品牌魔方：6维度成就冠军品.html.pdf

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1、前言 打破藩篱拥抱新时代 距离我上一本著作高端占位出版已经三年了，短短三年却恍如隔世。 这几年，我们曾经使用了十几年的天进品牌资产管理地球模型已悄悄换为了天进品牌魔方。地球模型帮助我们成就了许多行 业冠军，它着重于品牌资产的规划与积累，确立定位，合理布局营销与传播资源。然而在当下，商业生态和传媒环境发生了剧 变，资源堆砌得再多，效果也大不如以往。过去只要解决了定位问题便成功了一半，但现在远远不够。事实是，品牌咨询公司遭 遇到前所未有的挑战。 而比我们更难受并急需变革的是我们所服务的客户。在这个过程中，我们看到很多传统企业很焦虑，很彷徨：有些知道需要 改变，但不知道怎么改变；有些知道应该怎样改变

2、，却举棋不定，不敢放开手脚。可是市场很残酷，永恒的定律就是要变，大家 就像玩一个游戏一样，在一定的时间内，要找到新的工具，找到新的位置，才不至于在新一轮的竞争中被淘汰出局！ 我们重新审视了环境、市场、客户，于是品牌魔方应运而生。品牌魔方包括了六个面：商业模式、品牌定位、O2O营销、 视觉锤、多元化传播、冠军基因。它是继承与创新的结果，迎合了互联网时代环境的变化，触及了商业的本质，帮助企业找到创 造价值、维系用户的根源。幸运的是，这几年品牌魔方经受了市场的考验，全面落地开花。 许多营销品牌、营销咨询公司并不触及客户的商业模式或者说是生意模式，但是我们却把它摆在了品牌魔方的第一位。因为 经过多年的

3、实践，我们认为做品牌绕不开的就是商业模式，营销与传播环节规划得再完美，无视商业模式，一样会事倍功半。中 国市场已全面步入新商业形态，做平台还是做产品与服务？一定要界定清楚自己的角色。专注于产品的企业，要重视整合价值链 相关资源，构筑消费场景，提供更便捷、个性化的产品和服务，并进驻产业平台，运用大数据。而未来一定是平台型的企业成为 高市值的企业，他们实质上是各个产业的大数据沉淀所在。他们不会成为BAT这样的巨无霸平台，但成为某个细分市场的王者并 非遥不可及。 在厘清商业模式的基础上，我们再去界定品牌定位就会更加科学，基于平台或基于产品和服务的差异化核心价值，寻找不同 的粉丝，进而以品牌定位为依据

4、去规划O2O营销路径。按照不同消费对象，围绕核心诉求点，连接不同消费者，合理布局线下 线上，从而打通二者并形成消费闭环。你或许会问，为什么是O2O营销？其实这里暗示的是，在移动互联网时代，消费者的社 交行为、媒介行为、购买行为都发生了很大的变化，线上和线下交融得越来越深刻，营销要顺势应变，打造多元化入口，沉淀消 费数据，用场景化的思维重构体验。把这些要素梳理清楚之后，我们再去运用视觉锤和多元传播。 视觉锤的意义也很重要，消费者往往先看脸再走心，而品牌想要走进受众的心里就必须先走进受众的眼里，所以构建品牌视 觉表达力很重要。如果说品牌定位是钉子，那么视觉就是把锤子，把定位植入到消费者心中。可仅仅

5、是让消费者认识还不行，还 需要动用各种手段传播产品和服务信息，不断和受众产生关系。前面几个环节，包括商业策略、品牌定位、营销策略以及视觉策 略，都像是品牌塑造的发酵环节，先在企业内部达成共识。这像是一场“预谋”，企图征服消费者和市场的“预谋”，而传播才 是这场“预谋”落地的开端。一触及传播，不得不重视的一点是，碎片化俨然已是市场和传媒的常态，融合才是未来传播的趋 势。以往搞定电视、报纸的那一套用于网络很难奏效，驾驭多元的传播手段才是王道。 品牌魔方的最后一面是冠军基因，这正是魔方方法论的独特之处。天进1998年就成立了，在这近二十年的历程中，服务和 见证了很多行业领导品牌的成长，并把其中重要的

6、经验总结成冠军基因。领导者的内涵、气质需要在成长期间培育出来，在市场 中历练成钢。客户在经营好前面几个环节的基础上，借助冠军基因可成就行业领导品牌。 总之，在今天看来，商业、品牌、营销、传播之间的界限已经模糊，无论哪一个维度，消费者与用户都是核心：商业要解决 消费者的特定需求；品牌要解决用怎样不同的承诺满足差异化的消费群；营销要解决如何让粉丝更便捷地获得更好的体验；传播 要解决粉丝的聚合与维系。天进的品牌魔方就是要打通这几个维度，帮助企业转型升级，在新的一轮竞争中获胜。现在天进已做 到：在上一个十年已经取得成果的企业如虎添翼，再度领先；没在上一个十年取得较大优势的一些二线企业获得了新工具，实现

