深度分销方式.html.pdf

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1、总序 大踏步走向社区商务时代 互联网不再只是一种交流的手段或工具，它已经成为人们的一种生活方式。 纵观历史，凡是能改变人们生活方式的事情，一定会改变我们的工作方式，包括改变我们的生产活动方式和商务活动方式， 以及与此相联系的组织与管理方式。 我在参观休斯敦的NASA（美国航空航天局）时，听说大约有1万多名科学家和工程技术人员在那里工作，并且全世界大概 有20万名科技工作者为NASA工作。 NASA是怎么做到这一点的呢？ 按照传统的科层制结构，要把远在天边的20多万人组织起来，按5%8%的管理人员计算，至少需要1万名经理人员。这是 多大的一笔开支，而且未必一定管得好。 我猜，NASA一定依靠的是

2、互联网思维，把无数知识精英组织起来，共同去做一件事情。 今天，已经开始有越来越多的类似NASA这样的机构，开始依靠互联网，把高度专业化的人吸引到一个平台上，以互动的方 式一起工作。 这个平台已不是传统意义上的组织，更像是一个社区，一个守望相助的社区。 由此我相信互联网不再是一种沟通的工具，它已经改变了我们的生活方式，从而改变了我们的组织与管理方式。在这种背景 下，我们应该认真思考，在营销领域，互联网到底会给我们带来什么样的改变。 深度分销走到尽头 波特有很多思想，集中体现在两本书中：一本叫竞争战略，一本叫竞争优势。其中谈到一体化战略，前向一体化， 或后向一体化。前向一体化就是向下游走，后向一体

3、化就是往上游走。因为波特是哈佛大学著名教授，因此没有人追问为什么要 前向或后向一体化。 德鲁克有一个观点，企业必须集中配置资源在两个领域：或技术领域，或市场领域。据此可以推断，前向一体化的目的，是 为了谋求市场扎根，后向一体化的目的，是为了谋求技术扎根。 像华为这样的公司，是后向一体化的典型代表，全力以赴向上游走，不惜一切代价，持续抢占关键资源，尤其是人才资源。 就是不把钱放在银行，而是去获取具有影响力和支配力的关键资源。日本的三井财团，通过下属旗舰公司三井物产，实施资源的 抢占，从能源矿产资源到人才资源，一切能够整合进价值链的关键资源它都要抓在手里，以形成企业的影响力，最后成为产业价 值链的

4、组织者。 除此以外，大部分生产制造企业，几乎都是前向一体化的。先是采用大量销售方式，后来转向深度分销方式。即不断整合渠 道以及渠道终端门店的力量，展开市场的争夺战。 走到今天，深度分销方式实际上已经走到尽头了。 前向一体化的企业必须继续往前走，从供应链走向需求链，走进消费者的生活方式，谋求市场的最终扎根。 深度分销不是最终的商务活动方式，它的有效性在于资金利润率，这是厂商之间对立统一的基础。一旦边际利润趋向于零乃 至负值的时候，深度分销方式也就走到了尽头，必须转向社区商务方式。 换言之，生产制造企业如果通过持续地提高产销量，就能获取规模经济上的好处，厂商之间就可以达到对立统一，携起手 来，与对

5、手展开竞争，用一条价值链打败另一条价值链。在我国台湾地区把深度分销方式称为策略联盟，或称厂商合谋。当所有 企业都降低重心，唱着网络为王、决胜终端的歌谣，走上深度分销方式的时候，渠道网络的优势将丧失殆尽。接下来，就是降价 促销，在释放产能、消化库存的过程中，成为现金流量依赖型企业。所有企业都深陷在竞争的旋涡之中，听天由命，难以自拔。 生产企业面临的挑战 第一个挑战是，产销矛盾加剧厂商矛盾。矛盾的主要方面是生产方式能不能改变，不能像丰田公司那样，从备货式生产方 式，转向订单式生产方式。换言之，生产制造系统不能有效地控制存货以及存货偏差。相反，在现金流量压力下，持续地扩大产 能和产量，迫使销售系统加

6、大降价促销的力度，把过量生产的产品推销出去，甚至把工业库存转移到商业库存。 在这种备货式的生产方式下，科特勒的按需生产，只是一句空话。企业以及销售系统，永远不可能站在消费者的立场思考问 题，永远不能变成消费者的代言人。相反，只能是生产系统的强力推销者，而不是渠道及其终端零售门店的采购者，更不是消费 者的采购者。 第二个挑战是，供求关系逆转，商家倒逼供应链。降价促销的结果，一定是供求关系逆转。生产的原则是效率，消费的原则 是效用。生产企业不能改变生产方式，进而不能依靠性能来提高产品的性价比，那么最终的结果一定是产品效用递减，供求关系 逆转，消费者主导市场以及主权意识强化。这是不需要大脑，用脚后跟

