股权思维-打造价值百亿的准上市公司.html.pdf

《股权思维-打造价值百亿的准上市公司.html.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《股权思维-打造价值百亿的准上市公司.html.pdf（168页珍藏版）》请在三一文库上搜索。

1、引言 看清核心与外围 看清核心与外围 在中国经济逐步转型升级的换挡时期，企业管理已经由当初粗放式的经营管理方式过渡到精细化的管理方式。越来越多的中 小企业无法适应这样的发展节奏，导致企业经营管理越发困难。 企业难，到底难在哪里？核心在于老板无法把控企业经营发展的核心命脉，而只是游走在经营管理的外围。 无数企业老板在公司的角色就像是救火队长，哪里出了问题就会出现在哪里，哪里需要他就出现在哪里。因此，老板经常干 员工该干的活儿，而员工却无活儿可干。老板整天都很累，只有自己一个人操心；老板经常骂员工，说员工没有动力，招了一批 没用的人。 企业规模不大时，管理还算井井有条；企业一旦做大点儿，就问题和麻

2、烦不断。企业小，容易监管，老板可以亲力亲为；企 业大了，老板就管不过来了。因为一个人的时间和精力总是有限的。 一个企业老板，开8家连锁门店还没什么问题，开到20家连锁门店时，问题就大了；8家门店，至少每家门店都有利润，20 家的时候，大部分门店开始亏损了，为什么？ 以上的问题，都有一个共性，那就是老板抓不住核心。 那么，企业经营管理的核心到底是什么？ 经营管理的核心在于人，在于人心、人性。 老板要想把企业做强、做大，第一，必须从企业经营管理的细节中解放出来，学会经营人。 客户打电话到老板的办公室来谈怎么订货，小企业老板的做法是，直接去和客户谈判，把客户搞定，自己拿提成；大企业老 板的做法是，交

3、给公司的优秀员工，让他们去搞定，产生业绩后，老板亲自给员工发放奖金。这就是小企业老板与大企业老板的 差别：小企业老板经营事；大企业老板经营人，激发人才去经营事。 依靠自己去经营事，事情就会越来越多，老板就会越来越累；依靠人才去经营事，人才就会越来越多，企业经营就会越来越 轻松。 第二，老板必须把准企业经营发展的方向，创新商业模式。方向对了，企业经营也会更轻松。方向的选择是以商业模式创新 为核心的。管理学大师彼得德鲁克曾经说过：当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。由此可 见，商业模式创新对企业发展具有至关重要的作用。 企业无论是激励人才，还是创新商业模式，股权都为我们

4、提供了一个最佳的工具，当我们用股权经营的思维去打开企业经营 管理的另一扇大门时，就会发现，股权能解决企业发展中的众多问题，它为我们开辟了企业经营管理的另外一片天地。 用股权引爆企业 股权的魅力不仅仅体现在实施股权激励，解决员工动力不足的问题上，更体现在创新商业模式，实现资源对接与整合上。从 更高的层面来讲，股权经营更是一种思维，这种思维能够帮助我们引爆企业，实现弯道超车的目标。 什么是股权思维？股权思维实际上就是一种价值再造的思维，一种颠覆传统经营管理模式的思维。 第一，股权思维让我们明白：企业以追求利润为终极目标的思维往往会让企业走入死胡同，企业价值的提升在创造更高的收 益方面发挥着越来越重

5、要的作用。 第二，企业一定不是某一个人的企业，而是大家的企业，企业老板将公司定位成自己的，企业就会越做越小；企业老板将公 司定位成大家的，企业就会越做越大。 第三，股份不是越分越少，而是越分越多。企业将股份分配出去，就会激励更多的人为企业创造更大的价值，股份就会快速 升值，公司才会快速成长。 所以，企业老板学会运用股权去经营企业，首先要学会的是股权思维，学会运用股权引爆内部员工，运用股权引爆外部资 源。 此外，就是工具与方法的问题了，工具与方法的问题不难掌握，股权经营的工具与方法主要体现在股权激励、股权融资、股 权整合，这些也是本书的核心内容。 本书的核心价值 市场上关于股权的书籍已经不少，但

6、是真正能够帮助企业实现股权工具落地的书籍却很少，甚至可以说几乎没有。笔者一直 苦于思考，如何将这些高大上的理论知识真正落地成为企业实践，让企业家一看就明白，并且能够根据书籍的思维与方法，自己 导入股权激励、股权融资、股权众筹的咨询方案，从而推动企业快速发展。 基于这样的思考，笔者以“落地辅导+实用有效”的写作思路作为本书写作思考的方向，将多年咨询辅导工作的实践经验整 理成文字资料，融入本书中。 本书以股权为核心内容，从高度和深度两个方向入手。从高度的层面来讲，本书的价值在于帮助企业老板建立股权经营的思 维意识；从深度的层面来讲，本书的价值在于帮助企业老板建立股权经营的实践模式。 本书主要有五部

