《共享经济时代的管理创新：解码中国管理模式⑨.html.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《共享经济时代的管理创新：解码中国管理模式⑨.html.pdf（121页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、编委会 陈春花 徐少春 彭剑锋 毛基业 魏炜 范玉顺 张一弛 朱武祥 蔡舒恒 周利国 刘书博 郭海 苏芳 谭智佳 宋劲松 夏惊鸣 苗兆光 李志华 马魁泉 邢雷 张舵 张晓倩 王宏 许梓旭 胡谨 序一 共享经济时代的企业管理 共享经济的本质是连接，因为连接，世界得以改变。互联网把企业与企业连接在一起，改变了企业之间的关系，从而改变了企业的管理；互联 网把国家与国家连接在一起，改变了国与国之间的关系，从而改变了全球治理的核心。 正是由于这种大的连接，使得我们进入了一个共享经济的时代。 从国家的层面来看，十八大以后习近平主席提出了和全世界各个国家，包括和美国建立利益共同体、命运共同体的战略目标。建立
2、利益共同 体、建立命运共同体，可以说是双赢理念的一次重大升华，形成你中有我、我中有你的局面。 在国际上，我们也提出了共享的理念。最典型的就是十八大以后提出了“一带一路”战略，它的核心就是使“一带一路”沿线60多个国家、40多 亿最贫困的人口实现共同的发展，实现共建共享。所以从国家的层面来讲，确实共享已经成为我们这个时代的主旋律，我们已经进入了一个共 享的时代。 从企业的层面来看，企业也开始做出选择。 不久前，我看到一份著名战略公司的报告，其中提到共享经济目前有9个领域，包括汽车的共享出行、共享空间、共享金融等，全球共享经济 总的规模已经达到了1869亿美元，到了2018年就会超过5000亿美元
3、。中国的共享出行在2015年就达到了500亿元人民币，而且有极大的空 间。报告中提到在近几年中它的潜力可以达到1.8万亿元人民币，在2015年刚刚开始的时候就创造了500万个新的就业岗位。 很多年前我说，企业和企业的竞争已经变成了产业链与产业链的竞争，一个企业要做好，一定要和企业的上下游、所有的企业紧紧地连接在一 起，把命运紧紧地连接在一起。现在则又进了一步，产业链与产业链之间也形成了命运共同体，全世界的生产形成了你中有我、我中有你的局 面。这就是为什么我也提出了中国制造如果要成为全球最好的制造，我们必须把中国制造变成全球制造。 在共享时代的大背景下，互联网和其他技术改变了整个企业之间的关系，
4、相互连接、相互合作成为企业发展的最好选择。由此，企业的管理必 须进行颠覆性的改变。以共享、双赢、共赢，以及命运共同体、利益共同体这样一些重要的观点作为基础，在千千万万个企业之间建立一个命 运共同体，这就是我们在共享经济时代最好的转型和升级。 龙永图 中国入世首席谈判代表、原博鳌亚洲论坛秘书长 中国管理模式杰出奖理事会首席顾问 序二 中国管理模式研究之道 中国管理模式是否存在 在某种意义上，现在全球通用的实际上是美国管理模式，以1911年发表的科学管理原理这本书为标志。管理科学发展100多年以来，整个 管理理念基本都是美国企业实践的贡献。比如，竞争战略是研究西南航空公司，计划管理则是研究通用电气
5、等美国企业，我们今天所熟知的管 理理论大部分都是由美国企业实践所贡献出来的。再如20世纪80年代，企业文化是研究日本企业核心竞争力总结出来的。我们相信未来中国 的企业实践一定能贡献出自己的理论价值，这是一定可以存在的。但是我们之所以在条件还尚未成熟的状况下，明确地提出“中国管理模 式”这个概念，是因为我们的目标就是要研究中国企业的管理实践，而这个概念清楚地界定了我们的研究对象，就是中国企业。 中西方管理实践的差异 为什么中国企业的管理实践一定会成为学者的研究对象？因为中国企业的管理实践有几个特点是西方企业管理可能未曾面对的。第一个特点就 是，中国的企业是在一个职业化程度比较低的情境下开始产生管
6、理行为的。比如，我们会把上班迟到不迟到这件事情作为很重要的管理考核标 准，但职业化程度高的人本身就会遵从职业的规定不迟到。从绩效结果的角度来讲，上班迟到不迟到对绩效产生的影响并不大，但中国企 业会强调这件事情。再比如，以人为本进行管理时，可能会遇到“好心不得好报”的情况。组织对员工很好，但是管理者会发现员工并没有达 到工作的要求，这个时候企业的管理效率是出问题的。这些是中国企业的实践特点，它遇到更多的是社会人，不是职业人，这是中西方的第一 个不同。 第二个特点是，中国的大部分管理者对管理的常识性认知是不够的。30多年来，工商管理学院最大的贡献就是普及了管理的常识性知识，这 才让企业管理者对一些
