战以来，价格管制的政策就已经放开了，目前铅的价格正在暴涨。而他这艘小船的龙骨就是铅制的。于是，派特将 这艘价值1000美元的小船拖出水面，卸下了铅
33、制的龙骨，然后重新安装了一个铁制龙骨。之后，他将铅龙骨以高价卖出（比这 艘船的价格还高），又把小船以不到1000美元的价格卖掉，并告知新买主小船的龙骨是铁制的。现在，下一步行动就显而易见 了；他又买了一艘船。接下来的剧情和之前完全一样。他再买一艘更大的船，卸下铅制的龙骨，再安上铁制的龙骨。然后他把铅 以高价卖掉，修理修理船，再把船卖掉，卖价和当初的购买价差不了多少。就通过这种方式，当时17岁的派特狠赚了一笔，直 到后来市场回归正常，发现了这个漏洞。那年夏天，他一共赚得2万美元（相当于2005年的16万美元）（见图1-3）。 图 1-3 有趣的是，通过利用这个套利机会，派特的做法在另一方面也帮助
34、市场增加了铅的供应量。而这正是套利的作用将资 源从低使用价值的区域转移到高使用价值的区域。“低价买进，高价卖出”是人们致富和增效的一条黄金法则。派特发现铅被用 到了低价值的用途上，于是将它转移到了高价值的用途。通过这种做法，他既赚到了钱，又帮助了别人，利己利人。在本书第 14章中，我们将教你如何发现套利机会，以免你与它们失之交臂。 不诚实的抵押贷款申请 一天，我的一位业务合作伙伴递给我（查尔斯）一页纸让我签名。那是一张抵押贷款申请表，上面列出了他的工作经历、资 产、收入来源等项目。我连具体内容都没有读，就匆匆签下了自己的名字。不过，很快我的理性和好奇心又占了上风，于是开始 浏览表格中的一些重要
35、内容。这时候，我发现一些信息与他的实际情况不符（见图1-4）。 图 1-4 我向他指出了那些“错误”，他解释说如果按照真实情况写申请，他就无法得到贷款的优惠了。而更糟的是，他已经买下了 一所昂贵的房子，现在正准备用这笔钱付款。我知道他也是没有办法，但如今我自己也被卷了进去，需要担负一些责任。我将那 张签好名的申请表递给他，但清楚地表达了我的不悦。毕竟，这个人用一种不光彩的手段给我的声誉带来了风险。他不以为然地 回答说：“人人都这么做。”“我就不那样。”我心想。 日子一天天过去，我发现自己开始以一种不同的角度来看待这位合作伙伴。“如果他能为获取私利欺骗抵押公司，那他是不 是也会欺骗我呢？”从那时
36、起，我不再像以前那样信任他了，与他进行业务合作时，涉及的方方面面我都会十分仔细地进行审 阅。不久后，我们就终止了业务联系。而且，我发誓以后再也不会迫于压力去签署一份虚假的声明。几年后，同样的情况再次发 生，我履行了自己的誓言。 不诚实行为导致的一个问题是，其他人看到这种行为，就会担心自己成为下一个被欺骗的对象。如果你想取得长足的发展， 就要诚实、道德。在本书第15章中，我们将详细解释其中的原因。 生活的麦田 那时，我（查尔斯）在一家大公司工作。有一次，我去找老板，告诉她我无法完成分配给我的所有项目，因此问她这些任务 的轻重缓急，想要优先处理最重要的事务。没想到，她平淡地回答说，这些任务都很重要
37、，我需要将它们全部按时完成。这对我 来说实在是太艰难了。我面临两个选择，要么加班加点，要么提高效率，更巧妙、更智慧地工作。“巧干而非苦干”，这个老生 常谈的原则在呆伯特系列漫画10中经常被嘲笑，在其他场合人们也对这个原则一笑置之。这并不是因为这个想法本身有什么不 好，而是在于这个原则就好像是向溺水的员工扔去一只砖头做的救生圈一样。告诉一个人巧干就如同告诉他要更幸福、更健康、 更有钱一样。仅仅重复目标并没有太大的帮助；人们需要的是如何实现目标的具体计划。 本书的目的之一就是教你实现目标的具体方法。其写作目的是帮助那些在商务活动和日常生活中的每一个人能更智慧、更巧 妙地工作。我们提供的方法简单而有
38、效：以更好的角度去看待问题，从而找到解决方法。通过总结一些我们发现的有用的技巧和 方法，为你清晰的思维锦上添花。 你是否有过开车经过麦田的经历？从远处放眼望去，尽是一片杂乱无章的麦秆。可是，当你走到近处，视角就会突然发生变 化，你可以看到一排排整齐的麦秆，这时候你意识到，这些小麦其实完全是按照直线栽种的。你对这片庄稼的视角发生了变化， 从乱糟糟的一片变成了一幅清晰的画卷，而发生变化的原因很简单，就在于你处在了正确的位置上。本书为你提供生活麦田中的 正确视角。生活中，众多的问题好像乱糟糟的一团，令人无奈。但是，当你开始使用我们在本书中讨论的这些技巧时，它们则会 变得像艾奥瓦州最整齐的麦田那般清晰