7、 了弯道超车；更有新一代的产业互联网企业平地崛起，掌握行业的话语权。这几年的精彩远远胜过过去十几二十年！ 希望这本书可以让企业主们更加有信心，积极地拥抱变化，在变革的过程中有章可循，突破企业成长的边界，创造新的价 值；同时给咨询界和营销传播领域的同仁们带来思想和实践上的启发，哪怕只是一点小火花。我们也希望借着本书抛砖引玉，我 们的思想若能碰撞在一起，就可以汇聚成星星之火。另外，本书还可以让在校学生们接触到鲜活的学习材料，帮他们打开思路， 从这本书中感受到解决问题的快感。 感恩这个大时代，给我们不断创新的机会；感恩我们的客户，勇敢地和我们一起站在时代的潮头；感恩我的同事，和我一起 不断地努力，他

8、们大部分甚至都是80后、90后，在各行各业惨烈的竞争环境中，毫无惧色地和我一起共同创造了一个又一个新 的经典；感恩机械工业出版社华章公司的杨福川和他的同事对本书提出了更高的要求，让新书的质量超越了以往任何一本！ 也许三年后，或者更短时间，这本书也会过时，但事实就是这样，理论和实践本来就要与时俱进，永不停步！ 世间之事本无完美，我们尽力呈现出精彩的观点和案例，却也难免瑕疵，还恳请各位读者不吝指正。 冯帼英 天进品牌营销策划公司董事长 第1章 商业模式：创造消费者价值，梳理赚钱逻辑 无论是企业家还是咨询顾问，都越发明显有这样的感受：在新的商业环境下，仅仅从营销、传播、技术创新、组织行为等方 面进行

9、调整，奏效越来越艰难，并不能使企业摆脱困境或消除发展“瓶颈”。 企业一旦产生了各种疑难杂症，营销人员或者咨询顾问常常引进4P（产品product、价格price、渠道place、促销 promotion）或者4C（消费者consumer、成本cost、便利convenience、沟通communication）理论为其把脉，并奉其为万 能处方，却鲜少有人抬高视角，从商业模式角度出发，从根上对企业进行系统的调整。 不同企业即使向同一群消费者贩卖同样的产品和服务，倘若他们的商业模式千差万别，其发展的逻辑和路径也会很不一样， 商业模式所释放的生产力也就截然不同。无视这些规律，即便在营销和传播上投入再

10、充分的时间与资源，也难以触及问题的根 源，只能事倍功半，有时甚至南辕北辙。 例如索尼和乐视，这二者之间的竞争可以说是不同商业模式之间的竞争，已经不再是谁跳出同质化谁就能赢的问题了。 乐视一台50寸电视卖2000多元，而索尼一台48寸的电视却卖到了近4000元的价格。乐视电视价低只是其策略之一，更关键 的问题是它还把足足5年来的大片给你看。不光这样，买了乐视电视的消费者，很多都已经不看电视播放的内容了，转而去看乐 视提供的内容。因为一开机就是乐视的轮播，因此乐视渐渐靠收广告费回本了，他们在硬件上不赚你钱，在内容上赚钱，同时还 圈了一大批观众。 那这时候索尼应该怎么办？难道还要接着“砸钱”宣传自己

11、的显示技术？肯定得重新理顺自己的商业模式了，否则很难应对 这样的“跨界打劫”。反观其他领域，类似的例子不胜枚举，由此我们不得不重视商业模式。模式不一样，给用户创造的价值就 会很不一样，这从根本上改变了企业的竞争优势和发展潜力。 尽管推动商业模式改革难度不是一般的大，许多企业因为这样那样的原因，在产品和模式上故步自封，只能通过品牌、管 理、渠道建设这些方式去形成与竞争对手的差异化。不过未来是属于那些有魄力的改革者和那些不断突破边界生长的企业的！ 1.1 简化商业模式创新的3要素 商业模式的作用其实是在帮助企业梳理赚钱的逻辑。 回归到生意原本的样子，其核心是价值交换。那么商业模式的设计就是制定一套

12、能赚钱的交换机制，当然其核心在于盈利模 式。是交换就必定要涉及不同的交换主体，并且每个交换主体能够达成交换这一动作在于其所占有的核心资源不同。这又决定了 每个交换主体的定位存在必然的差异，在整套业务系统中扮演不同的角色。按此逻辑就不难推导出商业模式的要素。 商业模式6要素 来源：商业模式的经济解释：深度结构商业模式密码 商业模式6要素包括定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力、现金流结构和企业价值。 具体介绍如下： （1）定位：企业满足利益相关者需求的方式。 （2）业务系统：企业选择哪些行为主体作为其内部或外部的利益相关者，强调整个交易结构的构型、角色和关系。 （3）盈利模式：与交易方相关的收

13、支来源及收支方式。 （4）关键资源能力：支撑交易结构的重要资源和能力。 （5）现金流结构：以利益相关者划分的企业现金流入和流出的结构，以及相应的现金流的形态。 （6）企业价值：商业模式的落脚点。评判商业模式优劣的最终标准是企业价值（商业模式价值或者焦点企业价值）的高 低，对于上市公司而言，直接表现为股票市值。企业价值是商业模式建构和创新的目标与最终实现的结果。 还可以将商业模式切分成9个板块，包括客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重 要合作、成本结构。 商业模式9个板块 来源：商业模式新生代 具体介绍如下： （1）客户细分：企业或机构所服务的一个或多个客户分