7、基本概念有了认知。 第三个特点是，中国的大部分企业都需要用很多的人。评价一个企业组织时，通常会用两个要素去衡量：人数和规模。如果按照行业的标准来 划分，销售额在2亿美元以下，人数在2000人以下的是中小企业；销售额超过100亿美元，人数超过2000人的就是大型企业。但在改革开放早 期的珠江三角洲，销售额不到1000万元而人数超过2000人的企业比比皆是。当一个几百万元销售额的企业要面对2000人进行管理的时候，你 就会发现企业最大的难题可能是规模不足以支撑这么多的人，所以就用大型企业的模式来管一个小企业。在中国，超过100亿美元销售额的企 业不多，但是人数过2000人的企业很多。这就是为什么说
8、管理很难，你有一个大型企业的组织，却只有小企业的规模，这本身就带来复杂 性。 管理研究的三个条件 我认为做管理研究需要有三个条件，如果这三个条件不成立，那管理研究的价值就不会显现出来。第一个是优秀的企业案例。整个西方的管 理，特别是美国的管理理论为什么变成全世界通用的管理理论，原因就在于美国成功企业的实践带给人们的影响和帮助，早期有福特、可口可 乐、通用汽车，之后有沃尔玛、微软，再到今天的苹果、谷歌、Facebook，这些优秀的企业在引领着整个世界的企业发展方向。基于这些优 秀企业总结出来的理论，才会被全世界所接受和认同。 第二个是对一些重大的、规律性的问题进行探索。如果回顾组织理论的发展脉络
9、，就会发现其中最核心的三个问题就是：生产效率，泰勒的科 学管理原理解决了这个问题，那就是分工理论；组织效率，马克斯韦伯与亨利法约尔的行政组织理论解决了这个问题，那就是专业化与分 权制度；个人效率，梅奥以及霍桑试验解决了这个问题，那就是人际关系理论以及人力资源理论。从这三个问题出发，我们就可以看到组织管 理理论、人力资源管理理论等一系列理论，这些理论在切实地推进企业管理进步以及效率的提升。在我看来，这三个效率问题就是重大的规律 性的问题。又如20世纪80年代，因为日本企业的成功，管理学界研究出一个企业文化理论，企业文化使企业获得核心竞争力。所以，挖掘出 一些重大的规律性问题是管理研究的第二个条件
10、。 第三个是要有真正的人文关怀。所谓管理，一定是解决两类最重要的人的问题：一类是组织内的人，另一类是组织外的人。所以，管理研究必 须要有人文关怀、人文精神。优秀案例、重大的规律性问题、人文关怀与人文情怀，这三个基本条件加起来，才会贡献出管理研究的价值。 中国管理模式研究的机会 以此来看中国管理研究的机会，我们可以看到最近十年，越来越多的中国优秀企业案例获得全球的认可，所以我们具备了第一个条件。而重大 的规律性的认识这个条件也同样具备。因为我们今天在讨论的话题就是，互联技术下的管理范式要被调整。之前我们强调的是人与组织的关 系，但接下来还有一种人诞生，这种人叫机器人，它也在组织里。而且当人机对话
11、变得更加智能的时候，它的主动性可能会比我们还强，管理 者不得不面对这些问题。因此在这种技术背景下，管理范式可能要被重新定义，而中国管理学者也迎来了发掘总结新的重大规律性问题的机 会。所以，这个条件也具备。人文关怀，现在实际上是大家的共识。没有人再简单地说人在组织里就是一个机器，今天如果说人在组织中是一 个螺丝帽，恐怕没有人能接受。中国文化的核心内容更具有人文关怀的属性，比如良知、和谐、天人合一。在共享经济的时代背景下，中国文 化的核心价值理念其实更加符合今天我们需要的共生关系人与自然、人与宇宙、人与人的共生关系。这就使得我们对接下来的中国管理模 式的研究更有信心。 我花了20年研究中国本土领先
12、企业的成长模式，研究发现，这些企业之所以成为领先企业，是因为在管理方式上，它们都采用了“中国理念、 西方标准”。也就是说在管理模式上，管理者一定要了解国情，秉持中国理念；但在执行操作当中，一定要遵循西方标准，用流程和规则进行 管理。到了今天，中国企业所面对的管理问题开始跟世界同步了，员工的职业化程度开始提高，中国也开始诞生出销售额超过100亿美元、人 数过2000人的大型企业。当这些状况同步出现的时候，也就意味着我们与全世界的管理学者身处在一个共同的时代背景下来研究管理问题， 中国的管理学者也有机会去探讨管理理论的价值贡献。而未来当我们真正把中国管理模式上升为理论，这个理论价值被公认的时候，那
