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1、推荐序一 采购管理是一个实践性很强的专业领域，为发挥优秀企业的榜样示范作用，提升企业采购管理水平，由中国采购商学院主办的“中国好采 购”活动得到了广泛的支持和好评。经过国内顶级专家、教授、企业掌门人等的评审，优秀案例将被编入中国好采购，入选的案例分布在 国内优秀的制造商、矿业、医疗制药、银行服务等领域。这些案例主要围绕采购管理模式创新及应用、新技术在采购中的应用、采购平台建设 及应用等方面展开，并且这些方面在实施推广过程中得到了检验，取得了明显的经济效益和社会效益。 当今企业之间的竞争已经演变为供应链之间的竞争，采购管理是供应链网络中的一个关键环节：衔接供应商与制造商，实现供应链系统的无缝 联
2、结，提高供应链企业之间的协同运作效率。供应链中各制造商通过外购、外包、多源采购、混合采购等方式从众多供应商中获取生产原料和 生产信息，采购已经从单个企业的采购发展成供应链上的采购。在供应链一体化管理模式下，采购管理要做到：恰当的数量、恰当的时间、恰 当的地点、恰当的价格、恰当的来源。 随着工业4.0及中国制造2025的推进，传统的以产品为中心的制造模式正朝着以用户为中心的定制化模式转变。相应地，采购的方式也日益与 用户定制化的订单紧密地联系在一起，采购模式需要更加柔性化地选择供应商，使整个过程一体化。采购管理在集成的供应链体系下，真正地 做到对用户的需求准时响应，从而使库存成本得到大幅度的降低
3、，提高物流的速度和库存周转的速度，提高库存周转率。 在传统的采购模式中，各部门之间不互通信息，各企业之间更是屏蔽采购信息，因此导致采购行为具有盲目性。大数据和IT技术的发展加速 了采购管理中供应链企业之间的信息共享，而采购过程的数字化和可视化使得上下游企业之间可以共同制订合理的采购计划，降低采购成本， 实现精准采购，提升整个供应链的竞争力。 在供应链体系中，供应商和制造商之间的战略伙伴关系对采购管理至关重要，因为这种战略合作伙伴关系不仅可以降低采购风险，还可以使供 应合同更加柔性化，无论是在时间还是价钱上，都使交易成本大大降低。同时，这种战略合作伙伴关系还可以提升企业的社会责任，协同上下 游企
4、业形成合作共赢的供应链生态圈。 本次案例评选坚持创新与应用实践为主的原则，突出采购管理发展的最新方向。近年来，供应链采购管理发展迅猛，通过供应链协同，可以实 现上下游企业采购整合，推进企业合作共赢；通过大数据和IT技术，可以实现供应链内部采购数据的共享和业务信息的交换，降低采购整体 运营成本；通过采购战略合作伙伴关系，提高供应链上企业的盈利能力和竞争力，并最终提高整个供应链的效率。 这些优秀的案例很好地反映了我国采购管理的发展浪潮和趋势，相信这本案例集能够从采购创新与应用实践方面给读者带来思想上的启发，为 读者提供一些新的视角。 上海交通大学安泰经济与管理学院副院长、教授 中国物流与采购联合会
5、采购与供应链管理专业委员会委员 上海市运筹学会运输与物流专业委员会副主任 上海市管理科学学会物流专业委员会副主任 推荐序三 成长性的中国企业需要好采购 “总经理在采购管理中常犯的8个错误”，这是大约5年前，我与宫迅伟老师第一次见面时，他给我讲的观点。那时，他在杭州讲课，我带领负 责采购的副总专程到杭州去见他，想听听他对企业采购管理的一些建议。结果，他一见面就讲“总经理在采购管理中常犯的8个错误”。当时， 我心里很不服气，也不以为然。但是后来慢慢接触多了，我在工作中也仔细品味了这8个错误，发现有时真的对采购工作重视不够，没有充分 发挥采购的价值。 也正是因为这一点，我们邀请宫老师到我们企业做了“
6、专业采购4大核心能力”系列培训，为每个采购人购买了宫老师的著作如何专业做采 购。后来，我们又邀请他到公司做了“采购工作坊”培训；在建厂30周年的大会上，我们邀请宫老师和中欧商学院教授同台演讲。宫老师演 讲的主题还是“总经理在采购管理中常犯的8个错误”。他不断地在不同的场合讲这8个错误，我想，他是想提示企业管理者，要重视采购，发 挥好采购的价值。30周年大会那次演讲给我们留下了深刻的印象，效果非常好。他的演讲风趣幽默，让出席会议的供应商、老总印象深刻， 那些采购人员挤着去听宫老师的演讲，可以说现场爆棚。 基于对宫老师的信任，也基于对8个错误的一些思考，我参加了“2015年中国好采购”活动，会上我