7、就能想到的事情。 由此引发连锁反应，处在供求关系之间的商家乘虚崛起，依靠一手托两家的有利位势，“挟天子而令天下”，站在消费者的 立场上，倒逼生产企业乃至整条供应链，挤压生产企业的利润空间。换言之，依靠商业谈判地位迅速做大，几乎一夜之间，把制 造业企业逼入困境。 从全局的角度看，呈现出一种状态，迫使生产企业降低成本、降低售价。 这种格局如晴天霹雳突然降临，生产企业被迫用简单的方式降低成本，诸如用泡沫填充、以塑代钢、以铝代铜、降低材质， 以此避免倒逼或灾难性后果的发生。实际的结果是劣品驱逐良品，类似劣币驱逐良币。 即便如此，生产企业也已经很难通过降价促销获得利润，它们只希望获得现金流量，相信只要现

8、金流量能够大于费用开支， 企业就能够活下来。因此，所有的企业都在拼命地扩大自己的产能和销量，哪怕市场已经饱和了，还是要扩大产能和产量。 所有的企业都做一个梦：其他企业能够在现金流量上倒下，倒下以后市场份额就归我了。所有企业都这样思考问题，最后导 致的结果就是所有的企业都不挣钱，只要现金流量。 这种情况不是现在才发生，在十几年前就已经发生。像上海的牛奶大仗，牛奶放在超市里面比矿泉水还便宜。上海人多精 明，看了都不敢买。上海人怎么也想不通，牛奶怎么比水还便宜，难道这奶不是挤出来的吗？对于企业来讲很简单，五元钱一包 奶，卖不出去，放那里，一旦过期或批号老化，损失就是五元钱。所以，必须卖出去，哪怕只卖

9、一元钱、五角钱。可以说，企业 之间的降价促销是没有底线的，没有成本约束的。 有了现金流，生产企业就可以通过别的方式挣到钱，比如，进入股市和房市，导致两市虚高。 商业企业面临的麻烦 如果只是生产企业有麻烦，事情也就到此为止了。其实，商业企业也有麻烦，而且麻烦还不小。 第一个麻烦是，商家得不到生产企业技术力量的支持，无法持续地提高产品的性价比。在效用递减规律的驱使下，最终消费 者或用户，需要的不是劣品，不是便宜货；需要的是价廉物美的商品，需要的是性价比最优的产品。 这就意味着，传统意义上的降价促销难以为继，商家倒逼厂家的做法，或厂商围绕着价格展开博弈的做法已经过时，看一下 沃尔玛与宝洁的合作就清楚

10、了，需要建立的是新型的厂商关系，共同提高产品更新换代的能力，提高产品的创新能力及其性价 比。这是长久之计，舍此别无他途。在这条产业价值链上，厂商之间永远是竞合关系。 商家面临的第二个麻烦是，离开了厂商之间基于供应链的合作关系，商家难以确立自己的品牌。无法让消费者相信，商家所 提供的商品是合乎需求的，更无法让消费者相信，商家能够持续地满足生活上的需求。 消费者主导市场的实质是什么？ 第一点，是要求供应者提供信用，以便实现“产品货币”的转换。一般而言，在上述销售的图式中，货币的信用是由国 家提供的，而产品的信用必须由供应者提供。 第二点，要求供应者跟进消费者在生活上的追求，以便在生活方式、生活品质

11、、生活理念乃至生活态度上，持续获得良好的 体验，获得美满的感觉。这两点，对处在产业价值链下游的商家来说，是满足不了的，即便借助于互联网或移动互联网手段，也 是满足不了的。必须借助于产业价值链的力量，这意味着必须重构新型的厂商关系，使整条产业价值链或供应链协同起来去为消 费者做贡献。 社区商务是未来的出路 无论供应者是谁，是厂家还是商家，未来竞争的制高点，一定是在社区商务。谁能率先构建社区商务方式，谁就能赢得未 来，并成为产业价值链的整合者或组织者，真正给予消费者美好的生活体验。 这一点也适用于电子商务或互联网公司，无论你今天多么红红火火，都必须努力去构建社区商务方式。不然，就会像农贸市 场一样