13、“中 国”两个字就不需要再强化，因为这个理论是中国的，更是世界的。 陈春花 北京大学国家发展研究院教授 中国管理模式杰出奖理事会理事长 序三 以技术驱动的聚合、赋能，是商业模式未来的重要演进方向 中国管理模式杰出奖已经进入第9个年头。在这个时代，探索适合中国企业发展方向的管理模式、商业模式，是产、学、研、媒体各方力量的 共同目标。 我们欣喜地看到，2016年的获奖企业有很多值得大家关注的共性议题。这些共性议题既是获奖企业商业实践的有效总结，代表着过去的阶段 性终点，也在很大程度上揭示了很多未来商业模式演进的方向，代表着未来的新起点。 这些共性议题总结起来，包括三大关键词：技术驱动、聚合、赋能。
14、 技术驱动。科学技术一直是驱动企业发展的巨大要素，在今天这个技术大爆炸的时代更是如此。大数据、云计算、区块链、人工智能、虚拟 现实等，在最近几年都出现了井喷的势头。这种井喷的态势并不是偶然，原因有二： 第一，不同技术、不同领域技术专家的相互交流、互动、连接、协作。在今天这个时代，与人类历史上任何阶段相比，其频次、深度、广度都 处于最高水平，而且还在持续走高。因此，也就更容易出现不同技术之间杂交、不同领域彼此共生的现象。 第二，技术与产业的互动，同样，其频次、深度、广度都处于最高水平，而且还在持续走高。技术属于供给方，产业属于需求方，需求的巨大 消化能力能够更好地促进供给的不断井喷。因此，以前的
15、技术专家跟企业家基本上属于两个世界，而现在，技术专家跟企业家的深度互动，甚 至两种身份的合二为一，已经成为一种常态。 这次获奖的企业，无不是深度应用了多项技术去改造原有的产业，深度激活了原有产业的各种要素，把原有零散的资源、原有效率低下的互 动、原有链条漫长的流程都做了重构式的升级。这种技术驱动，从切入的难度来说，无疑是巨大的，所以我们能看到很多升级过程当中的组织 冲突、艰难反复。但是，也正是因为切入难度大，一旦成功，更能够建立门槛，因此这些获奖企业在不同程度上已经成为行业内的翘楚，引领 行业的发展。 聚合。中国改革开放三四十年，培养了一大群中小企业，在曾经产能不足的历史阶段，这些中小企业对需
16、求短缺的缓解，做出了巨大的贡 献。但同时，大部分的中小企业或者作坊，在商业上是很难做强做大的。它们需要突破规模化的瓶颈，需要有更高效率的要素投入，需要提升 组织动员能力和企业家的领导力。但这些也是它们很难去突破的门槛。 通过技术驱动与恰当的商业模式设计（如单边平台、软硬一体化），是有可能聚合这些中小企业、作坊、个人工匠等零散资源、零散能力的。 作为“专业能力”，中小企业、作坊、个人工匠等仍然具备市场上领先的水平，而欠缺的“规模化能力”，恰恰是聚合平台能做到的事情。在合 作、互补的基础上，“专业能力”“规模化能力”都能够彼此得到合适的回报，也能够形成可持续发展的竞争力。 赋能。所谓赋能，指的是赋
17、予能力。中小企业、作坊、个人工匠等的“专业能力”需要通过聚合平台的“规模化能力”来放大，去实现原有“专 业人士”无法实现的市场回报。因此，聚合平台与中小企业、作坊、个人工匠等的关系就不是一个简单的“交易撮合”的关系，而是要深度赋 能，通过技术驱动、商业模式聚合能力，为“专业人士”提供一揽子赋能交易动作，放大“专业能力”的市场影响力，获得更大的收益回报。 技术驱动、聚合、赋能，这三者之间是一体的。只有通过技术驱动，才能从根本上提高经营效率，为聚合拉开空间，形成新的战略自由度；只 有聚合内部和外部的各种资源、各种利益相关者，激发他们各自的创造力，才能有效地赋能；而最终的赋能，是为技术驱动、聚合的价
18、值实现 完成了闭环。唯此，才能从底层到表层，完整地升级现有的产业结构和商业模式。 当然，不同的企业处于不同的产业环境、不同的发展阶段，有不同的战略选择，在这几个动作的重要性排序和精力分配上，也会体现出多样化 和差异性。 比如伊利集团，技术驱动、聚合和赋能在国内市场已经达到较高的水平，接下来的部署是将这种技术驱动、聚合、赋能形成有机组合，并高效 地应用到国际市场。在不同的国家生态环境，聚合、赋能所面临的问题会有差异，这是难点，但也是对竞争对手的门槛。 比如辛巴达，第一拉动力在于技术驱动，然后是聚合、赋能的深化应用；而模式类似的洛可可“泊客”模式，则首先是组织上实现裂变赋能， 然后才是技术驱动（品