7、做了题为“总裁如何看采购”的演讲，跟现 场大约600位采购人谈了谈我作为总经理在采购管理中的一些体会。我觉得，作为好采购人，要在整个产品生命周期内做好质量、成本、交 付、服务这4个永恒的主题。 “中国好采购”上展示的一个个案例，给我留下的印象非常深刻，因为这些案例都是企业真实发生的案例，由一个个企业采购人上台展示。我 想，这种展示非常有意义，是对采购人的肯定，也为其他公司的采购人提供了一个非常好的参照。 宫老师跟我说要出版中国好采购一书，我觉得这是一件非常有意义的事情。在中国经济快速发展的时代背景下，我们卧龙电气的发展速度 也非常快，经过30多年的发展，由一家民营企业已经成为一家上市公司、一家
8、跨国的企业集团，下属20家子公司，销售额100多亿元，我们的 目标是成为东方的西门子。目前，我们正在转型升级，企业的组织架构、流程也在被重塑。采购在其中的价值不可低估，供应链的整合离不开 专业采购人的努力。我们期待中国好采购能为成长性的中国企业提供一些借鉴和参考，也非常期待中国采购商学院能推出更多更专业的作 品。 卧龙电气总经理 推荐序四 中国好采购，好在哪儿 我认识宫迅伟已经有25年了，那时，他在中国第一汽车集团公司总部工作，给我的印象是，干一行、爱一行、专一行、成一行。 记得，一汽当时要选派一位知识面较宽、政治素质高、外语水平较好的同志派驻莫斯科办事处任首席代表。他是具备条件的人选之一，通
9、过各 方面考试，他以第一名的成绩被选中，为自己赢得了在海外工作的机会。在莫斯科工作3年，为开拓一汽在俄罗斯汽车市场做出了成绩，受到 了一汽集团嘉奖；回国后，组织上派他到一汽的一家合资企业做采购部长；工作期间，组织人事部门对他的考核中，一致评价，在采购战线 上，他是有很高建树的专业人才，被列为高端人才进行培养。后来，他去上海工作，在一家中外合资企业做采购职业经理人。几年实践的锤 炼，他已成长为采购专家，又出版了专业书籍，并且开发了一些版权课程，还成立了中国采购商学院。25年的不懈努力，25年的不断求 索，25年的艰辛拼争，使他在采购事业中获得了初步成功，我为他鼓劲，为他点赞，从他身上，我感受到一
10、种精神，那就是踏实的精神、向 上的精神、进取的精神、敢为人先的精神，也就是现在倡导的匠人精神。这是一汽人“争第一、创新业”，为民族争光精神的体现，更是中国 人自强不息、民族复兴精神的体现。实现中华民族伟大复兴的中国梦，我们现在比任何时候都需要这种精神。 一汽集团在中国与国际上都是很有影响力的企业，有很多下属子公司，如一汽大众、一汽丰田、一汽轿车、一汽解放等。一汽集团每年采购资 金达几千亿元，多么可观的数字，如果采购再专业一点，管理水平再提升一点，对提高整车的品质、降低整车的成本、提升整车的竞争能力以 及对中国汽车工业立于世界汽车工业之林将会带来难以估量的影响。一汽作为一家老的国企，正在变革，正
11、在突破，正在超越，正在为实 现“国内第一，世界一流”的企业愿景而努力，我想，它更需要这种匠人精神。 我得知，宫迅伟经常回一汽给一些子公司培训，传授新的采购理念和专业知识。按照组织行为学上的观点，行为是具有一致性的，我相信他会 一直专下去，未来必有大成。作为企业的管理者，我们深知，给予荣誉和肯定是最好的奖励。中国好采购，通过案例大赛，让采购人去展示自 己，通过评选，给采购人荣誉，这就是对采购人员最好的激励。 我有幸出席了“2015年中国好采购”会议，亲身体会了专业工作者做事认真的态度。从嘉宾邀请到演讲主题，再到会务组织，我感觉这是一场 非常专业的会议、创新的会议、给人耳目一新的会议。从嘉宾签到到
12、桌牌，从话筒到讲台，到处都有“中国好采购”的标识，不仅让人感觉专 业，而且让人振奋。宫迅伟给我讲，这些都是志愿者做的，这让我非常惊讶，要知道没有一点匠人精神是做不到的，也是做不成的。在职时， 我参加过无数场大会，其中专业会也很难历数，但参加“中国好采购”会议受益匪浅。 我觉得“中国好采购”这个活动意义非凡，通过论坛总结最新的采购理论；通过案例评选交流采购实践；通过出版中国好采购扩大影响， 这些成果都是无数个实践成果的集成，是无数个优秀采购工作者智慧的结晶。我们要让这些经验变为企业经济发展、获取效益的最好借鉴，使 之焕发出更有经济价值的光彩。 要问我“中国好采购”好在哪儿？我觉得“专心、专注、专