7、分，下图为基本逻辑框架： 首先，笔者从股权思维入手，意在打通企业老板思维层面的任督二脉，从更高的角度去掌握股权经营的核心秘密；之后，笔 者以工具方法作为写作的核心要素，让企业老板掌握股权激励、股权融资、股权整合的核心要点；最后，笔者将曾经服务过的三 个典型企业的案例奉献给广大读者，包括分红股激励、期股激励、股权众筹三个典型案例，帮助企业老板更好地导入股权的相关 方案，促进广大中小民营企业更好地成长。 相信认真阅读完本书，能够给您的企业经营管理带来更有价值的思维启发。 能够给您带来帮助，是笔者最大的幸事！ 本书中有不足之处，还请读者批评指正！ 饶勇军 2018.5.4 第一部分 股权思维，透析运

8、营本质 企业经营依靠的是产品或服务的利润获取收益，企业运营则寄托在企业经营的基础上，依靠资本运作成倍放大企业经营的收 益，而资本运作的核心工具就是股权。股权思维实质上就是依靠资本运作实现快速裂变的一套创新思维。 第1章 是让公司赚钱，还是让公司值钱 本章导读 2016年，有这样一家上市公司：企业经营得一塌糊涂，连续几年处于亏损状态，马上面临退市的危险，但是令人惊讶的是，该公司卖了北京 的两套学区房，迅速扭亏为盈，奇迹般地保住了壳。 一时间，上市公司以出售房产，提高企业利润，通过卖房美化公司业绩保壳的现象也蔚然成风。这样一家几千人的上市公司辛苦劳作一年所创 造的利润，居然抵不过在北京卖两套学区房

9、的收益。 也许你会说这是个别现象，但是我们统计了中国上市公司的收益数据，近一半的上市公司当中，一整年的利润收益抵不过在北、上、广、深卖 一套学区房的收益，这难道不值得我们所有企业经营管理者去认真思考吗？ 我们应该思考什么？ 在当下中国经济结构处于调整与转型的时期，传统的企业经营与管理方式已经越来越无法适应新时期经济的发展需求，越来越多的企业经营艰 难。 1.1 传统的赚钱模式，50%的企业将倒闭 转型升级让中小民营企业经营艰难 相比中小民营企业，上市公司由于拥有良好的融资渠道，具备影响力的品牌、关键性的优势资源等因素，竞争力自然要比非 上市公司强很多，即使这样，仍然有不少上市公司处于亏损状态，

10、更别说那些非上市的中小民营企业了。 据相关权威资料统计，中国民营企业平均寿命仅3.7年，中小企业平均寿命更是只有2.5年；而在美国和日本，中小企业的平 均寿命分别为8.2年、12.5年。 伴随着企业转型升级的关键时期，未能抓住关键要素进行转型升级而死掉的中小民营企业更是多如牛毛，中小民营企业家越 发感到经营企业的艰难。 传统经营模式下企业的“三板斧” 在遇到发展的难题时，运用传统经营模式的企业，往往会亮出这样“三板斧”：价格、广告和促销，打出这“三板斧”后， 就别无他招了（见图1-1）。 图1-1 企业传统经营管理模式的“三板斧” 在物资匮乏的年代，价格、广告和促销的方式确实能很好地拉动企业销

11、量增长，进而推动企业的发展，但是，进入新的时 代，尤其是各行各业产能过剩、竞争加剧的时代，这种方式只会让企业经营越发艰难（见图1-2）。 图1-2 恶性竞争闭环 改革开放40年，中国已经从物质匮乏的时代快速过渡到物质过剩的时代，此时，企业经营发展模式将发生深刻的改变。 物质过剩必然导致各行各业产能过剩，进而导致同质化竞争加剧，企业未来应对销量下降的风险，大打价格战，当越来越多 的企业加入到价格战的大局之中，行业的整体利润就会被压缩，进而波及每家企业的收益。 这时候，很多企业为了生存与发展，不得不压缩企业成本，实行精细化管理，少部分企业能够抓住创新商业模式的机会，推 动企业转型升级，进而脱颖而出

12、，打造自己的爆品，推动消费升级，甚至引领消费潮流；而大部分企业，仍然采用传统管理方 式，继续推行自认为仍然有效的“三板斧”策略，但效果有限，产品无亮点，商业模式没有新意，导致消费进一步萎缩，不得 已，只好退出历史的舞台。 【案例】2016年知名企业已出现关店潮 2016年美特斯邦威巨亏超4亿美元，三年内关店1600家，创始人周成建离职。 波司登在2015年关店超过5000家，2016年关店550家。 百丽2015年关了400多家门店，2016已关近500家门店。 2015年，达芙妮一共关了805家门店，2016已关超500家门店，同期销售增长率下降11.7%。 李宁近三年亏损31亿元，关店近1

13、800家，2016关店收窄，但整体盈利能力依然下滑严重。 Zegna公布的2015年业绩利润大跌，同比跌幅21%，净利润更是下滑45%；目前已占据奢侈品牌关店数量榜首，2016年关店15家。 2016年，香奈儿中国门店数为11家，是店铺最多时的一半。 Prada两年在中国关了16家店，2016已关店4家（包括Miu Miu）。 2015年，Burberry在中国关店10家，最终门店总数为68家，2016年已关5家。 2015年年底，LV关闭了3家中国门店，即广州、哈尔滨、乌鲁木齐三家门店。目前，LV在中国市场有约50家门店，2016年已关2家门店。 2015年，玛莎百货关了5家门店，2016年