19、牌驱动）、聚合。 再比如小米的生态链模式，已经完成了深度的技术驱动、聚合和赋能，而且其技术驱动与赋能是多维度、多层次的，包括供应链、用户洞察、 品牌、渠道等，这些核心能力都为生态圈相关企业带来了巨大的价值，是一种新的商业模式物种。因此，其经营哲学、价值观体系、管理模式 等多方面，都已经体现出了与传统企业本质上不同的深刻差异性。 总而言之，技术驱动、聚合、赋能，代表了这个时代背景下商业模式演进的重要方向。对这种方向的把握和能力部署，是中国企业未来一段时 间的重要课题。这也对企业家提出了新的要求。 首先，需要具备对技术的敏感，包括：最近出现了什么新技术，各项技术之间可以怎么杂交，跟我的企业、我的产
20、业可以发生什么关系。 其次，需要提升到对整个产业格局的洞察，包括：有哪些利益相关者、哪些存量的资源，这些是零散地存在还是规模化存在，如何聚合。 最后，需要提升生态共生、合作的价值观与经营哲学。未来的时代，企业的边界在不断、持续地打破和重塑，任何成功的企业都必然是社会化 的企业，都需要跟合作伙伴形成共生、合作的交易关系。对共生、合作的价值观接受程度和践行程度，决定了企业在这个时代能走多远。 祝福中国企业！祝福中国企业家！ 魏炜 北大汇丰商学院副教授 中国管理模式杰出奖理事会联席秘书长 导语 以未来决定现在 中国管理模式杰出奖9年来扎根于中国企业的成长，理解中国企业创造的力量，更感恩中国企业能够在
21、中国经济发展的成长历程当中发挥它巨 大的作用。可是当我们回顾这9年的时候，会发现我们也需要重新出发，重新去理解下一个9年、下一个10年、下一个30年，我们应该做什 么。 重新定义管理 很多时候我们所要关注的话题并不是关于过去，而是未来已经来到了我们身边。而当未来来临的时候，我们可能不得不面对以下五个最重要的 问题：旧的观念是不是应该终结？发展的模式是否应该创新？经验在今天是否还有作用？代际之间的和谐是不是真的存在？“稳态”会存在 吗？新一代也许会毫不犹豫地把老一代全部淘汰掉，我们不可能存在稳态。未来已来，我们需要对一些关键的要素重新认知。边界在哪里？什 么是真正的驱动力量？新的生活方式已经来到
22、了我们身边，我们对于技术、思想和未来的思考一定要加上一个新的概念：重新定义管理。而这 其中最重要的是新技术、新流程、新思想、新人类。因此，有一个最重要的话题，就是我们能否成为一个全新的人，即“新人”。核心是：当 未来已来的时候，你与世界是一个什么样的关系？是淘汰？还是在这个世界中？又或者成为这个世界的主体？今天发生的一切，其实也是未来 发生的一切。 我一直很喜欢电影星际穿越，父亲与女儿由一种最重要的力量维系，这个力量就是爱，你会发现两个空间所做的是同一件事，就是彼此心 连心的爱。从这个角度来说，我们眼前发生的一切，其实也是未来一定会发生的一切。因此需要大家理解，整个工业革命、技术革命、商业革
23、命其实都陆陆续续来到了我们身边。我们在谈互联网的时候已经知道将要来临的是物联网，再往下是人工智能，如果再往下推是生命技术。技 术的改变使得生活的场景完全改变了，所有行业的边界都会被重新定义。 很多人问我，今天我们最大的挑战是什么？我可以简单地回答，今天最大的挑战是你在一个结构中，并非一个孤立的人。这个时候，我们的技 术、文化、知识，恐怕都要重新定义。 我们之前谈工业1.0，可能讨论设备，讨论“人与设备”似乎就可以了。可是今天，当我们谈到工业4.0的时候，你会发现它的关键技术、关键 数据已经全变了，不再是简单的人与设备的关系，而是能够渗透到生产环节当中所有这一系列的数据与知识，这些改变迫使企业不
24、得不变。最 近我常常举的例子是通用电气，这家企业从2009年开始面向数字化进程做全面的转型，当它能够真正向数字化做全面转型的时候，它甚至可 以把最重要的两个部门彻底卖掉，一个是财务公司，另一个就是它发家的家用电器。为什么做出这么大的调整？原因就是工业所需的能力、知 识完全变了，它必须把自己变成一家用数据驱动效率的公司。GE今天的口号叫作“技术改变效率”，如果技术是拿来改变效率的，意味着工业 最重要的核心可能不再是成本和规模，应该是效率和创新。这实际上意味着，我们对制造业所有的概念都要调整。 这是一个很有意思的研究。以前一个拖拉机的制造商只需要把产品做好就可以了。可是当智能出现的时候，它就必须是
25、一个智能产品；当移动 技术出现的时候，它必须是一个移动智能产品；当这一切技术综合出现的时候，你会发现不能只做一个产品，而是要做一个产品系统；而当今 天全部人都连接在一起的时候，我们要做的将是一个产品的结构。 有人问我珠三角的中小企业是要+互联网还是要互联网+，我的回答很简单：今天我们不需要纠结互联网+还是+互联网，最重要的是开放的边 界，跟所有的创新融合在一起。我们今天所看到的改变已经不是经验上的改变，而是重新定义。比如我们对商业的理解，今天称之为云时代， 相比工业时代，它的运作逻辑、世界图景、基本法则、时间法则、空间法则、协作发展以及发展法则，一切都改变了。互联网时代的到来，并 不是要不要+