14、类群体。 （2）价值主张：通过价值主张来解决客户难题和满足客户需求。 （3）渠道通路：通过沟通、分销和销售渠道向客户传递价值主张。 （4）客户关系：在每一个客户细分市场建立和维系客户关系。 （5）收入来源：收入来源产生于成功提供给客户的价值主张。 （6）核心资源：核心资源是提供和交付先前描述要素所必备的重要资产。 （7）关键业务：通过执行一些关键业务活动，运转商业模式。 （8）重要合作：有些业务需要外包，而另外一些资源需要从企业外部获得。 （9）成本结构：商业模式上述要素所引发的成本结构。 对于商业模式的解构，无论是6大要素还是9个板块，其实都大同小异。但事实上最令人兴奋的应该是商业模式的创新

15、。我 们发现当下的商业模式创新主要围绕3个元素展开信息流、物流、资金流。 尽管三者互为依存，不可分割，共同构成了商业交换系统，但激发任意一环，都可以释放出很大的商业潜力。 1.2 单一品牌不能通吃，品牌架构协调业务布局 很多公司都会面临品牌架构的问题。常见的情况有这样几种：拓展新业务领域，采取多元化经营战略、复杂化的产品线，以 及企业兼并重组等。如果缺乏明确的品牌架构策略，往往会导致市场营销策略的混乱、资源分配的不合理。品牌架构定义了公司 所拥有的品牌数量，各个品牌承载的市场使命，以及品牌之间的关联性，三者协同发力才能为企业增值。 品牌架构 品牌架构的选择需要明晰的未来战略和业务架构做基础。如

16、下图所示，自上而下，公司战略指导了业务架构的制定，业务架 构指导着品牌架构；反之，三者自下而上起着支持的作用。 而决定采取何种品牌架构时需要兼顾内因和外因。内因主要在于企业本身，如历史沿革、企业文化等；外因包括社会文化背 景、市场竞争、消费者成熟度等。 品牌架构存在着这样两种极端的选择。 一种极端是统一的倾向，也就是多个品类共享同一个品牌，品牌凌驾于所有产品之上，把控制、效率的作用最大化。 如此，就能聚焦所有资源在同一个品牌上发力。像海尔就是这样的品牌，它包括了很多品类，空调、电冰箱、洗衣机、电脑 等。旗下产品烙上企业统一品牌标识，可以继承或享受到已经建立的市场影响力和品牌形象资产，增加信任来

17、源，从而节约营销 成本和缩短导入时间。 但同时又要避免这样一个缺点，万一某个品类出问题就会殃及其他所有品类。另外，共享式的品牌延伸不宜行业跨度较大， 一是很难使受众嫁接品牌联想，统一品牌并不能为新品产生良好背书效应；二是会使消费者对品牌产生分裂的认知，模糊品牌个 性，从而稀释掉品牌资产。 另一极端则是多元倾向，十分强调灵活、个性，是企业为了响应不同细分市场常用的品牌架构策略。当母品牌与子品牌形象 上有冲突时，就需要对母品牌做隐身处理。极少有人知道SK-是宝洁旗下产品，因为在SK-上找不到任何宝洁的影子，否则 宝洁大众日化的形象肯定会使SK-的高端精品形象降格。即使名人之选的欧米茄（OMEGA）

18、与时尚新潮、价格相对较低的斯 沃琪（SWATCH）为同一家公司，也会设法彼此隐身，因为在两者之间建立联系只会损害品牌形象。 品牌架构模式 还有一种情况，母品牌和子品牌之间也要撇清关系，就是二者之间行业跨度太大。为了充分保证子品牌的行业属性和个性的 纯粹，它应该被给予充分的自治权。 品牌架构选择的艺术在于拿捏两种作用轻重对比，在两个极端之间取得平衡，以调配出最佳效果。品牌架构有两种模式可供 参考： 主副品牌模式（母品牌驱动）公司标识或名称用于旗下所有业务，业务本身带有独立的标识或名称。 背书品牌模式（子品牌驱动）所有子品牌通过图形或字词的形式与主品牌取得联系，以得到主品牌的背书支持。 总之，既要

19、利用好品牌之间的价值驱动，也要规避形象冲突，才能实现最优品牌架构。 1.3 战略联盟整合资源，厘清发展路径 如今，依靠单个企业的能力已经很难掌握竞争的主动权。组织之间通过战略联盟形成短期或长期的合作关系，以达到战略性 目的，已经是一种常见的手段。定牌生产就是常见的战略联盟形式之一，如果一方拥有知名品牌，而另一方拥有与之相适应的生 产力，二者结合则可发挥各自价值，谋取一定利益，增强各自的竞争优势。 组织之间可以通过不同的方式结成战略联盟，如股权式联盟，像合资或者相互持股；在生产、研发、销售等环节达成契约式 联盟。 战略联盟有以下意义： 第一，弥补企业短板，增强竞争优势。中国是制造大国，在国内有很