14、中国内地剩余的10家门店已全部关停，正式退出中国。 2016年年初，沃尔玛宣布全球关269家店，而2016年在中国已关10家店，关的都是三、四线城市的店。 目前黄太吉承认一半门店已关闭，北京的门店数量已经从44家骤降到了20家。 2016年，麦当劳在中国已关80家门店，麦当劳在中国目前有近2300家门店，正要像肯德基一样把中国业务全部打包出售，中信集团大概率接 手。 知名企业尚且如此，更别说中小民营企业了。笔者常常对中小民营企业家讲：沿用传统经营管理模式，50%的中小民营企业 将倒闭。这不是危言耸听，而是现实逼迫我们必须转型升级。 传统经营模式企业的表现 传统经营管理模式企业到底有哪些方面的表

15、现？ 如图1-3所示，传统经营管理模式企业主要表现在以下几个方面。 图1-3 企业传统经营管理模式的表现 第一，产品同质化现象严重。大家互相跟风学习，什么东西好卖就生产和销售什么，苹果手机好卖，大家都模仿，甚至外形 都一模一样。 第二，商业模式缺乏新意。严格来讲，很多企业缺乏商业模式，生产型企业，只是生产加工、销售产品，赚产品差价；服务 型企业赚取服务差价。没有竞争门槛，谁都可以做，便意味着谁都做不好。 第三，组织运作效率低下。不少企业人员职责不清，内耗严重，毫无流程和章法可言，尤其是企业做得稍微大一些，内部管 理就一片混乱，效率低下，什么CRM、ERP根本不懂，更别提数据化管理。 第四，机制

16、设计问题多多。不少企业薪酬机制根本激发不了员工的动力，晋升机制、股权激励机制、考核机制、文化机制 等，基本上没有，更别提合伙人机制了。 第五，毫无资本运作思维。大部分企业只想着埋头做事赚好眼前的钱，根本没有心思把企业做得更有价值，去赚未来的钱， 甚至对接资本市场，因此，企业永远发展缓慢。 1.2 不是行业不行，而是你不行 各行各业隐藏机会 大量企业出现倒闭、关店、压缩规模等现象，不少企业老板感叹企业不好做，行业没有机会了；笔者经常听到企业老板讲， 打算换换行业，去新的领域尝试尝试。 在笔者看来，企业老板千万别这么想，不是行业不行了，而是你的企业不行了，问题的核心就是企业家的认知出现了问题。 为

17、什么这么讲？其实各行各业隐藏着太多的机会，只是需要我们具备一双慧眼，去挖掘隐藏在冰山下面的最有价值的东西， 而要具备这样的慧眼，核心在于提升企业家的认知。 【案例】名创优品逆势而起 过去几年，零售行业遭遇了电商的重大打击，关店的风潮席卷全国，商铺租金的价格以每年12%的速度下滑。在各行各业转型的当口，零售行 业可以说是最水深火热的了。走在街上，到处可以看到清仓甩卖、门店转让的标语。 但是有这样一家连锁企业，却逆势发展。它从零开始，在短短两年时间内，迅速做到了1400家连锁门店，销售额突破50亿元，它就是名创优 品。 走进名创优品的门店，你会发现这样的现象，货架上摆放的全是琳琅满目的小商品：唇膏

18、、墨镜、移动电源、小台灯、收纳袋，等等，产品看 起来非常精致，让人有购买的欲望；再看看价格，都卖得很便宜，大多数商品都售价为1029元。 设置在前门的收银台前，排起了很长的队伍，结账的大部分人都提着沉甸甸的篓子，里面装了不少产品，门店生意异常火爆。 为什么名创优品的生意会如此火爆？ 第一，商品直接采购，省去中间渠道商环节。一家名创优品门店约有3000种商品，这些门店的商品绝大部分从800多家中国工厂直接定制采 购，压缩了渠道中间商的成本。 第二，名创优品建立了强大的数据管理系统，对每家门店进销存进行严格的数据化管理，并做数据分析，这样可以找出哪些产品畅销，哪些产 品滞销，一旦发现滞销的产品，迅

19、速下架。这样，大大提高商品流转效率，一般百货店的商品流转时间为三四个月，名创优品可以做到21 天。 第三，狠抓产品设计，打造爆品。名创优品对产品进行精心设计，除了食品外，全部产品使用名创优品的品牌，这样一方面掌握了商品的定价 权；另一方面能够根据门店销售情况及时发现产品的问题，进行改进，让每件产品都是爆品。比如，在名创优品，10元一支的眼线笔最为畅 销，自名创优品成立以来，销量累计达到1亿支；30多元一瓶的香水，年销量达到1500万瓶不少产品一次次刷新历史销量纪录。 第四，投资加盟，模式复制。名创优品实行投资加盟的模式，由投资人租下并装修店铺，名创优品进行统一配货、人员培训、陈列指导等服 务，