13、业”是最好的回答。 这是一场年度会议，我坚信，它会越办越好，为推动中国采购专业化尽一份力，为中国的经济腾飞添一份彩。 中国第一汽车集团原副总经理 长春市委常委、汽车产业开发区党工委书记 前言 讲述采购故事，传播中国声音 为何要开展“中国好采购” 为何要开展“中国好采购”，是看了“中国好声音”追时髦吗？不是，是想借时髦的东风宣传采购！ 1.为何宣传采购？是因为很多人对采购还没有正确认知。 “采购不就是花钱买东西吗”“采购是肥差”各种对采购不正确的认识严重阻碍了采购人的职业发展。为此，我写过一篇文章采购腐败不等 于采购人员腐败，希望能改变大家对采购的一些认识。这篇文章被很多媒体转载，使很多采购人产
14、生了共鸣。我还写过一篇文章总经理采 购管理常犯的8个错误，就是希望唤起老总对采购管理的重视。 2.为何宣传采购？是因为很多人对采购专业性的认识还不够。 在美国有143所大学有采购专业，世界上的很多国家有专业的采购经理人认证，如美国的CPM/CPSM、英国的CIPS等。作为GDP全球第二的制 造业大国，时代呼唤中国采购专业化，我们希望同全国各个采购组织一道为此努力，我们确立的中国采购商学院的宗旨就是：推动中国采购专 业化。可喜的是，中国现在已有5所大学开设了采购专业。我为采购本科生讲过课，我写的一本书如何专业做采购也荣幸地进了大学，成 为他们的重要参考书。 3.为何宣传采购？是因为采购的价值还没
15、有被充分挖掘。 一家公司的采购额占销售额的54.3%，采购成本若能降低10%，利润率可能会翻倍。我开发了“SCAN专业采购4大核心能力”国家版权课程，在 此基础上开发了“G16采购情景工作坊”“P3实战项目”等“三步成为采购专家”的培训体系，这些培训是情景工作坊式的、问题导向型的，我在 培训模式上做了一点突破，希望培训效果会更好。 为何要编“中国好采购”案例集 1.是想“表现”一下吗？是的！ 华为认可的绩效有3条标准：第一是对客户产生价值；第二是以结果为导向；第三是素质能力不等于绩效。华为不承认“茶壶里的饺子”，只有 真正表现出绩效结果，公司才对其认可。很多采购人是“茶壶里的饺子”，非常不擅长
16、表达自己的绩效。所以，“中国好采购”开展这个案例大 赛，给各路英雄一个表现自己的平台，通过案例表现自己、通过案例宣传采购、通过案例传播采购价值。很多采购人最缺的一种才华就是展示 自己才华的才华，这一点极大地影响了采购人的职业生涯。 2.是向商学院学的吗？是的！ 商界梵蒂冈哈佛商学院的MBA，是成功与富有的象征。为何这么牛？因为哈佛MBA学生要研读800多个案例，这些案例涵盖了任何企业可能 出现的任何问题。哈佛商学院不培养“知识分子”，而培养“能力分子”，能力是通过研读案例、情景演练形成的。 这是我20年前看过的一本书哈佛商学院MBA案例教程1上的一段话，我至今记忆犹新。 出版“中国好采购”案例
17、集的目的就是“讲述采购故事，传播中国声音”。 3.是采购常见问题吗？是的！ 你读这些案例，或许有些不过瘾，不像“成功学”那样激动人心。是的，我们选取的案例，不够“高大上”，因为我们觉得阿里巴巴、苹果、通 用的那些成功案例不见得对每个采购人都有很大的帮助，我们选取的案例让人感觉像“邻家小妹”，有些熟悉，又有些距离。我们的目的不是 探讨别人如何成功，而是让你思考自己的答案。 这些获奖案例是从全国几百个案例中经过初选，再由现场18位专家评委和来自全国23个省市的1000多位采购经理人共同评选出来的。这本案 例集由47位专家学者与高管点评，他们是大学教授、管理咨询专家、采购与供应链专家、各个行业的采购
18、总监以及总经理，期望从不同角度 给采购人以启发。 “中国好采购”定位为“聚焦专业，打造荣誉”，我们期待能够把“中国好采购”办成“年度群英会”，办成采购人跨界交流、老朋友见面、研讨发 展趋势、获取最新资讯的年度聚会，期待采购同仁萃取工作所得，形成案例，参加“中国好采购”案例大赛，也非常期待你把对本案例集的点 评意见发给我们，让我们一起努力，共同推动中国采购专业化，助力采购创造更大价值。 宫迅伟 “中国好采购”创始人 中国采购商学院院长 1 圣丁.哈佛商学院MBA案例教程M.北京：经济日报出版社，1997. 利用剩余产能，实现成本最优 （2016年一等奖 蔡高芳 天合光能） 推荐语 对于这个案例，
19、我想说两个亮点： 1.“产能过剩”，这是最近两年经常听到的一个词。作为采购人员，如何把供应商的过剩产能为我所用？这个案例提供了一 个很好的例证，值得大家思考。 2.“机密”，与人合作就怕泄密，这也是很多人的顾忌。案例中说“团队协作才是真正的核心竞争力”，其实，一家企业的 核心竞争力是一家企业的综合实力。参观丰田的人很多，但“一直被模仿，从未被超越”。 注意一下案例结尾的话：所谓“领跑者”，有人跟着跑，你才是真正的领跑者！我觉得这句话非常霸气，不愧是“中国好采 购”冠军。 宫迅伟 自2015年开始，我担任企业的战略采购高级经理，负责电池片的战略采购。公司每年进行的生产物料采购数量特别大，而 光伏