26、互联网或者你+谁、谁+你的问题，最重要的是两个根本要素发生了改变，即行业的竞争本质和增长的逻辑。这就是为什么今天我 们要重新定义管理。 行业竞争本质与增长逻辑的根本性改变 我给大家做一个简单的分析，工业时代企业关注的是规模增长、质量取胜和成本驱动，整个珠三角的中小企业有能力成长为巨大型的企业，比 如美的。这是一家非常强劲的、具有影响力的大型企业。其他更多珠三角的中小企业之所以能够实现非常强劲的增长，是因为它们在规模、质 量和成本上的确拥有很强的竞争力。可是到了互联网时代（2015年之前我称之为1.0时代，是消费互联网），所有的改变其实都是在渠道端、 消费端，你会发现这个时候它的关键竞争要素依然
27、是规模、盈利，但它加上了技术进步和资本驱动。2015年之后我称之为2.0时代，行业的竞 争要素彻底改变了，变成有效市场、精准用户、流量、数据以及价值创造。这就告诉我们今天一定要做出彻底的改变，因为竞争要素变了。 企业的增长逻辑同样也发生了改变。以前企业习惯性的一个增长方式叫线性增长方式，只要投入，收入就一定能增加，每年一定有10%、 20%，甚至100%的增长。但在互联网时代，企业增长并不是一个线性的概念，而是非连续的增长逻辑，它的关键不在于增长率每年递增多少， 而在于能否创造出一个增长。只要能创造出一个增长来，那这个增长就属于你。所以我常常说，创造未来比预测未来更重要。 每个时代的创新价值要
28、求是完全不一样的，在工业时代，最重要的创新概念是产品，所以企业大部分的努力都在产品逻辑上。到了互联网1.0 时代，最重要的创新概念是消费，围绕着消费的努力都会带来巨大的成效。2016年双十一前夕，有人猜这次的单日销售额会不会过千亿，从 我的角度来讲，我认为不需要特别去关注这个事情，因为它一定会过千亿。当中国消费市场开始过渡到全球市场的时候，这个数字会再被刷 新。阿里巴巴的双十一将不再强调销售额的增长，而是告诉大家消费区域拓展到了全球。所以数字不重要，最重要的是消费人群到底在哪里。 互联网2.0时代的核心则是产业互联网，产品需要有互联网属性。我之前参加第十三届中国制造论坛，开场的主讲嘉宾告诉大家
29、其实不需要对 数字化产生太多的焦虑，比如无人驾驶汽车其实还很遥远，因为像在北京这么拥堵的城市当中，马路上无人驾驶汽车是不太可能这么快来到 的。但我想告诉大家的是，今天如果你的产品没有互联网属性、技术属性、数字属性，注定会被淘汰。2016年我在德国的博世集团看到它建 了一套新的系统，这套系统可以让人到达目的地之后，汽车以无人驾驶的方式去停车场。如果这件事情成立（我相信是成立的），无人驾驶汽 车在今天就可以适应这个市场的需求，因为这段去停车场的时间是没有价值的。 所以，我想告诉大家，在今天，一切皆变，一切也皆存在，这是最根本的概念。价值创新的不同，需要大家重新去理解产品、理解市场、理解 管理。腾讯
30、、阿里巴巴之所以优秀，就是因为它们对技术、市场的融入与时代的变化非常契合，而且同步，甚至领先。 今天我们谈重新定义管理的时候，就是希望大家能够重新定义自己，重新定义经验，重新定义对产品、市场、渠道等所有东西的理解，否则淘 汰你的绝对不是技术，而是你自己。 回归顾客价值 所有的改变其实都只是为了一件事情，那就是顾客的价值。企业经营要素是什么？很简单，就是顾客的价值，只有专注于、用心于、聚焦于顾 客价值的创造，才可以成就企业。德鲁克对企业进行了一个很好的定义，他认为企业只有一个定义，那就是创造顾客。从这个意义上来说，真 正影响企业持续成功的要素，并不是目标、技术、资金，甚至不是你的策略，而是你怎样
31、专注于、聚焦于顾客的价值。 中国管理模式杰出奖获奖企业的创新实践各有不同，但它们的共同点是为顾客创造极致的体验。当企业能给顾客带来极致体验的时候，就会创 造属于企业自身的市场价值。 面向未来，我们需要关注的是技术、数据、创造、智慧 乔根兰德斯在2052中说到，2052年世界会迎接物质的变化和非物质的文化，这两者加起来，就是2052年的时代精神。我们不应该活在 之前，而应该去迎接世界，去发挥信息推动进步这样一个力量。按照这个逻辑，人与组织的很多东西都有了根本性的改变，这些改变使得我们 不得不重新定义管理。从农业社会到工业社会，再到信息社会，企业对人的需求变了，从体能需求到知识需求，再到创意需求；