20、多OEM（代工）工厂，它们要发展，就要跨过技术和 研发的门槛。如果企业自己着手改造，则需要付出较高的代价，而且伴随着技术日益复杂，开发成本居高不下。通过建立战略联 盟从自给走向合作，才会避免资源浪费，降低风险。 第二，克服新市场进入壁垒。企业进入某一陌生领域往往会面临诸多挑战，首先是要突破行业壁垒。战略联盟的经济性在于 企业对自身资源配置机制的战略性革新，不涉及组织的膨胀，是企业保持灵活的经营机制，以及和市场保持同步的必要条件。 第三，实现价值链环节合作。企业通过建立战略联盟，可以实现企业各自在价值链环节之间的合作，将创造价值的重点从企 业内部转向跨越企业组织边界的外部关系，也使得企业的经营活

21、动开始超越传统的组织边界。价值链环节的合作有这样几种形 式：横向联盟、纵向联盟以及混合联盟。 第四，拓展业务多样性。企业在自身的产品及战略组合上本身是局限的，通过异业联盟，与拥有不同技术或不同领域的企业 达成合作，有助于企业在业务组合上玩出多样性，从而有效地防御外部环境中的不可预测的风险。 1.4 案例链接天进品牌打造经典案例分享 案例1 慕思：“卖产品卖系统卖场景”的战略升级 慕思，2004年始足于中国广东，时至今日已经成长为中国高端寝具行业领导者。自2008年至今，天进品牌营销顾问机构 （以下简称天进）为慕思提供品牌营销战略规划。2009年，慕思销售额从3亿元提升至6亿元。2010年，慕思

22、试水澳洲，国际化 进程被正式提上日程。2014年，慕思正式进军国际市场。目前在全球，其已经拥有2300多家专卖店。 你也许会感到诧异，一个广东的床垫品牌竟然在十几年间成长为中国寝具行业领导者，甚至在国际市场大展拳脚。纵观慕思 多年的发展，“卖产品卖系统卖场景”很好地诠释了慕思的产业扩张和战略升级。 卖产品卖系统卖场景的战略升级 1.从卖产品到卖系统 大多数情况下，消费者倾向于用品类来思考，当他产生某种需求时，想起的往往是该品类的领导品牌。而将品牌品类化就是 实现第一时间抵达消费者需求的有效策略。最初，慕思向消费者传递的品类概念是“慕思寝具”。但是天进通过调研发现，消费 者对“寝具”的认知并不一

23、致，有人想到床垫，有人则认为是床架，而且“工业品”的感觉太强烈。因此天进建议将“慕思寝 具”升级为“睡眠系统”，在消费者脑海中建立慕思和睡眠的直接关联，当消费者想睡得健康的时候，首先就会想到慕思。而慕 思应该为消费者的健康睡眠提供一整套的产品组合，是一个“系统”，而不仅仅是床垫。更深层的考虑基于以下3点原因： 第一，跳出同质化，开阔产品研发思路。“跳出同质化”，不同于绝大部分的床垫品牌基于“舒适”的定位，天进提出慕思 应基于“健康”的定位。天进通过市场分析发现，绝大部分的床垫品牌将核心利益聚焦在“舒适”上，如皇家“舒适宝”宣传软 硬两用垫；金雅兰系列舒适型“给你舒适好睡眠”，创造出如“航天睡眠

24、技术”“悬浮睡眠科技”等。而慕思的目标消费群体主 要面向中国的富裕阶层。通过调研，天进发现：相较于“舒适”，“健康”才是他们真正的需求！而这一价值，正是目标消费者 最需要且未被其他品牌所占位的。因此，天进主张将健康睡眠作为主要的诉求，将睡眠系统进一步界定为“健康睡眠系统”。 第二，扩大市场容量，盘活睡眠配套产品。“睡眠系统”不单单指某一特定产品，而是围绕以睡眠需求为核心的产品组合。 基于消费者身体特征量身定制的各个细分单位，甚至可能涉及音乐甚至是空气。同时也预示着更大的产业空间，中国的软床市场 有2000亿，扩大到家纺行业则有1万亿。在消费者心目中建立起“一个系统，整套购买”的心理暗示作用，可

25、以盘活睡眠配套产 品。 第三，转变售卖方式，增强线下体验。这里的“售卖方式”，并不是一直以来寝具业所推崇的“体验式营销”，而是“顾问 式营销”。慕思的多数竞争对手，以“体验”为主要服务模式。当消费者走进卖场，导购人员大多引导消费者去亲身体验不同床 垫的舒适程度来达成销售。 然而，这样的体验除了让消费者感受到软和硬之间的差别外，并不能提供更多的指引。天进在调研中发现，真正打动目标消 费者的并非舒适的体验，而是专业的顾问意见。一直以来为寝具业所推崇的“体验式营销”或许是误区，而“顾问式营销”才真 正迎合了中、高端消费者的需求。因此，在销售终端，慕思导购皆以“专业顾问形象”出现，通过睡眠系统测试，结