20、电池是其中占比最多的一种物料，占组件成本比重达到70%左右，每年采购金额达到80亿元左右，这是一个庞大的金额。 如何保证企业的正常生产，同时又保证最优化的采购物料成本呢？经过长期的市场调研和理论探讨，我建议公司尝试采用一 种新的采购模式委托管理，我把它叫作“温柔的扩张”，即一种轻资产的扩张。它和重资产扩张相比，没有反反复复的谈 判，没有重资金的投入，没有刀光剑影的并购，只是一种新的采购模式的探索和尝试，这样就可以将供应商的闲置生产能力进行 资源整合和有效使用。 成本：追求最优 那时的我，已经大学毕业十几年了，经过从工厂的工艺助理到质量管理再到采购经理不同岗位的历练，对于企业的生产管理 系统具有
21、深刻的理解，再加上在供应链管理领域专业的培训，从事采购的工作已经可以做到“触类旁通、熟能生巧”，找到更优 质的供应商，买到性价比高的生产物料，为企业创造更多的效益。当然，这也是作为一名采购经理人的使命。 那么，如何实现采购成本最优呢？对于电池片这样的战略物资，从理论上说，自己生产成本才会最低，但这势必要涉及产能 扩充，也就意味着要进行重资产的投入，进行光伏电池生产线的增加和扩充。然而光伏电池生产线扩张速度较慢，从投资到建 设、安装再到形成实际产能大约需要一年的时间。不仅所需时间长，而且资金投入较大，工艺质量管理要求比较高。 通过一段时间的市场调研，我发现实际上市场上存在一些企业，它们的生产管理
22、和技术都相对要弱，有很多空闲的产能。这 时候，我就在想，能不能成立一个团队，利用这些闲置产能进行委托管理，借助它们的生产线进行物料生产。从经济核算上来 说，这样的采购成本是极有优势的，几乎等于自产成本。看到这样的数据，我和我的团队非常兴奋。心动不如行动，经过管理层 评估批准，我们决定采用委托管理的模式，即利用公司的运营资金、管理和成本优势，到供应商工厂进行生产与管理，让供应商 的产能变成企业的产能，同时能够实现成本的最优化。 筹划：完美准备 市场瞬息万变，说干就干，采购牵头，组建项目管理团队。这个团队涉及8个部门，有35人参与到项目中来，财务、法务、 设施、EHS、产能扩张、制造、质量以及项目
23、主管各部门的人进行通力合作，形成一个完美的团队。 “打铁还需自身硬”，这句话对于我们这个团队也完全适用。团队内部必须要有一个良好的沟通协调机制和友好交流的氛 围，才可以将公司的管理输出到供应商的生产车间里去。 前期：合适的资源 团队成立之后，我们首先要到市场上去寻找合适的资源。其实我们团队对国内市场的熟悉度还是比较高的，找到这样的资源 比较容易，但想找到符合我们要求的，还是需要花费一些功夫。这些资源需要满足我们的一些基本条件，比如合作意愿、环评、 设备生产能力以及人力资源等方面的要求都要齐全。 一番寻找之后，我们找到了几家符合条件的生产厂家。这些物料生产厂因为管理运行、资金等导致经营和生产上出
24、现种种问 题。在和他们进行接触、沟通，以及相互了解并认可之后，双方最终达成合作的意向，这些生产厂家成为我们委托管理的供应 商。 我们公司的企业文化之一是“合作共赢”，既然是合作伙伴，我们就要通过积极的协调沟通，按照公司的标准对供应生产商 的生产管理进行改造，在生产设备、生产工艺等方面做必要的设置配备，对生产线管理进行严格的把关。 磨合：以情动人 委托管理实施前，规则先行。 通过周密严谨的考察，我们先期选定了两家供应商开展合作，对计划进行进一步的尝试。双方对于各自的权、责、利都有比 较清晰的界定和划分，这是我们合作的基础。我们在公司管理团队进驻供应商车间之前，还将可能遇到的、会发生的困难都进行
25、了设想，并制订了一套完整的应对方案。 “只有想不到，没有遇不到。”驻厂之初，供应商的生产车间负责人对于我们团队的态度不是很好，不是很配合。关于这一 点，我其实能够理解“好好的生产车间要由别人来指手画脚，这不是来争权夺利的吧！”接下来，我们团队中负责供应商A 生产管理的负责人就用自己的实际行动证明了我们是专注于把产品质量做好、把效益做出来，并不会去牵扯其他方面。 记得有一次，因为对方不是特别配合，我们这位工厂负责人就亲自上手干了，而且手都流血了，在这种情况下，还将活儿干 得特别漂亮，当时，他的努力付出感动了对方的生产管理负责人。从那以后，对方对我们的态度逐渐有了改变，对我们公司的管 理方式有了信