32、对员工的定义 变了，从劳工到雇员，再到伙伴。组织管理也变了，从直线式管控到层级式的分选，再到今天网络化的信任关系、连接关系。 因此我想告诉大家，面向未来我们需要关注的是技术、数据、创造、智慧，需要定义全新的认知、全新的创造与全新的智慧。这些才是我们真 正能够跟世界连接在一起的要素，才可以知道未来跟我们的关系到底是什么。 直面未来，你的答案是什么 凯文凯利的失控给我最重要的启示，是他在书中说：请各位有尊严地放手。有尊严地放下你的经验、你的成功、你的过去。这种放弃是 一个主动面向未来的选择，而这个选择会给我们巨大的帮助。今天一切皆有可能，那么关于未来，答案到底在哪里？借用鲍勃迪伦的一句歌 词，他说
33、：朋友，答案在风中飘扬。那个答案是属于你自己的。 我们从来没有想到诺贝尔文学奖会授予一个诗人，但今天它已经变成现实。今天一切都在变化，没有什么东西是可以被定义、被固化的，所以 我们必须用改变去获得美好。 陈春花 第1章 总论：共享经济时代的管理创新 激活个体：互联时代的组织管理新范式 陈春花：北京大学国家发展研究院教授、中国管理模式杰出奖理事会理事长 第1章 总论：共享经济时代的管理创新 激活个体：互联时代的组织管理新范式 陈春花：北京大学国家发展研究院教授、中国管理模式杰出奖理事会理事长 现实的观察 我们在整个管理研究当中面临一个巨大的挑战，这个挑战就是理论与实践到底能不能关联。而对中国管理
34、实践更多了一个挑 战，就是西方的理论对于中国的管理实践究竟能够指导到什么程度。在过去的30年当中，中国企业走了一段高速发展的路，使 得中国企业的管理实践具有了领先全球的机会，所以我们可以看到像阿里巴巴、华为以及千千万万的中国企业走到世界的舞台。 但在这里面又蕴含了另外一件事情：中国管理模式到底能不能走到世界的舞台？这是管理实践界与学术界都非常关注的话 题。我也相信所有做研究的人都会有一个巨大的梦想，希望中国管理模式的研究理论能够贡献于世界，能够推动中国企业的进 步，进而推动中国企业和全球市场的互动。因此，我想为大家介绍管理新的机会到底在哪里。而在这个过程中，我们可以看到理 论与实践之间其实是一
35、个并行的关系。 在现实中我们可以看到很有意思的数据，这些数据显示企业在不同阶段遇到的挑战是非常巨大的，哪怕它曾经非常强大。根 据苹果2016年财报数据，从2001年到现在为止，苹果第一次出现了下滑。今天所有的东西都在改变，没有人能够在经验上继续 走下去，企业管理遇到了根本性的问题：商业模式的成功在很大程度上要求组织和管理与整个客户价值的逻辑保持一致，而不是 与企业的规模相关。我们会看到一些新兴的企业发展的速度非常快，我们也会看到一些大的企业不断地在做变革，但是变革的效 果并不明显。在我个人的研究案例里，有两家企业引发了我特别多的关注。 其中之一是三星，这家企业从2013年开始，到2015年的第
36、一季度其实是在持续下滑。李健熙曾经在1993年对三星进行全面 的改革，提出了一个让我非常喜欢，也到处传播的观点，就是“除了妻儿，一切皆变”。可是到了2013年的时候，李健熙不得 不再一次向三星人发出明确的指令，而在2014年的时候，再次提出必须做出改变。为什么他会明确地提出这样的要求？因为在 李健熙看来，未来是不可预测的，未来只能用来创造。如果未来是要创造的，根本问题就在于人能不能够真正发挥作用，也就是 激活人。 另一家企业是IBM。IBM从20112014年也是利润和收入在下滑，人们也开始讨论，IBM这只大象能否再次跳舞。如果认 真地了解IBM，其实你会看到，2011年到现在为止，无论是战略
37、上的判断，还是趋势上的判断，IBM其实都是判断对的。而且 它在进行市场布局、战略调整的时候，也开始打造全新的战略布局，包括技术平台、数据平台，以及战略的转型和市场的技术。 可是为什么所有的战略都是对的，而且有资源进行布局的时候，IBM的利润还是出现下滑呢？其根本原因在于行动的速度不够。 这两家企业的例子让我们知道，在企业发展的过程当中，无论在今天你有多好的判断，无论你对转型有多大的意愿，如果不 能激活员工，不能真正释放所有人的能力，不能够真正地打破组织结构，不能够拥有足够的创造力，组织就无法面对快速变化的 市场。这就引发了我们不得不去思考一些问题，这些问题使得我们不得不去面对我们在管理当中可能