20、投资人不需要花费很多精力，但是每年可以参与营业额分成，并且能快速收回成本，大大提高了开店速度。 名创优品成功的核心在于实行精细化管理，提升了企业运作的效率，以更低的价格提供更优质的产品和服务，进而超越其他 竞争对手，脱颖而出。 其实不仅仅是在零售行业，在各行各业都可以大有作为。 家具 家具行业可以发展的方向也很多，包括智能家居、定制家具、“互联网+”模块化家具材料，都可以进行创新尝试。在营销上，家具厂商还可以 和装修公司、房产中介公司等与自己的客户有关联性的商家合作，然后设计分配机制进行分成，甚至可以自己不生产家具，而是做一个交易平 台，将买家与卖家整合到平台，在后期导入供应链金融、消费补贴，

21、公司进行股权融资快速发展 餐饮 餐饮行业可以创新的方向更多，进行标准化管理，模仿麦当劳、肯德基打造连锁餐饮门店是一个很好的方向；我们也可以在中国特色的菜品上 下功夫，借用微信支付功能，将客户导流到网络平台，然后在网络平台推送特色菜；做优惠促销、激励用户转发朋友圈进行奖励等，扩大影响 力，来店消费还可以通过微信进行远程预约以及点菜等服务；当用户达到一定程度时，我们还可以借用该平台来做增值服务，推出与本店产品 具有较强关联性的食品，进行网络销售。 也有不少餐饮公司不再仅仅局限于餐饮本身，而把视角拓展到文化，比如在重庆就有这样的餐厅，专门以毛泽东所在的那个年代为主题，做特 色餐饮；无论是装修、产品、

22、菜名都切合那个时代主题进行设计，同时，让每个服务员穿上红军军装，为顾客服务；在每天晚上6点半推出红 色主题节目，包括舞蹈、歌曲、小品等，都切合时代主题设计，让客户在品味美食的同时，追忆当年的艰苦岁月。该餐厅每天爆满，不少客户 甚至从很远的地方慕名而来。 茶叶 茶叶应该是最传统的行业了，并且是一个产能过剩非常严重的行业，但是仍然有不少人能够在该行业脱颖而出。 福建有这样一家公司，它与软件公司开发了一款以种茶、摘茶、炒茶、品茶为主题的小游戏，并且将自己的茶叶植入其中，客户在玩游戏的过 程中，不仅可以闯关获得低价甚至免费购买茶叶的机会，还可以在其中学习茶道知识。当玩家越来越多时，它顺势推出与茶具相关

23、的产品，并 且出书立说，弘扬茶道文化。 云南一家客户，将卖茶做成一种体验文化。用户购买2000元以上的茶叶，便获得去茶叶基地免费游玩考察的机会。用户来到茶叶基地，不仅 可以欣赏到当地优美的茶园风光，还可以免费吃住两天，还是住当地的别墅。除此之外，客户之前花费的购买茶叶的2000元钱，全部退还。 那有人会问，公司那不是在亏本吗？恰恰相反，公司会向来游玩的客户推介两个投资项目，一个是代理本公司的茶叶，缴纳一定费用成为代理 商；另一个是销售本公司茶园，让客户参与茶园投资，投资者可以坐享收益，茶园的经营管理可以交给公司打理，当然，投资者如果有精力参 与经营管理，公司也会全力支持，并配合做好茶叶加工与销

24、售的工作。 公司制作精美的PPT，在各个培训活动平台针对企业老板进行路演，每次路演都能销售好几十万元的茶叶，那些花钱购买茶叶的客户，都想着 去参观考察，但是实际上大部分人不会去，所以不去考察的用户不会退款，而那些来基地实地考察的客户，大部分都会花上几万块钱购买几亩 茶园，部分人会缴纳一定费用成为代理商。 健身馆 健身馆可以有很多创新，传统的方式可能就是，消费者缴纳两三千元办理一张普通年卡，每天都可以过来健身，期限为一年。 健身房提供器材，偶尔有一些有教练指导的项目，比如踩动感单车、瑜伽、跳舞等，大家可以一起练习。客户办理了普通年卡后，销售人员可 以继续跟单，引导客户办理一对一教练服务的VIP卡

25、，或者销售其他产品。 我们发现，普通会员卡的前端，其实可以做成消费引流的产品，后端可以做有价值的增值服务。因此，有不少健身馆改变策略，办理普通会员 卡可以拉低价格，降低门槛，让更多人先进来，健身馆会时不时为会员安排一些免费的健身辅导课程，比如跳舞、瑜伽、蹦床等；教练可以发 挥自己的特长，引导学员缴纳一定费用，报自己的小班课程，学员报了自己的小班课程，教练可以参与分成，这在一定程度上激励教练做好服 务，同时不断开发新的健身课程。 每个月初的周末，健身馆会举办一场养生的课程，邀请专业老师演讲，课程对健身馆的学员免费开放，学员还可带朋友过来，老师就可以在传 授健身和养身知识的同时引导学员购买健身馆的