26、服的感觉，双方的配合越来越默契，也建立起了互相信任。 写到这里，我很自豪我们公司的企业文化和管理精神深入了每个员工的细胞，在我们的日常工作中展现出来！最后结束合作 的时候，对方的管理团队和我们的团队成员建立起了深厚的友谊，至今还时常联系，成了朋友。 效果：达到双赢 我们团队在项目实施前就通过对各种物料的供应定位进行分析，认为电池片属于关键性的战略物资。与此同时，通过专业的 分析考察，该物料的生产准入门槛较高，技术和管理的要求也较高。同时，通过对电池片市场进行分析，我们发现市场处于淡季 的时候，供应商的公司运行状态实际上是处于产能不饱和的状态，会有很多产能空闲着。 我们采用委托管理的模式进行电池
27、片这种生产物料的采购，可以最大限度地发挥企业自身的各种优势，通过团队的合作，以 创新的合作模式不仅得到了可贵的产能，同时获得了等同于自己生产的低成本。而供应商通过合作，借鉴了我们公司先进的管理 模式，将降本提效措施运用到其他生产线上，带来成本的节约和品牌的提升，达到双赢的效果。这种轻资产扩张，后来被业界借 鉴效仿。 项目结束后，我们做了一个大概测算，采用委托管理而增加的产能贡献达到400MW（相当于15%的需求），实现毛利5000 万元，实现了企业经济效益的提升，保障了关键物料的供应，同时成本也达到了最优。 创新：部门融合 这个项目的成功在于公司跨部门团队的协作，不同部门之间的人参与同一个项目
28、，打破部门间的隔阂，形成一个统一的生产 组织部门，增强了团队凝聚力。对于社会上存在的一些闲置产能进行开发和利用，增加社会就业，达到经济性和社会性双赢的效 果。 与此同时，我们打破了传统采购模式，不是采用现货采购的方式进行物料采购，而是通过输出管理模式和生产工艺，对供应 商进行委托管理，也不同于OEM的监管，强调了我们的主观能动性。我们的这一自发创新，带动了公司其他工段纷纷效仿，收 效显著。 对物料采购进行委托管理，在一定程度上能够满足公司轻资产扩张的目标。实际上，这两个闲置的市场生产能力已成为我们 公司的两条生产线。这个项目获得了我省的省长质量奖“供应链亮点”，这份荣誉恰恰说明了我们这个采购模
29、式拥有较好的社会 导向。 机密：管理为王 将公司的管理和技术输出到供应商生产车间，委托管理进行物料的采购，这中间，我们的管理和工艺技术会被不同程度地嫁 接到供应商的生产过程中。或许有人会疑惑，电池技术会不会泄露，管理方式会不会泄露，这些会不会被供应商拷贝。其实，一 家企业真正的竞争力远不止这些。相反，通过该方式，进一步提升了我们公司的品牌形象。我们探索和尝试的这个委托管理项目 之所以最后取得了好的成果，团队协作才是真正的核心竞争力，管理模式与企业的文化管理精神才是最重要的核心。电池技术每 年都在不断地更新换代，电池的效率和成本体现工艺、设备、环境、检测方法等综合管理的效果，不会轻易被别人拷贝。
30、 所谓“领跑者”，有人跟着跑，你才是真正的领跑者！ 经验总结 市场分析，了解市场的供需状态。 供应商分析，了解供应商的优劣势。 企业管理和技术优势、强大的团队协作能力和奉献精神。 供应商是企业的共同体，如同企业的员工需要得到重视。 不断创新，打造新的交易模式，实现双赢。 【点评1】 温柔的扩张OEM模式的创新 详细阅读了光伏电池组采购委托管理的案例，足可见采购组织者在采购管理实践中的功底：保证了公司产能的有效扩张、成本的有效控制、采 购团队的高效统筹、组织的高效沟通。温柔的扩张实质上是供应管理实践的创新、OEM采购模式的实践性突破。 针对光伏电池组采购的成功，我们也可以从组织者的总结中找到其成
31、功的密码。首先，这是一个采购的案例，所以会体现采购的专业性。其 次，采购组织者运用其专业影响力统筹采购团队，完成一个实践的创新。再次，组织者及其团队体现出来的创新精神，敢于吃螃蟹，敢于做领 先者。最后，我们也可以看到项目的效益性，没有收益的采购活动无从谈起。下面我们逐项来回顾一下采购实践者的成功奥妙。 首先，我们来看一下组织者在采购实践中的专业性。组织者的专业性主要体现在以下三个方面：第一是对采购物资的分类管理、对产品的定位 分析，即战略物资，成本领先；第二是对市场供求关系的分析，即产能扩张困难，投入大，收益慢；第三是供应商的感知力分析、SWOT分 析，分析供应商的需求及可行性。有了专业的供应