38、需要关注的一些根本性的话 题。 互联网技术的出现，对于商业模式的成功是非常关键的。由于互联网技术的存在，商业模式创新会涌现得非常多。可是为什 么商业模式本身确定了之后，组织并没能取得成功？因为商业模式成功与否取决于一个组织是否能够建立以客户价值为核心逻辑 的这样一种组织形态。其实，我们会发现每一个成功的企业都很了解这个核心逻辑，但问题就是我们的组织如何体现这一核心逻 辑。 另外一个问题，其实是我们管理学界最近非常焦虑的部分。今天不仅仅是企业界焦虑，其实管理学界的焦虑也非常严重，原 因就在于很多人在质疑100年前的管理理论和理念，在互联网的技术下是否真的会过时。很多人都在谈去管理化、去中心化、去
39、 中介化、去KPI，甚至很多人觉得在这种情况下，如果我们不能够去调整整个管理理论，整个体系可能就会被打破了。我们现在 想一想，是不是管理过时了呢？ 我们要回过身来判断，我们处在一个什么样的时代，这也是我要跟大家探讨的最核心的一个部分。我们今天所处的这个时 代，大家可能会认为叫作互联网，或者互联网技术，但是从背后的逻辑来看，它其实是一个共享经济的时代。那么，在共享经济 的时代当中，它到底发生了什么变化？ 共享时代的到来 在共享经济时代，因为互联网和互联技术的出现，获取信息的成本降低，而需求的连接则非常多元。网络本身具有非常高的 效率，甚至并不需要投入很多的资产，就会产生巨大的影响。在这种情况下，
40、我们会看到一个非常有意思的现象，就是分散程度 的提升，会使得价值提升的速度加快。也就是当社群理念、社群市场、社群共享存在的时候，你会发现价值的创造变成可能。同 样是在做一件事情，可是当能够用“倡导+连接+合作”的时候，你就会发现它的成长速度非常快，而且能够让人在很短的时间 内了解到这个商业模式本身，并成为最有效的一种成果。 因此，我们可以看到今天的企业遇到一个非常有意思的情形，那就是企业本身必须是一个自媒体，沟通和交互都没有边界。 然后，组织用最小的成本获取最大的资源，就像滴滴、罗辑思维等这些非常有意思的新兴企业，它们用很短期的时间，以最小的 成本，去整合最大的资源，创造非常多的一个又一个的商
41、业神话。这使得我们必须要关注由共享经济带来的一个全新的价值，也 就是我们接下来要讨论的另外一个话题，即雇员社会将要消失。 100年来，管理学的研究其实都基于一个基本前提，就是雇员社会的出现。它创立了一个非常好的结构，以及非常有效的分 工，所以会使得人们对于目标的贡献具有非常大的效率。我们也会发现在这100年当中，出现了一个非常有意思的角色，就是职 业经理人。职业经理人的出现，使得我们看到整个雇员结构发挥了巨大的效率。 但在共享时代，人们越来越感受到雇用关系本身会伤害到人们创造力的发挥。对于管理者而言，原来是雇员需要了解组织的 需求，现在是组织必须了解雇员的需求；原来是成员依赖于组织才可以创造价
42、值，而今天则是组织要依赖于成员才可以创造价 值。所以，我们会发现组织跟成员之间的关系发生了变化，它不再是服从和雇用的关系，而是一种平等跟合作的关系，甚至是平 等的网络关系。 这种环境的变化所带来的一个更加令人振奋的地方，就是个体价值的崛起。彼得德鲁克对管理学的一个重大贡献，就是把 劳动力转化为“知识员工”。知识员工的出现，就使得个体的自主性变得更加有价值。今天我们也知道，知识员工可能又会被另 外一个名词所代替，这就是Google在重新定义公司中提出的“创意精英”（Smart Creatives）。创意精英的出现，使得整 个组织具有更大的创造力。如此，组织首先需要做的就是必须要为创意精英提供一个
43、非常好的组织形态。 个体价值的崛起，给传统的组织管理理论带来了巨大的挑战。1911年，泰勒的科学管理原理发布，使得管理从经验的状态 转向了科学。从泰勒制到后来的福特制，其实都是在强调分工跟效率之间的关系。而到了20世纪90年代的时候，人们发现必须 继续加大组织的柔性，于是又有了流程再造的理论。可是无论我们怎么看泰勒制、福特制、流程再造，其根本的原因可能还是没 有解决个体跟组织之间新的关系，所以有了今天我们提出的对组织的新要求。 这个新要求，我把它称之为一种新的工作体验。在今天，所有的组织和商业系统都必须要创造一种更加丰富和更具吸引力的 商业体验，既包括全新的客户体验，也包括“全新的工作场域体验
44、”（Gruber M，etc.，2015），个体价值的崛起正得到前所 未有的关注。无论是腾讯，还是Google，我们看到的都是非常好玩的工作体验的场所，目的就是让个体更自由地发挥。 对组织的新要求 三种趋势催生管理新范式 首先，请大家关注三种最重要的趋势，这可以帮助我们更好地理解为什么今天非但不能淡化管理，而且必须强化管理。 这三种最重要的趋势，简单来讲：第一，整个社会环境都在关注可持续性和创造力。第二，技术的发展会让更多的商业模式 创新出现，所以组织必须催生很多新的形态。第三，就是人们的价值观。 关注可持续性和创造力，源于我们看到的今天资源的稀缺，所以我们必须利用有限的资源创造更大的附加价值