12、迅速衰退，衰变成一个电子化的农贸市场。其中的道理很简单，消费者需要的不是便宜货，互联网手段只能降低成本，减 少门店和广告费用，不能提高产品的性能以及消费过程的生活体验。更不能消除店小二带来的损耗，包括信用和价格两方面的损 耗。 不管“董雷”之间在争论什么，也不管这场争论将以何种方式收场，小米的迅速崛起，以不争的事实告诉我们，厂商未来的 出路在于构建社区商务方式。尽管雷军先生说，小米的崛起是因为让人尖叫的产品，或是铁人三项等。这只是表象，这绝非是小 米迅速崛起的真正原因，否则，也不会刺激董明珠女士大谈特谈生产技术基础。小米与众不同的是它的商务活动方式，这就是本 丛书命名的“社区商务方式”。小米的

13、出现，将使以往的商务活动方式过时。 本丛书强调用“社区商务方式”的概念，一方面想告诉大家，企业商务活动领域的触角，正沿着供应链的下游向需求链延 伸；企业的商务活动方式，正沿着大量销售方式，到深度分销方式，再到社区商务方式演进。本丛书开篇第一册以理论的方式， 展现商务活动方式演变的历史逻辑，包括内在本质动因及其外在表现形态。后面的各分册，分别描述各种商务活动方式的实践经 验。 另一方面想告诉大家，时下流行种种称谓，诸如部落经济、族群经济、社群经济或互联网经济等，既不合乎历史本来的逻 辑，也不合乎学理。按照“形而上为道、形而下为器”的哲学观，任何事物都以某种方式呈现出内在的功能和外在的作用，企业

14、商务活动领域也必须以某种方式呈现。任何概念或称谓，必须合乎事物的本质特征，或依据本体的自然属性命名。 小米本就不只是一家手机公司，因为它还卖米兔等，还借助于家庭路由器进入“智能家庭”，还想整合装修公司和连锁旅馆 等。只要小米进入哪个传统或时尚的领域，哪个领域的老大们就会尖叫，而不是产品消费者的尖叫。米兔，一种再普通不过的玩 偶，几个月卖出去几十万个。是消费者在尖叫吗？不是，是同行在尖叫。 雷军这帮年轻的老男人，非常熟悉自己的顾客及其生活方式，他们一心一意想为这些顾客做贡献，帮助这些快乐的单身汉， 去维护好各自的恋爱关系，获得美满的恋爱体验。今后，随着这些顾客“寿命周期”的展开，还有许许多多做不

15、完的生意，包括 婚姻、家庭以及生老病死。米兔，说白了就是女孩子的代言人，让这些小男生向米兔学习，在何种情况下应该如何向小女生说好 话、办实事、献殷勤。不要没事找事，也不要当说不说。 本丛书除了第一册营销的本质（包政）、第二册大量销售方式（张林先）和第三册深度分销方式（王霆、张文 锋）和第四册社区商务方式：传统企业互联网转型案例（张林先、张兴旺）之外，着重安排了三分册，来介绍社区商务方 式，这就是第五册社区商务方式：B2B企业案例（李序蒙），第六册社区商务方式：小米全景案例（张兴旺），第七册 社区商务方式：丰田全景案例（郭威）。 细心的读者会很快明白，本丛书安排的良苦用心，即不了解商务活动方式的

16、演变历史，就不会明白社区商务方式的必然性， 也就不会下决心去摆脱过去，迎接未来的挑战。 社区商务的组织与管理 值得一提的是，本丛书是一套有关企业生意的“商务理论”，而不是中国自古以来人们习以为常的那种“生意经”。因此， 本丛书的出版并不意味着我们的研究已经结束，相反，我们的研究才刚刚开始，希望读者给予更多的支持与关注。我们将进一步 把企业商务活动方式背后的支撑系统，即组织与管理描述出来，进一步放在本丛书的系列延伸上，包括及时跟进现实企业的实 践，总结提炼它们在商务活动方式上的经验乃至教训，进一步充实和打磨本丛书。 在国外有这样的事情，很能说明社区商务方式的组织与管理特点。话说，你想举办一个婚礼