26、合身高、体 重、年龄、睡姿得出最舒适的睡床数据，优化调整寝具各部分，并给出健康系统建议，包括作息、饮食习惯等。 由此，从“体验型”转变为“专家顾问型”，天进帮助慕思区别市场上常见的“体验型销售模式”，改变消费者靠自身经验 判断床垫“舒适”与否的习惯，以专家的专业建议影响消费者的购买行为，转移他们对床垫的关注点，传递“专业、智慧”的品 牌形象，增强消费者对健康的认知和重视。 2.从卖系统到卖场景 然而，随着用户需求的改变，仅仅“卖系统”已经满足不了用户的需求。天进敏锐地洞察到当下用户最新的需求场景 化需求，继续升级睡眠健康新维度，致力于家居整体空间的打造。 天进进一步调研，发现当下市场上的消费者

27、在购买家居产品时存在“消费盲点”：在整体家装装修阶段，用户重点关注床 垫、床品、衣柜等单品，缺乏对整体空间的考虑。此外，天进在调研中还发现，目前的家居市场消费存在专业导向偏差，设计师 与用户对卧室空间的设计，更多停留在外观搭配上，缺乏对健康睡眠内核价值的专业考虑。因此，天进建议慕思采取激发消费 者“场景化需求”的策略。 场景化需求具体而言就是由睡眠需求激发起的一系列需求。事实上，家的不同功能空间被各大品牌占据。一提到整体橱柜， 多数消费者可能会首先想到欧派；一提到整体卫浴，可能会先想到箭牌；而提及整体衣柜则会想到索菲亚，却没有一个品牌抢占 消费者关于睡眠空间的第一联想。而慕思，凭借既有品牌资产

28、沉淀，以及产业扩张的潜力，可以占据这一市场空白。因此，天进 建议打造“健康睡眠空间”的概念，倡导消费者建立“专业定制健康睡眠空间”的家装理念和生活方式。 然而，实现睡眠空间的专业定制并不是一件容易的事情，其中最难的地方在于资源的整合。因而，天进建议慕思建立O2O 商城，一是通过这个平台可以很好地实现品牌内部的信息化操作，二是线上展示不受束缚，从消费者的感官体验入手，通过听 觉、气味、饮食、触觉、心理、色彩等方面发展各种家居品类，如睡眠音乐、香薰、助眠食谱、床垫、助眠书籍、灯、床品等， 全方位满足消费者的“场景化需求”，实现专业化、定制化的用户价值。 主要突破点在于3个方面： （1）单点聚焦：商

29、城价值聚焦，建立“健康睡眠空间定制”差异化功能平台。 （2）强相关性：产品类别多元，并非简单地叠加，而是助眠空间的科学关联设计。 （3）习惯改变：不再是单纯成品消费，而是助眠空间定制设计，提高竞争价值，提高产品的消费频次。 此外，平台还致力于整合多方资源，打造设计师联盟、健康睡眠顾问及定制空间配套商家，最大限度满足消费者的需求。 1.4 案例链接天进品牌打造经典案例分享 案例1 慕思：“卖产品卖系统卖场景”的战略升级 慕思，2004年始足于中国广东，时至今日已经成长为中国高端寝具行业领导者。自2008年至今，天进品牌营销顾问机构 （以下简称天进）为慕思提供品牌营销战略规划。2009年，慕思销售

30、额从3亿元提升至6亿元。2010年，慕思试水澳洲，国际化 进程被正式提上日程。2014年，慕思正式进军国际市场。目前在全球，其已经拥有2300多家专卖店。 你也许会感到诧异，一个广东的床垫品牌竟然在十几年间成长为中国寝具行业领导者，甚至在国际市场大展拳脚。纵观慕思 多年的发展，“卖产品卖系统卖场景”很好地诠释了慕思的产业扩张和战略升级。 卖产品卖系统卖场景的战略升级 1.从卖产品到卖系统 大多数情况下，消费者倾向于用品类来思考，当他产生某种需求时，想起的往往是该品类的领导品牌。而将品牌品类化就是 实现第一时间抵达消费者需求的有效策略。最初，慕思向消费者传递的品类概念是“慕思寝具”。但是天进通过

31、调研发现，消费 者对“寝具”的认知并不一致，有人想到床垫，有人则认为是床架，而且“工业品”的感觉太强烈。因此天进建议将“慕思寝 具”升级为“睡眠系统”，在消费者脑海中建立慕思和睡眠的直接关联，当消费者想睡得健康的时候，首先就会想到慕思。而慕 思应该为消费者的健康睡眠提供一整套的产品组合，是一个“系统”，而不仅仅是床垫。更深层的考虑基于以下3点原因： 第一，跳出同质化，开阔产品研发思路。“跳出同质化”，不同于绝大部分的床垫品牌基于“舒适”的定位，天进提出慕思 应基于“健康”的定位。天进通过市场分析发现，绝大部分的床垫品牌将核心利益聚焦在“舒适”上，如皇家“舒适宝”宣传软 硬两用垫；金雅兰系列舒适

32、型“给你舒适好睡眠”，创造出如“航天睡眠技术”“悬浮睡眠科技”等。而慕思的目标消费群体主 要面向中国的富裕阶层。通过调研，天进发现：相较于“舒适”，“健康”才是他们真正的需求！而这一价值，正是目标消费者 最需要且未被其他品牌所占位的。因此，天进主张将健康睡眠作为主要的诉求，将睡眠系统进一步界定为“健康睡眠系统”。 第二，扩大市场容量，盘活睡眠配套产品。“睡眠系统”不单单指某一特定产品，而是围绕以睡眠需求为核心的产品组合。 基于消费者身体特征量身定制的各个细分单位，甚至可能涉及音乐甚至是空气。同时也预示着更大的产业空间，中国的软床市场 有2000亿，扩大到家纺行业则有1万亿。在消费者心目中建立起