32、市场分析，才有项目实施的关键出发点。采购方产能扩张需要高投入，供应商有空余产能的 浪费，合作才是双方更好的出路。 接着，我们来看一下采购的影响力。正是基于上述采购给出的专业分析，让公司看到了供应链合作发展的机遇，进而才有项目的产生和实施。 而在实施中同样体现出采购的影响力，那就是采购团队的成立统筹以及实施过程中的高效运作。在采购活动中，采购者就是要作为项目的统筹 管理者，这是因为其具备专业性，且有高效的沟通手段。采购的影响力不仅仅是对内的协调，同样体现在对外的合作过程中。项目组织者提出 的“动之以情”，也体现出采购者的影响力和沟通能力，以身作则，带动、影响合作方积极的配合。采购者的影响力是项目
33、成功的有力保障。 采购者的创新性则体现在管理模式的不断应用过程中。公司的产能不足、投入大、收效慢，自然会让人想到OEM的采购模式，但是固有的模式 在供应市场的分析中很快就发现其不足之处，这时必须创新模式解决公司需求困难。于是，需要结合供应商的SWOT分析和公司资源水平，此 时也就是采购人发挥其创新能力的时机。而这种创新也只有在采购者既了解供方市场状况，又匹配公司资源能力时才会发展性地运用采购管理 实践，创造出轻资产运营的温柔扩张。 效益性也是不得不说的关键要点，这种创新也必然会有良好的收益。公司产能得到有效扩张，满足市场需求，在资产投入上几乎为零，同时成 本也得到有效控制。收入增加了，没有投入
34、，成本被有效控制了，所以公司业绩实现了突飞猛进的增加。在采购过程中，往往还要看问题的另 一个方面，那就是供应商又有什么样的收益呢？在合作过程中，供应商的空余产能被有效利用，采购方输入的工艺、技术、管理、资金，使得 供应商的实力、收益同样大幅提升，真正实现了双赢。 综上所述，采购结合供需双方的资源创新采购模式，使供需双方都有明显的经济收益，足见采购在企业运营中不可或缺的作用。 当然，项目的组织者也阐述了企业外包过程中所担心的问题，那就是核心技术是否可以外包。组织者从实践中给出了自己的观点，企业真正的 核心是企业的管理、企业的文化。采购与供应管理的从业者都要学习项目组织者在采购创新管理中有效地推动
35、企业文化的延伸，推动采购在供 应链上的影响力，供应链管理合作制胜！ 赵平 九阳股份有限公司中式生活事业部采购部总监 中国采购商学院助理教练 【点评2】 “采购模式新主张：委托管理轻资产扩张”的价值与启示 作为第二届“中国好采购”现场评委之一，在聆听该案例的第一时间就被其吸引和震撼。故而，在看到最后的评选结果显示出该案例为本届“中 国好采购”冠军案例时，第一感觉就是“众望所归”和“实至名归”！ 自从彼得卡拉杰克在1984年发表了采购必须升格为供应管理一文起，采购与供应管理对于现代企业而言，就越来越多地体现出其战 略地位与价值，而这种地位与价值，不可能仅仅依靠“下单、跟单、催货”之类的采购执行与运
36、作管理职能加以奠定，它必须通过制定与企业 战略甚或更高层面的战略保持高度一致性的采购与供应战略，并有效执行之，方可以充分展现。这个案例就是对这一观点的绝佳佐证。 首先，众所周知，中国政府在2015年年末到2016年年初，提出了“供给侧改革”的思想与方针，“去库存”“去产能”成为供给侧结构性改革的重 要手段。该案例基于时代背景而做出的供应战略选择，即不通过增加已经相对过剩的光伏组件的生产产能，而是通过对企业外部的现有产能加 以充分利用，来满足自身客户的需求，毫无疑问地反映出企业在战略导向上与国家层面供应改革的大方向具有高度一致性。任何成功都与其历 史背景密切相关，诚如是！ 然后，在明确了供应战略
37、的总体方向后，在经营层面上的供应战略选择上，该案例也发人深省。基于产品定位、市场供求关系、供应商等方面 的全面分析，案例中该企业对各种不同采购模式的成本做出了理性判断，并给出了“现货采购、定额合同、OEM代工、自制”这样从高到低的成 本排序，并进一步权衡了OEM代工与自制的利弊，创造性地提出“委托管理”这一“采购模式新主张”！这无疑是整个项目成功的关键所在，也是 该案例的亮点所在！ 在中国光伏行业中，具有举足轻重的地位和独到丰富经验的业内巨擘天合公司通过“委托管理”这一新模式，在充分利用合作供应商的现有 设备和产能的同时，还积极输出其经年累积下来的运营管理经验，并深入参与合作供应商的内部管理。