17、，不需要委托婚庆公司，只需要 你自己策划一下，构思一个行动方案，以确定办成一个什么风格或什么规模的婚庆。然后，按照这个构思方案，到互联网上去寻 找合适的专业公司、工作室或夫妻老婆店。这类专业性公司分工很精细，包括专门提供服装的、鲜花的、桌椅的、摄影的、摄像 的、背景音乐的、冷热饮料的、布置场景的、主持婚礼仪式的，等等。由此形成最终的行动方案，并让各专业性公司以契约的方 式做出响应和承诺。届时，一场称心如意的婚礼一定会如期展开，或热热闹闹，或喜气洋洋。 可以设想，今后的公司应该是轻资产的，只需要保留核心团队，这就是策划和社区运作团队。通过策划团队明确做什么事 情，或者说，选择正确的事情去做；然后

18、进行系统的构思和策划，形成整体设想；之后交给社区运作团队，把事情做正确。运作 团队联系着一个个专业化的公司、工作室或夫妻老婆店，知道如何把整体设想分拆成一项项任务分包出去。现在的人把这称 为“任务外包”或“流程外包”。这个运作团队在长期维护社区关系的过程中，非常清楚谁能承接什么任务。最后就是负责运 营，直至把事情做正确，并产生预期的成果或状态。互联网在这中间起什么作用呢？那就是构建底层的大数据库或经验数据库， 确保策划团队选择正确的事情去做，确保运作团队把事情做正确。 可以设想，这是一件多么令人兴奋的事情，对老板而言，不需要用金字塔式的层级组织，以及人数众多的管理者阶层，去驱 使成千上万名员工

19、朝着一个方向行动，更不需要像华为那样，既设干部管理部门，以防止干部懈怠；又设人力资源管理部门，去 督促每个人的工作。据说那里的人力资源管理委员会有4个层级，从集团一直到部门科室，所谓“支部建到连队”。 对员工而言，可以摆脱绩效考核的纠结；也不需要年复一年、日复一日，赶着上班去打卡，恭候上司的指导和命令。只需要 专心致志去发展自己的长处，努力在供求一体化的社区中发挥自己的长处，获取个人价值的最大化。 也许大家真的要去看一看NASA，互联网时代的组织及其运营，是可以虚拟化的，可以虚拟化为一个社区，一个供求者一体 化的社区。就像我们祖辈所生活过的那个农耕时代，乡里乡亲在一起，构成一个供求一体化的社区

20、，彼此互为供求者，守望相 助，相互信任，相互依存。在专业化的基础上，充分发挥各自的长处及其主动性和创造性，谋取个人价值的最大化。 社会学家滕尼斯认为，守望相助的农业社会瓦解之后，城市社会需要重建社区。在农业社会，人与人之间的关系是“守望相 助”的共同体关系，而在城市社会，这个关系不再存在，彼此没有共同的情感、没有互相关怀、没有共享价值。但人们内心依然 渴望城市社会生活中还能够享受“共同情感、共同价值”的共同体生活。 可以说，互联网思维就是社区思维，互联网时代正遵循着自然规律向着人与人之间构成的社区回归。 包政 2015年1月23日 第一章 三得利啤酒深度分销方式的产生 曾几何时，深度分销成为中

21、国企业制胜的法宝，TCL和长虹的商务方式大战，开启了深度分销方式的繁荣时代，众多企业纷纷试图模仿TCL， 展开对销售通路的激烈争夺，通过对分销渠道的掌控，构建自己的营销网络。很快，“深耕细作”“网络为王”“决胜终端”成为企业争夺市场的 流行词汇，深度分销方式也就一度成为商学院和企业营销团队讨论的热点话题。但是，很少有企业在模仿和实践过程中，去探究深度分销方式 的内涵。如果不能在概念体系上理解企业的基本活动领域，以及营销、销售、市场各项职能在其中的逻辑关系，就很难在现实中真正落 脚，“深度分销”之名也就难副其实。一件事情的起因总是可以在现实中找到答案的，要想把握深度分销的真正价值，必须在概念体系

22、的框架 下，回到事实层面上去探究深度分销的前世今生，通过企业所发生的事情，理解深度分销产生的缘由。 第一节 深度分销是商务活动方式 深度分销方式在中国的起源，最早可以追溯到日本三得利公司在江苏省连云港成立的第一家中外合资啤酒厂。三得利公司作 为日本啤酒市场的第四大品牌，率先进入中国市场，在早年合资企业推出的“花果山”牌啤酒市场运作中，得益于深度分销方式 的运用，在激烈的啤酒市场竞争中占据了有利优势，并且为三得利啤酒在今后中国市场的发展奠定了基础。还原这段历史将有助 于理解深度分销作为一种商务活动方式的实质特征。 1.企业的两个基本活动领域 对于生产企业而言，一般存在两个基本活动领域：一个是生产