26、养生书籍、养身食品、私人教练课程等。 每个健身馆的会员都可以介绍朋友过来免费体验一次健身，过来体验的对象必须填写个人资料，因介绍而办卡的会员还可以享受相应提成收 益。 同时健身馆加强健身的趣味性，将各种有趣的健身活动融入其中，可以融入社交属性，让会员扫码成为健身馆的线上会员，甚至在线上线下开 展社交活动，吸引客户。 健身馆在场内安放了好几台自动售卖机，会员可以使用健身卡，在场内刷卡购买饮料、食品或毛巾等。 有些健身馆还在周边推出养身餐馆，想尽一切办法“包养住”健身馆的客户。 当健身馆的盈利水平做上去后，这家健身馆就会成为总公司的一个样板，后面开展招商加盟、连锁复制就变得很轻松，甚至不少健身馆开

27、始做 股权众筹连锁复制，迅速裂变，由1家变10家，由10家变30家 所以，各个行业都大有机会，关键是企业家能不能有创新思维，突破传统经营思维的束缚。 从三方面突破传统经营思维的束缚 如何突破传统思维的束缚，我们可以从三个方面入手：首先是产品创新；其次是机制创新；最后是商业模式创新（见图1- 4）。 图1-4 企业经营层面三大创新方向 1.产品创新 产品创新（包括服务创新）是企业所有创新模式的基础，没有一个很好的产品，所谓的机制创新、商业模式创新都无从谈 起。 【案例】 为什么OPPO的手机一直卖得那么好？分析它的商业模式，其实也很简单，仍然是传统的打法，在各大媒体大打广告，请一线明星代言，大规

28、 模拓展实体店，建立密集的营销网络。这种打法没有什么新奇的，早在二十几年前，就有很多企业在这样玩，那些当年在央视争夺黄金广告位 的企业，如今都不知了去向。 如今，在各大知名媒体大打宣传广告的企业，仍然不少，但很少有像OPPO这样，能够长期占据各大主流媒体，并且产品销售长盛不衰的。如 今，OPPO手机成功跻身国产手机销量榜第二名，为什么？ OPPO成功的核心在于产品的创新，在于抓住客户的需求生产出具有爆品性质的产品。 同样，小米手机之所以成功，也是因为产品抓住了客户需求，打造了一款款体验感强的爆品，否则，所谓的粉丝经济、饥饿营销等都无从谈 起，更别提小米的生态圈布局了。 2.机制创新 机制创新是

29、企业脱颖而出的原动力。所谓机制，就是一整套激励与约束的规章制度、管理办法，具体包括组织结构、流程设 计、规章制度等。机制创新能够激发企业动能，创造更高的绩效。 企业经营的核心在于经营人，经营人的核心在于经营人的动力，化解人的阻力，而经营人的动力与化解人的阻力的核心方法 在于建立一整套行之有效的激励与约束性制度，同时配合文化激励方式，从内到外影响员工的行为，进而推动企业发展。 【案例】 华为的成功，核心来自企业内部激励机制创新的成功。早在1990年，华为内部就推行股权激励计划，至今已实施了4次大型的股权激励计划。 1990年，创业期的华为一方面由于市场拓展和规模扩大需要大量资金；另一方面为了打压

30、竞争者需要大量科研投入，加上当时民营企业的性 质，出现了融资困难。因此，华为提出了内部融资，员工持股的概念。内部融资，员工持股不需要支付利息，存在较低的财务困境风险，不需 要向外部股东支付较高的回报，同时可以激发员工努力工作的热情。 2000年网络经济泡沫时期，IT业受到毁灭性影响，融资出现空前困难。2001年年底，网络经济泡沫继续发酵，华为迎来发展历史上的第一个 冬天，此时华为开始实行名为“虚拟受限股”的期权改革。 2003年，尚未挺过泡沫经济的华为又遭受SARS的重创，出口市场受到影响，同时和思科之间存在的产权官司直接影响华为在全球市场的表 现。华为内部以“运动”的形式号召公司中层以上员工

31、自愿提交“降薪申请”，同时进一步实施管理层收购，稳住员工队伍，共同渡过难关。 2008年，美国次贷危机引发的全球经济危机给世界经济发展造成重大损失。面对本次经济危机的冲击和经济形势的恶化，华为又推出新一轮 的股权激励措施。 华为在内部实施的股权激励计划，将员工的利益与公司利益进行捆绑，激发了员工的动力，成就了今天的辉煌。 3.商业模式创新 管理学大师彼得德鲁克曾经说过：当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。由此可见，商 业模式决定企业在市场竞争中的成败。 【案例】原来按摩椅还可以这样卖 按摩椅怎么卖？不少人的回答可能是直接放到网上卖，或者是和大型商业超市或商场合作，将