38、这样做既能够帮助被委托的合作方迅速 有效地提升其管理能力，又能够提高合作方相对于天合的可视度，有利于运营改善、成本管控，并为天合带来可观的收益：利用合作方的产 能，增加了15%的组件产量，创造了5000万元的营业利润！ 另外，从该案例中可以看到，天合团队在制定供应战略时，熟练而恰当地应用各种经典的战略计划分析方法和实施手段，如产品定位分析、市 场供求关系分析、产能分析、供应商感知分析、供应商SWOT分析、电池成本动因分析、KPI设定与分解、项目组织架构及职责分配、项目计划 甘特图法、风险分析等，不一而足。这些都充分说明，良好的职业训练带来的专业素养，对所有采购管理的同仁来说，都颇有实用价值。
39、该案例中还有一点非常关键的启示，即在何为企业核心竞争力这一理念上的一致性，及达成一致性后带来的团队协同与协作，对于案例中项目 的成功，居功至伟！ 最后，以“付出越多得到的越多”作为该点评的结语，并与大家共勉：没有随随便便的成功，冰冻三尺，非一日之寒；一分耕耘，一分收 获！ 汪希斌 中国物流与采购联合会采购委核心专家 【点评3】 “温柔的扩张”MoB的中间模式 自制（make）还是外包（buy）？这是企业经常面临的一个问题，也是战略采购人员的一个重点工作课题。大多数企业会通过企业总成本分析 来决定非核心产品或服务自制还是外包，却忽略很多战略上的考量。企业管理层内部多数时候也会由于分析问题的视角不
40、同在自制还是外包上 面意见不统一。 “温柔的扩张”恰巧应用了自制和外包两个方面的优势，找到MoB的一种最佳结合方式。委托管理的方式使得企业内部的管理体系、技术积累和 质量过程控制保持自制的原态。同时，这也可以节制企业固定资产投入，合理利用供应商产能，增加供应链的柔性（flexibility），在今 后市场动荡的情况下，战略上达到了进可“攻”（供应商产能进一步开发），退可“守”（收缩供应商的订单量），这正是外包的优势之一。 这里值得一提的是作者提到了两个重点问题的风险规避。 1.企业人员和供应商人员权限与责任的清晰定义。大家可以想象这样一个模式，很容易造成供需双方“大家都干，大家都不干”的混沌局
41、面， 最后双方矛盾重重，却没有产生业绩。如果花大力气、大精力、大时间在签署合同之前，那时双方一起讨论、定义、确认人员的义务职责和权 限，并制定出相同的KPI，就可以规避很多运作层面的风险。 2.作者强调了供需双方人员磨合的问题。任何一种商业合作模式，在执行层面的首要成功因素都是人。在委托管理的模式下，供需双方的人 员放在一起才是一个完整的工作团队，如何实现1+12理论的工作绩效的前提是双方队员心理上要融为一体，这才是该模式成功的基石。 很高兴能看到这样的成功案例，再次祝贺作者在当今中国社会资源再配置的潮流下，探索出一个MoB的最佳结合模式，合理利用自制和外包的 优势达到一个供需双赢的局面。 闯
42、宝宏 费森尤斯医药研发（上海）有限公司亚太区采购副总裁 讨论与思考 中国产能过剩，如何利用社会剩余资源？如何使用互联网+的技术利用这些资源？ 轻资产运营，需要综合考虑哪些方面的问题？有什么利弊？ 如何管理好这样的供应商？ 有效使用采购技术，确保机械手项目落地 （2016年二等奖 唐正来 膳魔师） 推荐语 “人工成本快速上升”“用工荒”推动“工业4.0”和“中国制造2025”快速发展。 “机器换人”在服务业、金融业等各行各业随处可见。大数据、云计算、比特币等新概念不断冲击眼球，互联网、物联网、 人工智能等新技术不断改变你身边的人和事。 作为采购，尤其是制造业的“专业采购”和“中国好采购”，如何主
43、动迎接这场变革是你不得不考虑的问题。 宫迅伟 我在大学里学的是项目管理专业，自2007年起从事采购管理工作，曾任职于世界知名运动自行车企业GIANT集团，于2011 年加入保温杯的创始者THERMOS集团。THERMOS作为全球最大高真空系列产品的领导者，于1995年由中国香港和日本合资， 进入中国内地。产品主要有高真空不锈钢保温杯、保温瓶、保温壶、保温罐、焖烧锅等。目前我担任设备、庶务采购课负责人。 多年以来，积累了较为丰富的采购管理经验，也让我对采购工作有了自己独特的认知： 1.做采购最必要的技能是沟通协调能力。 2.从事采购职业最大的优势就是能认识比你更成功的人。 3.作为采购人最必要的
44、素质是谦逊，必要的时候要勇于对自己下刀。 在我的在职业生涯中，有一个案例有着较为广泛的推广价值。在此，我与大家分享一下这个真实的采购案例导入200只 机械手，实现全生产工序自动化的项目。 项目开展的背景和意义 随着现代化工业的不断发展以及生产过程机械化和自动化水平的提升，工业机械手凭借其自身显著的特点得到了广泛的应 用。例如，应用机械手可以减轻劳动强度，提高产品质量，改善劳动条件，避免人身事故的发生。在高温、高压、低温、低压、 有灰尘、噪声和有放射性以及毒性污染的恶劣环境中，应用机械手可以部分或全部地替代人来安全地完成作业，有节奏地进行生 产等。 为了提高企业生产效率达到工厂自动化，公司自20