39、。 为何将商务原理与个人经历结合 在我（大卫）刚刚从事教学工作不久，就体会到一个重要的原则：教授经济学原理的一个最有效的方法就是将其与学生生活 中的事件和经历联系起来。事实上，这一原则是我在加利福尼亚州大学洛杉矶分校读博士时，从著名经济学家阿门阿尔奇 安11教授那里学到的。我至今仍对他的一节课记忆犹新。课上，阿尔奇安向我们讲授有关相对价格和消费者需求的微妙原则，他 联系起日常生活中的一个问题来：为什么佛罗里达州出售的普通柑橘要比纽约出售的普通柑橘质量差？在纽约，好柑橘和坏柑橘 的价格中都要包含运输费用，于是，纽约的好柑橘相对而言就更为划算。这样，纽约的消费者就会买进更多的好柑橘，而这又会 刺激
40、零售商加大好柑橘的供应量。于是，以后每当我们这些博士毕业生提到消费者需求的微妙性时，就会简称为“柑橘原则”。 记得有一次，我的朋友财富杂志的前编辑丹塞里格曼在撰写一部有关赌博的书。丹是经济新闻领域的佼佼者，经过实际观 察，他发现这样一个规律：从远方来到拉斯维加斯的赌客比附近来的赌客输钱更多。丹问我经济学中是否有原理能解释导致这一 结果的原因。“有啊，”我自豪地回答说，“在加利福尼亚州大学洛杉矶分校，我们称之为柑橘原则。” 渐渐地，我尝试用阿尔奇安的教学方法实行我的教育工作。如果我的学生们自己经营公司，我就尽量联系他们在业务经营中 的实际经历来讲述经济学原理。当然，刚开始的时候，我在圣塔克拉拉大
41、学教授本科生，他们的年龄在1821岁，还很少有人经 营公司。但大多数学生都有当雇员的经验，而且人人都是消费者。于是，我就把经济学原理与他们这些经历联系起来。然后，当 学生掌握了这些原理后，我就会给他们讲商界或者经济学界的其他故事，这样，他们就会看到自己的个人经历与宏观经济大局之 间的联系，并发现其基本的经济学原理和概念都是相同的。于是，学生们会熟练地掌握这些概念，并轻松地运用到今后的生活中 去。几年后，我遇到了从前的同事赫什塞弗林。他现在仍然在圣塔克拉拉大学工作，是一名杰出的经济学家，撰写了金融名作 超越恐惧和贪婪12（哈佛商学院出版社，2000）。赫什告诉我他偶然间遇到了圣塔克拉拉大学的一些
42、校友，他们对我的评 价很高。“这不足为奇，”他说，“我们学校的很多教授都教得很好，和学生们也有联系。不同寻常的是，你的学生们还记得他 们学过的一些具体的东西。”我想，也许我当时联系学生生活经历的讲课方法可以解释其中的原因。 本书的合作者查尔斯胡珀就是我在圣塔克拉拉大学的一名学生，他很快理解了我讲述的那些经济学概念，而且看到了自己 个人经历与宏观经济大局之间的联系。查尔斯也见证了那种思维方式、教学方式和写作方式的强大力量。因此，我们就是按照这 样的方式来撰写本书。因此，我们在书中一会儿讲述消费者在后院进行烧烤的故事，一会儿又跳跃到价值1亿美元重大决策的商 务故事。这其中的基本原理其实都是相同的。
43、书中的故事包罗万象，涉及生活中各个领域。所以，就让自己沉浸其中，细细体味 吧。读一读哈特菲尔德麦考伊夙怨13的故事，相信你今后一定会避开生活中卷入的一些纷争。读一读攀登珠穆朗玛峰的故事， 相信你今后涉及沉没成本时，一定会做出更好的决策。总而言之，在你阅读本书、学习其中的技巧和方法时，不要只顾着开心， 将这些故事当作笑谈。毕竟，我们讲述的都是十分重要、十分严肃的东西。 第2章 理清思路，清晰思考 思考边际量 从一堆破布到百万富翁这样白手起家的方式需要首先找到一堆合适的破布。 莱昂纳多和塞尔玛斯宾拉德 让我们考虑第一种情况：你愿意离开水生活一年还是离开钻石生活一年？答案显然易见。离开了水，你连半个
44、月都熬不过 去。而钻石呢？也许除了唱机上的宝石唱针，我们生活中从来都没有接触过。于是，我们可以满怀信心地说，离开了钻石，生存 依然没问题。 再考虑第二种情况：如果你赢得了一场比赛，奖品有两种，一种是一袋钻石，另一种是50加仑水，你会选择哪种奖品？这 个问题的答案依然很明显。你一定愿意选择钻石，因为它们要比水值钱多了。 我们之前已经达成共识，离开了水人无法生存，可这次你却选择了钻石。这是一种自杀性的行为吗？不。在第一种情况下， 选择钻石就意味着你要在一年中完全离开水生活。而在第二种情况下，选择钻石则意味着你增加了现有的财富，你可能已经拥有 一两块钻石和足够的钱，完全可以买到自己需要的水。如果我现