33、“一个系统，整套购买”的心理暗示作用，可以盘活睡眠配套产 品。 第三，转变售卖方式，增强线下体验。这里的“售卖方式”，并不是一直以来寝具业所推崇的“体验式营销”，而是“顾问 式营销”。慕思的多数竞争对手，以“体验”为主要服务模式。当消费者走进卖场，导购人员大多引导消费者去亲身体验不同床 垫的舒适程度来达成销售。 然而，这样的体验除了让消费者感受到软和硬之间的差别外，并不能提供更多的指引。天进在调研中发现，真正打动目标消 费者的并非舒适的体验，而是专业的顾问意见。一直以来为寝具业所推崇的“体验式营销”或许是误区，而“顾问式营销”才真 正迎合了中、高端消费者的需求。因此，在销售终端，慕思导购皆以“

34、专业顾问形象”出现，通过睡眠系统测试，结合身高、体 重、年龄、睡姿得出最舒适的睡床数据，优化调整寝具各部分，并给出健康系统建议，包括作息、饮食习惯等。 由此，从“体验型”转变为“专家顾问型”，天进帮助慕思区别市场上常见的“体验型销售模式”，改变消费者靠自身经验 判断床垫“舒适”与否的习惯，以专家的专业建议影响消费者的购买行为，转移他们对床垫的关注点，传递“专业、智慧”的品 牌形象，增强消费者对健康的认知和重视。 2.从卖系统到卖场景 然而，随着用户需求的改变，仅仅“卖系统”已经满足不了用户的需求。天进敏锐地洞察到当下用户最新的需求场景 化需求，继续升级睡眠健康新维度，致力于家居整体空间的打造。

35、 天进进一步调研，发现当下市场上的消费者在购买家居产品时存在“消费盲点”：在整体家装装修阶段，用户重点关注床 垫、床品、衣柜等单品，缺乏对整体空间的考虑。此外，天进在调研中还发现，目前的家居市场消费存在专业导向偏差，设计师 与用户对卧室空间的设计，更多停留在外观搭配上，缺乏对健康睡眠内核价值的专业考虑。因此，天进建议慕思采取激发消费 者“场景化需求”的策略。 场景化需求具体而言就是由睡眠需求激发起的一系列需求。事实上，家的不同功能空间被各大品牌占据。一提到整体橱柜， 多数消费者可能会首先想到欧派；一提到整体卫浴，可能会先想到箭牌；而提及整体衣柜则会想到索菲亚，却没有一个品牌抢占 消费者关于睡眠

36、空间的第一联想。而慕思，凭借既有品牌资产沉淀，以及产业扩张的潜力，可以占据这一市场空白。因此，天进 建议打造“健康睡眠空间”的概念，倡导消费者建立“专业定制健康睡眠空间”的家装理念和生活方式。 然而，实现睡眠空间的专业定制并不是一件容易的事情，其中最难的地方在于资源的整合。因而，天进建议慕思建立O2O 商城，一是通过这个平台可以很好地实现品牌内部的信息化操作，二是线上展示不受束缚，从消费者的感官体验入手，通过听 觉、气味、饮食、触觉、心理、色彩等方面发展各种家居品类，如睡眠音乐、香薰、助眠食谱、床垫、助眠书籍、灯、床品等， 全方位满足消费者的“场景化需求”，实现专业化、定制化的用户价值。 主要

37、突破点在于3个方面： （1）单点聚焦：商城价值聚焦，建立“健康睡眠空间定制”差异化功能平台。 （2）强相关性：产品类别多元，并非简单地叠加，而是助眠空间的科学关联设计。 （3）习惯改变：不再是单纯成品消费，而是助眠空间定制设计，提高竞争价值，提高产品的消费频次。 此外，平台还致力于整合多方资源，打造设计师联盟、健康睡眠顾问及定制空间配套商家，最大限度满足消费者的需求。 案例2 东鹏：166.32亿元品牌价值的东鹏如何飞得更高 “2015中国最有价值品牌500强”致敬盛典上，东鹏陶瓷与中国工商银行、腾讯、华为、中国建设银行、阿里巴巴等品牌一 起跻身进入中国最有价值品牌500强。166.32亿元的

38、品牌价值，让东鹏成为建陶业的第一品牌。 2014年，天进携手东鹏瓷砖，梳理了东鹏当时所面临的3大挑战： 第一，建陶行业发展趋于理性，很多建陶企业的发展速度都在减慢，东鹏也不例外。增长在继续，但是增长速度放缓，如何 突破“瓶颈”是当下面临的问题之一。 第二，建陶行业从充分竞争阶段向寡头形成阶段过渡，但是东鹏在向寡头形成阶段过渡的竞争中已稍落下风。 第三，面对复杂多变的新环境、新形势，东鹏的发展路径应该如何制定？品牌如何延伸？ 针对这一系列挑战，在天进战略咨询的协助下，东鹏展开了一系列令人瞩目的举动，包括发布全新的以“科技艺术生 活”为内涵的品牌战略、地墙一体化的多品类整体家居解决方案战略、抢占入