32、产品铺货销售，抑或是自己开设门店，直接销 售。我们发现这些方式往往都不是最好的，一台售价三四千元的按摩椅，无论是放在超市、门店或者挂在网上，一个月也销售不了几台，自然 利润也不多，公司也很难做大。 可是有这样一家专门销售按摩椅的公司，将商业模式进行了创新，改变了企业交易结构，瞬间让企业获得突飞猛进的发展。这家公司将以前卖 产品的模式变成了卖服务的模式，将一锤子的买卖变成了持续的价值创造。 首先，该公司和一些大型酒店谈合作，达成这样的意向，公司将为该酒店的每个房间免费配备一台按摩椅，公司提供售后服务。酒店顾客来住 宿，看到有按摩椅，一般都想去享受一下，但是顾客必须投币才能享受按摩服务，十分钟一块

33、钱，钱不多，一般顾客都会投几个硬币消费。日 积月累，我们发现，一年的时间，公司就收回了按摩的投资成本，剩下的都是净利润。 于是，公司又和电影院、休闲吧、火车站、飞机场等机构合作，将按摩椅摆放在公共区域，便于顾客投币消费。 随着微信的普及，公司取消投币的方式，而在每个按摩椅上印刷二维码，顾客可以扫码支付消费，进一步方便客户；同时，扫码后的顾客，变 成公司公众号平台上的在线会员，日积月累，公司公众号一下子就聚集了上十万的会员，俨然成为一家互联网公司。于是公司借助该平台顺势 推出其他在线产品或服务，提升公司盈利水平。 目前，该公司已经被众多私募机构看中，成为优质的投资项目。 1.3 值钱比赚钱更加重

34、要 运营创新，一夜暴富 企业产品创新、机制创新、商业模式创新是企业突破发展瓶颈的关键，而这只是停留在企业的经营层面，而运营层面的创新 则是资本运作创新、价值提升创新、内部治理结构创新。 图1-5 企业运营层面三大创新方向 经营层面的创新是基础保障，决定企业运营层面创新的成败；运营层面的创新是上层建筑，决定企业经营层面的创新是否有 未来，它拉高了经营层面创新的高度，放大了经营层面创新的成果。 当我们将对企业的认知从之前仅仅限于经营层面提升到运营层面后会发现，我们视角的局限已经被打破，认知的提升会指引 我们进入一个更加广阔的发展空间。 经营层面的关注点在于赚取产品或服务的利润；运营层面的关注点在于

35、获得更大的成长空间，让公司值钱，进而赚取未来更 大的收益。 如果说经营层面是“一代致富”，那运营层面则是“一夜暴富”。 【案例】单车销售vs共享单车平台 几十年来，单车销售一直在赚钱，可是却很少有说哪个做单车生产或销售的公司做得多么好，获得多少亿的融资，更别说这个行业的整合了。 进入共享经济时代，借助移动互联网的技术创新，共享单车开始进入我们的视野，大街上随处可见摩拜单车、ofo、小蓝单车、小鸣单车等， 市民骑单车出行的热情一下子被点燃了。 资本市场早已捕捉到了商机，纷纷投资于共享单车领域。 在短短6个月的时间内，摩拜单车就完成了5轮融资，累计融资额达到3亿多美元。 截至2017年3月，ofo

36、宣布完成D轮4.5亿美元（约合人民币31亿元）融资，此次融资后，ofo成为该行业内估值最高的独角兽公司。 2017年13月共享单车已融资8起，累计金额约70亿元。短短两年，这个行业的30多家创业公司聚拢了来自DST、金沙江创投、红杉资本、腾 讯等约60亿元的投资。仅摩拜和ofo两家行业巨头，融资总额就达到了9.4亿美元。 2017年4月，ofo估值已超过20亿美元，此时，摩拜的估值为10亿美元。 成立仅两三年的公司，就可以把市值由零做到百亿级，这一切都是资本推动的结果，而资本之所以青睐这样的企业，核心原 因在于企业的价值提升，它们具备值钱的基因，不仅仅停留在赚钱的层面，而是在此基础上进行了升华

37、。 值钱与赚钱企业的差异 那么，到底值钱的企业与赚钱的企业有哪些差别？ 表1-1 值钱企业与赚钱企业的差别 从运营层面来讲，企业无论是提升公司价值，还是完善治理结构，进行资本运作，核心着眼点都在于对公司股权的运作。 企业能不能值钱，关键点在于能不能将公司的股权打造成爆品，进而对接资本市场，这与我们传统的只做赚钱企业的思维有 很大的不同。 如何让企业值钱 明白了做值钱的企业的重要性后，那么，接下来应该思考的问题是如何做值钱的企业？ 1.从赚钱思维过渡到值钱思维 所谓赚钱思维，实质上就是传统经营思维，缺乏创新，实行粗放式的管理模式，在遇到经营难题时，只会打出“三板斧”， 因此，经营也越发艰难，常常