45、12年起探索引进机械手来达到生产线的自动化。在采购过程中为了获得 科学、合理的采购管理，公司采购部门进行了认真的分析，以THERMOS机械手采购为研究内容，分析企业的生产现状及实现自 动化的必要性。然后在项目采购过程中暴露出了一些问题，我们通过采取科学合理的方案予以解决，实现企业自动化生产能力的 最终提升。 机械手的采购不同于普通生产原材料及企业易耗品的采购，具有一定的科学性，对于供应商的选择也需要花费时间甄选，并 且项目金额比较高，后期调试、试运行、试生产环节需要花费大量的精力。 2012年，工厂计划上一套机械手的方案在董事会提出后，作为工厂设备庶务采购的负责人，我针对该项目进行了一系列的
46、市场调研，找出适合公司流水线的供应商来进行技术应用上的交流，从而对机械手在导入生产的操作上，花费大量的时间进行市 场分析，科学、全面地了解学习。 在公司敲定购买机械手后，采购课开始进行采购计划的制订、供应商的二次分析、价格的谈判以及技术服务的跟踪。通过3 年多的努力，公司顺利使用机械手来进行生产，但是在采购期间也遇到了一些问题，通过我们和供应商的磨合一起努力，化解了 很多问题，最后达到全线顺利运行。 对于我本人来说，对整个项目的进展及结束做一份汇总资料，也是我对学习、运用、改善、再学习的一个有意义的总结。 你知道目前实体制造业现状吗 从事制造业的朋友都知道，在国内，目前的实体制造业危机重重，严
47、重依赖工人的流水生产线，同时员工的维权意识在加 强，工人越来越难养，年底还将面临用工荒。在中国的五金之都永康，存在众多的作坊式工厂，这几年它们对整个保温杯 市场的产品质量及价格有着非常大的冲击，再加上2014年8月2日昆山中荣金属制品有限公司发生爆炸事故，当天造成75人死 亡、185人受伤的惨痛结果，引起了政府对所有实体工厂环境整改的反思。 随着THERMOS集团在中国大陆的不断扩张，劳工保护、环境保护、品质再提升、一线用工压力等问题日益突 显，THERMOS决定未雨绸缪，提前变革自己。 如何改变 最近几年，在李克强总理的号召下，我们响应“智造”中国的战略方向，在工业4.0蓄势发展的大形势下，
48、启动了200只机 械手对工厂全生产工序自动化改善的专案。历时4年，我们与供应商共同开发，采用了采购四项限的方法和工具，花费人民币 1450万元，投入200只机械手在全公司生产线上，解决了用工难、工伤管控难、品质管控难、环境压力增大等现实难题，取得了 较好的商业效果。 启动专案 为解决用工难的问题，实现相对稳定的生产品质，改善工厂生产环境，我们启动了这个采购专案，希望通过在生产线上引入 200只机械手，改变目前现状，防患于未然。 我们专案小组由多个部门联合组成，实行专人专责，确保各环节不出纰漏。其中，采购副总负责采购战略的制定，生产部技 术经理提供生产技术支持，品质保证部经理进行品质验证，设备采
49、购课长细化采购步骤，采购担当执行采购流程，厂商执行总裁 负责方案研发及与生产的配合。 项目开始前，我们面临着不少挑战和困难，比如前期对机械手供应商没有任何资料，现场各异形工序的设备与机械手配合设 计较难，在杯壶行业没有先例可循，现场各部门的配合较难，再加上机械手高昂的价格，使得我们的项目困难重重。但我们并没 有因此而退缩，选择了积极面对，迎难而上。 前期采购规划统筹 2012年5月，我们经过内部沟通，将项目确立下来，确定了机械手导入的目的、预计时间、计划数量、预算确认等具体内 容。在前期采购规划中，从制度上解决了各部门思路统一的问题，成立了项目领导小组，明确了团队各级成员、各工作组的分 工，也明确了各小组长的职责和联络人的职责。 我们的采购专案获得了公司最高管理层的统筹支持，设备采购组专门负责确定采购方向、规划采购策略、主导采购价格及交 期，生产部门选定由易到难的生产、工序有序导入并进行产能确认，研发中心设备管理部负责对设备、工序与机械手配合的设 计，品保部负责对机械手产出品质及难点进行指导。正是在管理高层的指导下，我们各部门间才达到了紧密有序的合作，这为之 后的每个环节和流程都奠定了很好的基础。 通过对采购风险等级评估，决定对此专案实施“战略采购” 根据影响供应机