23、活动领域（production），另一个是商务活动领域 （business）。生产活动领域覆盖“生产过程（生产者）”，商务活动领域覆盖“流通过程（分销商）”“交换过程（零售 商）”和“消费过程（消费者）”（见图1-1）。 图1-1 企业的两个基本活动领域 中国企业在长期计划经济体制的影响下，流通领域基本上是由计划来配给的，生产企业存在的主要任务就是按照计划进行生 产，在现实中否定或者忽略了企业在生产活动领域基础上还存在第二个基本活动领域，即商务活动领域。即使在改革开放的早 期，中国经济打破了计划经济的藩篱，开启了有计划的商品经济时代，企业面对市场开始被动发育商务活动领域的有关职能，但 依然会认

24、为商务活动领域最多是生产领域的一个延伸，甚至是生产活动领域的附属。在当时企业中，普遍存在这样一种观点：商 务活动领域是为生产领域服务的，是“产品的推销者”或“产品的代言人”。 20世纪80年代，伴随中国市场要素的迅速发育，尤其是人民生活水平的普遍提高，人们对各类消费类产品的需求呈井喷式 的增加，生产企业面临急需提升产能以满足市场需求的紧迫压力，中国很多行业和企业走向了大量生产方式的时代，就如同100 年前美国福特T型车的横空出世，运用“标准化产品”“高效率运作”“简单化工作”“大规模生产”等手段，迅速提高产能以 适应激增的大众汽车消费市场。此时的企业将着力点放在生产活动领域，大量生产方式在中国

25、生产企业中顺势而生。 中国啤酒市场就是当时很典型的缩影，20世纪80年代早期的连云港啤酒厂其规模只是年产5000吨啤酒的小作坊，生产“花 果山”牌啤酒（见图1-2）。面对大众啤酒消费需求的迅速增长，连云港啤酒厂的扩容刻不容缓，扩大产能成为当时企业生存和 发展的第一要务，企业开始筹划万吨啤酒生产车间的扩建计划。可是，受原料麦芽质量的限制，生产技术设备落后，尤其是在关 键设备上严重落后，工厂的发展受到诸多阻碍。 图1-2 “花果山”牌啤酒商标 连云港啤酒厂的规模扩建、引进国际先进工艺和关键设备，都迫切需要解决资金短缺的问题。于是，当时的啤酒厂领导在政 府的支持、帮助下，决定采用补偿贸易的形式，引进

26、国外的资金和技术成立中外合资企业。在和法国企业的艰难谈判处于胶着状 态的时候，经时任中日友好协会名誉会长王震同志的引荐、撮合，关键时刻日本三得利公司董事社长佐治敬三伸出了“橄榄 枝”，1984年3月和连云港啤酒厂签订协议，成立中日合资江苏三得利食品有限公司，成为中国第一家食品合资企业，王震、荣 毅仁等国家领导人参加了合资公司成立签字仪式。 实际上，日本三得利公司的历史背景很简单，它原来是做威士忌的。日本战后有三大啤酒公司，分别是札幌、麒麟和朝日啤 酒，这些啤酒品牌都已进入今天的中国市场。三得利公司因为威士忌在日本的销量不是很好，但是它已经有了网络和渠道，于是 就跟朝日合作，互换彼此的分销体系，

27、即我的分销体系为你用，你的分销体系为我用，原来该做啤酒的做啤酒，该做威士忌还是 做威士忌，也就是说，用三得利的分销体系帮朝日去推啤酒，朝日的分销体系为三得利去推威士忌。最后，在这个合作过程中， 三得利明白了，其实啤酒也不难做，于是它就进入了啤酒行业，至此日本就形成了四大啤酒公司。日本三得利公司也正是通过和 江苏连云港啤酒厂的合资开始进入中国市场的。 江苏三得利啤酒公司合资后的成效很快显现，日本三得利不仅输入了资金，而且委派工程师进驻啤酒厂，引进了先进的低温 发酵技术，同时选派中方人员远赴日本学习经验，“花果山”牌清爽型啤酒很快达到部优标准，其口感和原有国内高温发酵较为 浑浊的啤酒相比明显要优。