39、口资源战略等，让东鹏踏上了从制造商向服务商的 转型之路。 1.科技凸显品牌差异化价值 东鹏品牌原来的核心内涵是“东鹏瓷砖，世界之美”，诉求在“美”。美非常直观可见，你的产品美不美，消费者可以直观 感受与判断。天进在研究过程中发现，“美”其实并没有把东鹏的核心价值优势与差异化凸显出来。很多陶瓷品牌的定位与诉求 都是“美”或“高大上”品位，如诺贝尔是“高端瓷砖典范”、欧神诺是“为专属而创”、新中源是“全球生活典范”等，东鹏 很容易就陷入同质化泥潭。而事实上，天进通过调查发现，美与品位只是消费者考虑的因素之一，消费者在购买的过程中还对瓷 砖的技术含量与品质非常在乎，他们很重视瓷砖的防滑、易洁、保温等

40、技术功能。而东鹏恰恰具有工程师基因，不仅在产品设计 上保持一流，在技术上更是节节领先。它是广东省高新技术企业，拥有省级陶瓷工程技术研发中心，拥有300多项专利，它所研 发的产品一直在引领行业发展，这些强大的技术因子正是东鹏区别于同行的优势所在。 天进认为这是东鹏的机会，应该告诉消费者：东鹏有很强大的技术底蕴与工程师基因，去占据这个差异化的高位。所以，天 进帮助东鹏把“科技”作为核心价值挖掘出来，通过这一理性诉求，增强消费者对东鹏品牌的信任。科技+艺术的融合输出，才 是最能代表东鹏打动消费者的表述，这就跟停留在外观、文化与高端诉求的竞争对手拉开了差距。 2.地墙一体化整体家居服务商 此时，泛家居

41、行业正处在一个“大家居化”急速扩张的局势。欧派、大自然地板、箭牌卫浴等国内各大泛家居品牌正积极从 品类切入，加入整体家居战局。东鹏也有这方面的想法，甚至已经计划收购一些橱柜、衣柜企业，以此实施扩张整体家居战略。 但是，天进通过调研发现，大多数消费者现阶段不接受东鹏进行大幅度的品类延伸。东鹏应该全盘考核，把握节奏，谨慎考虑品 类延伸。另外，调查又显示，消费者目前对客厅瓷砖上墙的接受程度呈现上升趋势。 消费者对东鹏做整体家居不是很接受，但能够接受它往地板、木地板、涂料这方面延伸，因为地面与墙面装修是在同一时 段、同步去设计的。所以这是一个很好的机会，把东鹏变成地墙解决方案的领导者，通过地墙品类的延

42、伸达到品牌扩张的目的， 也可以使业务增长，经销商也乐意配合，想想看，卖瓷砖的时候，顺便搭上一些地板或涂料的产品销售，整体客单价也就上去 了。毕竟在装修的时候，消费者需要瓷砖，也需要地板、涂料，而东鹏具备足够大的品牌影响力，让消费觉得可信赖，销售就有 可能达成。 东鹏调研 数据来源：2014年东鹏品牌及大家居整合研究项目-定点街访D11；门店拦截A17 基于天进提出的地墙一体化战略，东鹏在原有基础上成立了地板、涂料等事业部，它对外的广告展示也已经变成了“瓷砖、 卫浴、地板、涂料整体家居”。至此，东鹏正式走上地墙一体化的整体家居服务商转型之路。 这个战略的重要意义不仅是品类延伸那么简单，更关键的是

43、把东鹏从一个制造商变成一个服务商，即地墙整体解决方案的提 供者。未来中国很多企业再发展下去，最核心的问题不是产能的问题，东鹏作为服务商，只要整体解决方案卖出去了，产品供应 是不成问题的，全国有很多工厂可以为它OEM。但关键是，东鹏必须把服务商的品牌与影响力做强、做大。从未来的发展方向 来说，地墙一体化的产品解决方案势不可当，东鹏正向这个方向不断迈进。 3.布局家装市场，抢占消费者入口 前面说过，东鹏原本是想收购橱柜企业去扩张，但是消费者现阶段不接受东鹏进行大幅度的品类延伸，所以这个计划暂时延 缓。取而代之，天进给东鹏的战略建议是布局家装入口。天进通过调研发现，虽然瓷砖产量增长回归平稳，但家装市

44、场每年仍然 保持有10%的增长率。 而且，天进还发现，通过先找家装公司再找产品的消费者已经占据60%多，这比例已经很大了，接近2/3。在泛家居这条价 值链里面，无论是陶瓷还是地板、橱柜等，装修公司其实是在前段的入口位置，占据入口具有重要的战略意义。 东鹏调研 因此，在这种战略思维的指导下，东鹏在家装入口前段做出了一系列布局。首先是东鹏家居入股互联网家装第一平台“家装 e站”。“家装e站天猫旗舰店”是爱蜂巢经营家居装修线上平台，在中国已开业线下门店近400家，组成全国性标准化家居装修 服务系统。投资爱蜂巢将可让集团通过此电子商务销售平台，扩展其销售渠道，并把握中国电子商务领域快速增长带来的机遇。