45、有的水都喝不完，为何再要50加仑呢？选择自己想要的奖品 时，我知道是自己要增加现有的财富，而不是从零开始。而且，即使之前我什么也没有，真的从零开始，我也可以立刻卖掉其中 一块钻石，买到足够的饮用水，而袋子里剩下的钻石还可以用于购买其他的东西。换言之，那袋子钻石的价值比50加仑水的价 值多出很多。钻石确实是更好的选择。这就是一个思考边际量的例子。在水和钻石之间做选择时，我们的思维十分清晰。然而， 在其他一些情况下，人们却常常忘记了思考边际量。 许多人将情况弄得十分复杂，将一些相关因素与不相关因素放到一起综合考虑，往往做出了不好的决策。例如，假设目前的 问题是要不要为杂货店再雇用一个收银员，他们开
46、始评估所有收银员的平均生产力，然后根据那个标准做出决定。这就是不好的 决策。 做出英明决策的方法就是思考边际量。这一方法十分有效，事实上，自19世纪70年代以来的经济分析几乎都以此为基 准14。思考边际量的意思是仅思考下一个增量。我是否还想要一块儿蛋糕？我是否想再雇一名职员？我应不应该再买三辆运货 车？我想要更多的水还是更多的钻石？与之相反的，就是思考均量。我们偶尔都会思考均量，但很少依据均量做出决策。如果考 虑均量，你可能决定不再雇用新的员工，因为那样做会降低所有员工的平均生产能力。如果思考边际量，只要这个新员工创造的 额外收入超过雇用他所需的额外成本，你就会决定雇用新员工。 当你思考边际量
47、，并据此作出行动后，通常平均收益的确会下降，但总的净收益却提高了。其实，平均成本增加或者减少并 没有什么关系。如果整体效益提高，谁还会在乎平均成本的变化呢？ 我们来看一家拥有30名员工的干洗公司，总工资的支出额为60万美元，总收益为80万美元，利润（不计其他成本）为20万 美元。平均来看，每一名员工的生产力为26667美元，成本为2万美元，这样，每名员工的平均净利润为6667美元。如果再雇用 一名员工，即员工人数增加为31人，总收益则会达到82.5万美元，与此同时，总工资成本增至62万美元。现在，每名员工创造 的平均利润仅为6613美元。这看起来似乎是个错误的决定，因为平均每名员工创造的利润下
48、降了。但实际上，多雇用一名员工 是一个英明的决定。因为最后进入银行的是总利润而不是平均利润。在这个例子中，总利润现在达到了20.5万美元，比之前增加 了整整5000美元。通过思考边际量，将新增员工的成本和他为公司创造的收益进行比较，我们不难做出正确的选择。 亚伯拉罕马斯洛著名的“需求层次”理论正是思考边际量的经典例子。马斯洛是20世纪40年代的一名临床心理学家，他认 为，人们在不断成长的过程中，按照需求层次逐级递升，从最基本的需求逐步过渡到更高层次的需求。15如果我们一无所有，最 想得到什么？按照马斯洛的说法，我们想满足一些基本的生理需求，如食物、水、性等。离开食物和水，一个人很快就会死去。
49、当你拥有了这些基本需求后，还想要什么？注意，我们要思考边际量。我们不再担心一些基本需求，因为它们已经满足了。这时 候，马斯洛认为，我们需要安全。满足安全的需求后，我们需要归属。随着我们沿着需求层次不断攀升，我们需要尊重，最终达 到人类发展的顶峰，即自我实现。 如果我们沿着需求层次向下移动，当务之急就会发生变化。比如，将一个正致力于提升自尊的人放到一艘渐渐下沉的船上， 我们毫不吝惜对他的赞美之词，可你看他是否能够静静地坐在那里享受。16答案当然是否定的。随着船尾渐渐沉入水中，这个人 脑中有且仅有一个想法：安全。马斯洛的意思其实就是，我们要思考边际量。换言之，在我们现有的资源下，思考下一步想要什 么。 思考边际量的另外一层含义是拒绝常见的那种孤注一掷、要么全有要么全无的极端思维。20世纪90年代末，我（大卫）去 胡佛研究所参加了一次会议。会上，加利福尼亚前州长皮特威尔逊的缜密思维和富有见地的评论给我留下了深刻的印象。一次 会间休息时，我告诉他他的表现令我折服，而且，我觉得他的思维十分清晰，不知他是否有意多花些时间从事公共政策分析的工 作。他笑着感谢了我的赞美，风趣地说：“我倒是乐意多做些这类工作，不过那样我妻子会认为我讨