38、面临倒闭、关门、被并购的风险。 所谓值钱思维，就是一种创新的思维，它以资本市场中投资者眼里的值钱的企业作为企业顶层设计的目标，打造一个为更多 人服务并获得财富的赚钱机器。 这种企业必须先在经营层面上，对产品、商业模式、机制设计进行创新，打造一家受投资者喜爱的公司；接着，在运营层面 进行资本运作创新、内部治理创新、价值提升创新，将公司这艘船由江河带入大海，为其开拓更广阔的发展空间。 2.从经营层面过渡到运营层面 前面我们已经讲过，一家上市公司一整年的利润，还抵不过在北、上、广、深卖一套学区房的收益，可是，我们会发现另外 一个有意思的事情，那就是随便拿出一家上市公司，如果把公司的股份卖掉1%，就可

39、以在北、上、广、深买上好几套学区房 了，这是怎么回事？ 前面的例子只停留在经营层面，谈的是公司利润；后面的例子提升到运营层面了，谈的是公司股份。差别很明显，这就是很 多企业家觉得累，赚不到钱的核心原因。 3.设计股权爆品战略路径 对于每一家公司来说，都有两种产品，第一种产品是公司的在销售的产品或服务；第二种产品就是公司的股权。第一种产品 是基础，是保障，可以说如果没有做好第一种产品，第二种产品就无从谈起；第二种产品是上层建筑，是实现财富爆炸式增长的 核心。 大部分公司只做了第一种产品，而忽视了第二种产品，因此公司的财富没有被真正激活。典型的例子就是老板一个人手握公 司90%，甚至100%的股份

40、，说白了，整个公司就是老板自己的。 我们发现一个有趣的现象，那些持有公司最大份额股份的老板往往都是把公司越做越小的老板；那些股份比较分散，持股份 额比较少的老板，往往都成了千万富翁、亿万身家，甚至是首富。 【案例】 比尔盖茨持有微软不到2%的股份，就能成为世界首富；马云持股阿里巴巴8.9%的股份，成为胡润富豪榜的榜首。再来看其他富豪，马化腾持 有腾讯公司不到10%的股份，刘强东持有京东20%左右的股份，李彦宏持有百度20%左右的股份那些富豪榜上的企业家，持有的股份份额往 往并不多，但却成就了他们的富豪地位。 所以，企业必须在这两种产品上下功夫：首先做产品爆品，在经营层面苦下功夫；之后做股权爆品

41、，在运营层面快速裂 变。做好股权爆品的核心主要有两点：第一，在内部做好股权激励，实现企业上下同欲；第二，在外部进行股权融资，快速整合 资源。 第2章 公司是大家的，还是老板自己的 本章导读 由老李分桃想到的 老李家有一颗桃树，这颗桃树离他们家比较远，但是离老王家比较近。老李很难看管这颗桃树，因此，经常有小孩去偷他家桃子，每年收获的 时候，最多只能收到一半的桃子。 于是老李想了一个办法，告诉老王家，希望他们能帮助照看桃子，等桃子收获的时候，会分总产量1/3的桃子给他们。 从此以后，老王家不但不偷桃子了，而且还帮助老李家阻止其他小孩偷桃子。老李因此收获了更多的桃子。 同样是这棵树，同样是这么多产量

42、，老李将桃子分了1/3出去，为什么最终获得的收成却增加了呢？ 老李通过分桃的方式，将这棵桃树定位成了老李家和老王家的了，而不仅仅是自己所有，这样，老王家也一起操心，从而捆 绑了大家的利益。 2.1 老板很忙，员工很闲的核心原因 老板干了不该干的活儿 老板忙死，员工闲死，这是管理的最大败笔。我见过不少中小企业，发现老板特别忙，员工特别闲，结果就是老板好像成了 给员工打工的了，这是什么原因？ 老板干了销售总监的活儿，销售总监当然就成了废物；老板干了生产总监的活儿，生产总监就成了废物；老板干了人才招聘 和培训的活儿，人力资源总监就成了废物 所以老板一定要干老板该干的活儿！ 什么是老板该干的活儿呢？

43、从经营层面来讲，抓三大核心：商业模式创新、激励机制设计、产品创新；从运营层面来讲，也是抓三大核心：资本运作、 治理结构完善、公司价值提升。 我们不少老板每天忙着低头拉车，都没有时间抬头看天；忙着解决战术问题，却忽略了战略问题。所以，老板千万不要用战 术上的勤奋去掩盖战略上的懒惰！ 【案例】 曾经，一个河南的企业老板向笔者诉苦说：“企业难做，公司难管啊！” 比如，我每天早上一到办公室，人力资源的经理就过来汇报事情：赵总，这个月的人力资源怎么规划，需要招聘什么人，还有就是上个月进来 的新人怎么培训？我说应该怎么怎么弄说了一堆！ 一会，营销总监过来问我，这个月的营销计划怎么做，涉及重大问题，我让他把

44、销售部门的经理都叫过来开会讨论，讨论了一个上午，最终也 没有什么结果，我只好顺延一天，我回去再想这个问题 中午都没时间吃饭，财务部门的又过来找我 忙得晕头转向，还打算抽出点时间去见见刘总，和他谈谈合作的事情，结果一下子又给忘了 我想不少企业家朋友都有遇到上述问题，并且还很多！为什么？ 老板不能抓核心！不能去解决根本性的问题！后来，我给他以下建议。 人力资源的经理来找你，你让他自己去带领下属，出两套人才招聘和培训的方案给你。你问他：什么时候可以弄好！他说三天！然后你可以 说：就三天这个时间点，你把方案交来，完成任务怎么奖励？失败了怎么处罚？你把奖励和处罚规则交给他自己定。如果他完成任务了，你除