45、，这样才能满 足人类成长的需要。而技术本身就是在实现细分需求的满足，这种细分需求的满足一定会有更多的商业模式被创造出来，而这些 被创造出来的商业模式需要很多新的组织形态才可以帮助它得以成功。 技术的发展，让更多的商业模式创新出现，更多的未被满足的需要被发现出来，这些新的机遇与信息，让商业推动和催生了 很多新的组织形态，网络社会、虚拟世界的出现就是一个明显的例证。这些新的组织形态的出现，也自然要求管理范式能够匹 配。 人们价值观的演变，大家都能够很好地理解。我们习惯性说的90后、95后，甚至00后，我相信这都是价值观本身多元的一 种具体体现。 这三种趋势，使得组织管理必须要解决“我”如何成为“我
46、们”，“个体价值”如何成为“整体价值”的问题。为什么这些 问题的解决特别重要？原因就是在原有的组织概念当中，我们要先了解“我们”才会了解“我”，先有整体价值，才会有个体价 值。但是在新的趋势下，是先有“我”，才会去转化成“我们”；先有个体价值，才会去转化成为整体价值。 所以，在一个极为动荡和混乱的时代当中，我们需要一种非常强大的领导力，能够统领每一个个体去实现一个整体的目标。 我们也需要一个非常有效的领导力，能够在这个变化和动荡的环境当中来统领每一个“我”，变成“我们”。 组织管理的四个基本命题 从理论上来讲，组织管理的四个命题其实最重要的是我们要关注到组织的目标如何实现。组织到底应该如何管理
47、，变成了很 多企业领导人非常关切的一个话题。比如说海尔，张瑞敏带领海尔整整做了10年基于互联网的组织转型，今天我们也一直在关 注着海尔转型之后的成效。美的的方洪波明确地提出来，如果改造不了组织，所有的互联网改造其实都是空话。这些观点预示着 大部分的企业因为互联网，因为原有的组织管理模式，看不到一种有效的管理效果。 我想最根本的问题其实就是组织的设计和管理，它的基本假设不再符合时代的要求。我们先来看一看原有的组织设计和管理 的基本假设的四个命题。 第一个命题叫作组织存在的关键，是个人对组织的服务，也就是对组织目标要有所贡献，我把它称之为个体与组织目标的关 系。这是第一个假设。它认为组织存在的意义
48、就在于解决两个根本性的问题，一个问题是组织目标如何实现，另一个问题是人在 组织当中如何合作。所以总体上来讲，会特别强调个体对组织目标的服从。 第二个命题，我们常常集中精力考虑组织的问题，却忽略了组织中的个体，这个命题其实是在解决或者回答个体跟组织到底 是一个什么样的关系。在个体跟组织的关系当中，你会发现一个很有意思的现象，就是组织当中其实是没有人的。我在上课的时 候问大家，你们认为组织最重要的构成要素是什么？每个同学都跟我回答说，是人。可是如果你仔细想想，其实我们在组织当中 那个人的要素并不是具体讲某一个人，其实讲的是身份认同。组织会把所有的资源，包括权力、岗位、工作的必要条件，甚至包 括激励
49、、薪酬，都放在一个身份上，或者说一个角色上。这个身份和角色确立了组织当中人与人的关系，确定了人在组织当中的 价值，所以在很大程度上，我们必须关注人在组织当中正式的身份的认同。很多时候我会开玩笑讲，其实组织离开你是没问题 的，你的角色、身份完全可以由另外一个人去替代。在这种情况下，你会发现在个体跟组织的关系当中，它关注的不是这个个 体，其实它关注的是组织身份的认同，这就是组织管理的第二个命题、第二个假设。 第三个命题，我们称之为必须正视组织生存的关键影响因素。这个命题其实是在解决组织与环境的关系。也就是一个组织怎 么能够在市场当中存活下来，是取决于它跟环境是否可以有非常有效地互动。所以，从某种意义上来讲，是外部的因素在决定着 组织的生存，它会起到一个非常关键的影响作用，而且我们也必须承认，组织的评价其实是外部导向的。所以，你会发现，当我 们在组织管理当中要做激励设计的时候，要去关心组织成员忠诚度的时候，其实所比较的并不是组织内部，实际上是组织外部。 这就需要我们特别关心外部的影响因素。 第四个命题，我们必须关心和关注组织的可持续性。当我们在关心组织的可持续性的时候，我们要求组织有弹力，这个弹力 要解决什么？就是解决一个高效的组织、有效率的组织，怎样能够适应变化。但是我们非常清楚，这两者之间非常矛盾，因为效 率来源于结构，结构要求稳定，有稳定的