45、 其次是参股靓家居家装平台，借助靓家居多年来形成的设计、施工、管理和服务上的优势以及O2O一站式整体家居发展模式， 双方将从产品、渠道、套餐、房地产“精装个性化定制”4个维度展开深度合作。一方面在品牌展示和家居设计上不断拓展，另 一方面在消费者互动体验上不断强化。 案例3 欧派：从橱柜到定制家居的引领者 在家居家装领域，不同业态通过融合，为消费者提供硬装、软装一站式，定制化的购物体验已渐成消费主流。坚持专业化的 企业开始把产品线拉长，钟情于市场运作的企业开始涉足另一个新的市场领域抢占份额，都希冀在产品相联、渠道相通的领域有 新的收获。在这一点上，欧派是不可错过的经验向导。 天进自2007年与欧

46、派牵手以来，一直合作至今，陪伴欧派成长。天进推动欧派从橱柜行业的领先品牌成为整体厨房行业的 领导者和代名词，见证了欧派从橱柜到整体厨房再到大家居领域的战略扩张，更见证了欧派从2007年3亿元到2014年60多亿元 销售额狂飙式的增长。 欧派最初立足华南大本营，后逐步覆盖全国市场。橱柜为主营业务，出货额10亿元，衣柜刚起步，卫浴艰难。一开始的经 销商第一客户是间接B2C消费者，当时的欧派拥有门店300家，经销方式为区域代理独家经销，以家居卖场和建材集散地为主， 直营专卖店为辅。当时的品牌策略，率先采用蒋雯丽为形象代言人，并在央视投放广告。欧派的核心竞争力主要在于，零售市场 采用定制模式，在标准模

47、块的基础上按照需求进行组合，采取成本领先战略，追求品质稳定、规模第一。 2007年，欧派面临品牌与管理提升的双重挑战：虽然橱柜遥遥领先，但却不得不面对不断跟进的对手和自身品牌延伸的管 理障碍。行业属性方面的问题是：准入门槛低，竞品多，强耐用家居产品阶段性低关注；管理方面的障碍是：品类发展失衡，自 身发展路径不清晰。于是问题开始凸显：起步于橱柜的欧派，在2007年年底成为橱柜一线品牌后，下一步该怎么发展？这亟需 战略规划。 1.从橱柜到整体厨房 天进经过调研发现，市场上厨柜与厨电的融合趋势已经显现，推出“整体厨房”正是时候。原因包括三个方面： 首先，消费者的习惯已经发生变化。早期的消费者在西门子

48、、华帝等传统厨电品牌的长期影响下，已经习惯了橱柜和厨电分 开购买，但现在他们开始认知并主动选择橱柜与厨电一体化的产品。 其次，传统厨电日渐遇到挑战。在传统的厨电行业，安装配置、售后服务等方面存在着种种问题，而且单独购买的厨电难以 与整体厨房的设计和风格搭配。而现实的情况是，在消费者看来，整套购买风格更统一、更好看，且方便省事，安装和售后不用 协调更多人。 最后，此时的欧派已经成功进入橱柜的第一阵营，具备相当的实力在相关领域进行扩张。 根据天进的建议，欧派开始了从“橱柜”到“整体厨房”的延伸，以期完成第一次跳跃。天进建议欧派规划建造全新的整体 厨房制造中心。新的整体厨房制造中心采用全套现代化的生

49、产流程，其中所有的生产设备及生产加工线都是从德国原装进口的， 均严格按照世界上当时生产厨柜的最高标准来设计。2008年，欧派实现了从橱柜到整体厨房的第一次跨越。 2009年，世界经济仍未摆脱金融危机的阴影，家居行业的总体形势亦不容乐观。此时的家居行业，整体增长缓慢，国外出 口受限，国内房地产市场低迷，可以说是内忧外困。在总体形势不容乐观的情况下，谁能争取到更多的客户，谁就能首先渡过难 关。 当时，家居的客户主要来自两个市场：B2B工程批量采购商和B2C终端个人消费者。对工程客户时，单个品牌商最不利，一 方面被迫在工程商的压价下削薄利润，另一方面疲于应对同行业竞争者的市场侵蚀。但在对B2C个人消费者时，天进发现一个重 要趋势：一站式的消费方式开始受年轻消费群体的青睐。 鉴于这种现状及趋势，天进认为不同品类与其各自奋战，不如抱团取暖：如果与地产商一对一会处于弱势，那么多对一的力 量则肯定不可小觑；如果买橱柜的消费者还想买衣柜、卫浴、陶瓷、地板，那为什么不一起卖给他。值此契机，由欧派牵头，打 造一个家居品牌联盟来应对金融危机，可能是一个聪明而适时的选择。异业联盟，即不同产业之间的合作联盟，如果产业组合得 当，将会产生“1+12”的协同效应。 然而，如何选择联盟对象值得思考。天进认为，以下几条需要遵循：第一，业务