45、了奖励之前说的奖金，还会增加一些奖励作为鼓励；如果没完成，让他自己自愿去接受处罚。 同样，营销总监过来问你营销的事情，你也这样告诉他，让他自己召集营销部门经理开会，一起做三套不同的营销方案，完了再交给你，同时 自己制定惩罚和奖励机制 三天过去了，他们准时给你提交自己的方案，你一看，或许会大吃一惊！他们个个都比你自己制订的方案要强，更贴合实际！于是，你可以选 择出最优方案，并在会上进行激励宣导，授予奖励，再让他们去执行。下面的员工，一方面受到鼓舞，另一方面，去执行自己制订的方案更加 有感觉，因此积极性也更高。 这样，你慢慢放手让他们自己去做，你在旁边观察。结果你会发现，原来公司人才辈出，于是你可

46、以抓住机会，提拔一批优秀人才。 所以，老板要解放自己的双手，首先就得学会解放自己的大脑；要解放自己的大脑就要学会借用别人的大脑。 老板将公司定位成自己的了 【案例】中国改革开放40年取得了辉煌的成就，核心原因是什么？ 政策变了，实质上就是机制变了。 改革开放前，所有的东西都是国家的，人民为国家干，吃大锅饭，所以是吃国家的，就不在乎。人民公社，干多干少一个样，都是为国家出 力！所以，老百姓没有动力。 改革开放后，实行联产承包责任制，土地是农民的了，农民瞬间有了动力，为什么呢？因为是给自家干。普通民众可以开公司了，民营企业可 以发展了。人民为自己干，动力瞬间增强。 如果把国家比作公司，那各位老板就

47、是员工，请问国家公司的员工努不努力，各位老板努不努力？加班加点，熬夜地干；花钱买书学习，自己 花钱请咨询师上门辅导，国家有没有报销费用？很显然，因为给自己干，自己学了给自己创造价值，所以，花多少钱都值得！ 那么员工为什么在我们公司没有动力呢？因为你把公司定位成自己的了，就像改革开放前所有的东西都是国家的一样。 正是因为你把公司定位成自己的了，所以，机制设计上把员工变成是在给公司干，实质是给你自己干，而不是在给员工自己 干！ 我们从图2-1可以看出，老板将公司定位成自己的，所以不敢分配，进而导致公司越做越小，公司股份失去价值；反过来， 如果老板能够提升自身格局，将公司定位成大家的，公司也会越做越

48、大，老板获得的收益往往更多。 图2-1 传统股权思维的误区 为什么互联网公司、创新型的公司都是民营企业，而是不是国有企业？ 国有企业为国家干，民营企业为自己干。 所以，是谁的，谁操心；是谁的，谁就有动力去做！ 2.2 企业经营的核心命脉：经营人心 企业经营的核心 我们思考这样一个问题，小企业与大企业的本质差别是什么？ 是规模大小不同，还是员工素质的高低，又或者是公司现金流状况，公司资源不同吗？ 很显然，这些都只是表面的不同，如果你只是看到这点，就只是停留在外围，还没有进入到企业经营的核心！ 小企业老板经营事，大企业老板经营人，依靠人去经营事。这是大企业与小企业最根本的差别！ 我们发现：小企业老

49、板都特别忙，反而是那些大企业的老板，却比较悠闲，打打高尔夫、喝喝茶、吃吃饭 还有一个现象，在公司，小企业老板做了大部分的业绩，而大企业，老板根本不做业绩，但是只要老板一出手，却了不得， 签回来的都是百万、千万的大单 这些问题的核心是什么？ 小企业依靠老板去带头做事；大企业在建立标准、规范流程，重在规范人的行为，激发人的动力。 一个只有10人的小公司，每天想的问题可能就是如何把产品卖出去，如何把钱收回来，如何开发更多的客户而一家拥有 成百上千人的公司，思考的问题更多是：如何挖掘优秀人才，如何在公司的平台上调动他们的潜能，实现公司既定目标。 所以，经营企业的核心是什么？很显然，是人，而不是事。如果将经营的核心放在事上，那么你此生就是一个小老板；如果 能将经营的核心放在人上，那么你此生注定会成为一个伟大的企业家。 所以，老板能够驾驭多少人才，此生便会有多大的成就。 动力与阻力系统 懂得经营人的老板，都是懂得经营人心的老板；懂得经营人的动力和阻力的老板才是成功的老板。 一个员工不愿意做出改变，第一是因为老板没有给予他想要的动力；第二是因为他的阻力没有化解。 【案例】 一个人走了两个小时的路，累了，不想走了，想休息。好了，你告诉他前面有一个美女在等他，他瞬间来了精神，一下子就走到了前面了 走了半天的