28、国内20多个销售点的“花果山”牌啤酒供不应求，金黄的啤酒甚至远渡重洋在日本试销。尤其是在 中日双方密切配合下，企业管理逐步趋向数据化、标准化和科学化，从生产班组、各职能部门到全公司，都有一套完备的数据管 理体系，为产能的迅速扩大提供了必要的管理基础。大量生产方式的成功实施为江苏三得利啤酒公司的发展奠定了良好基础，而 生产活动领域的“大量生产方式”需要商务活动领域的“大量销售方式”予以匹配。 2.三得利大量销售方式的终结 合资初期是江苏三得利啤酒公司成长的黄金时期，啤酒年产量由0.5万吨上升到3万吨，企业各项建设得到了良好发展，企业 在生产活动领域很快进入了大量生产方式时代。亨利福特说过，“大量

29、生产必须以大量销售为前提”。大量生产出来的啤酒从 三得利合资啤酒公司出厂，通过当时的糖烟酒公司这样的大批发商进入到流通领域，再由各零售店到糖烟酒公司这些大批发商那 里去进货，最终进入消费环节。我们知道，早期酒类销售都是由糖烟酒公司独家垄断的，这些糖烟酒公司都是国营国字头，酒在 当时是不能私营的。 在那个时期，企业大量生产的产品，只能通过毛利差价的方式，推入到糖烟酒公司此类大批发商那里，生产企业在商务活动 领域的作为甚少。这在当时产品供不应求的整体市场环境下，就看谁能够拥有规模化生产的优势，通过有利的毛利差价，借势大 批发商的渠道展开大量销售方式，并且依赖这种规模化销售，释放规模化的生产潜力，如

30、此反复循环，通过量产量销，形成产销 联动。而生产企业要做的就是在需求日盛的情况下不断提高产能，这样在规模优势下可以有更低的成本，凭借利差优势通过销售 职能不断将产品推入到流通过程（批发商）和交换过程（零售商），再以更低的售价和更强的促销，通过市场职能拉动消费过程 （消费者）。所以，在大量销售时代，生产企业主要是依靠销售职能为主、市场职能为辅的方式，而营销职能则基本上不存在， 也没有存在的必要性。只要质量没有问题，生产企业就不太担心产品进入不了流通渠道和消费终端。 但是好景不长，到1989年，受国内国际大环境影响，企业产品由供不应求转向滞销，产能过剩逐渐成为中国经济的常态， 并且越演越烈。“花果

31、山”啤酒的出口也大受影响，经济效益一路下滑，工人只能拿到80%的工资。1989年前后是啤酒行业的 转换期，伴随市场的放开，一些像蔬菜公司、盐业公司，包括其他类似的贸易型公司，也可以做啤酒生意了，它们的加入开始加 剧了流通领域的市场竞争，彼此争夺渠道，而降价促销成为最有效的手段，所以到今天为止，中国的渠道费用依然很高，甚至能 够占到30%以上，大部分的利益全部被挤占，而生产制造业是没有钱挣的。再加上渠道的冗长，从批发商到几级分销商再到零售 终端，就形成了零批价格之间的大量利益被中间渠道占据，同时产品市场价格压得越来越低，毛利空间很快减少，大量销售方式 面临瓦解的境地。 江苏三得利啤酒公司在当时采

32、用了低温发酵的技术，生产的是清爽型的啤酒，这是一种比较先进的工艺，能够有很好的口感 体验，但在成本上和当时的其他产品相比略高。对于合资企业而言，盈利是最为主要的目的，所以当时“花果山”牌啤酒的定价 就比较高，甚至它的批发价比其他品牌的零售价还要高。三得利啤酒面临合资以来最大的挑战，产品很难维系原有以“毛利差 价”引导的大量销售方式，企业大量生产的产品无法销售，无法实现“产品货币”的转换，企业的销售职能也只能随之失 效。当时商务活动领域的全线乏力使企业在生产活动领域大量生产的产品成为了巨大负担，出现滞销在所难免，工人们只能含着 泪，将贮罐内多达数十吨的过期啤酒倒入了下水道。 3.探寻商务活动方式

33、的转变 江苏三得利合资公司的中日高管决定背水一战，希望改变企业在商务活动领域里的角色和职能，但是，决胜市场，谈何容 易。三得利合资公司在1989年的危难时刻，找到了中国人民大学商学院（原工经系），组建管理咨询团队，开始三得利啤酒商 务活动方式转型的探寻之路。 咨询团队调集资源，首先开始设计调查方案，调查方案主要针对“四点、两线、两面”展开。其中，“四点”是南京、上 海、杭州、北京，“两线”是陇海线和京沪线，“两面”是苏北地区和鲁西南地区。调查方法主要有两种：一种是做数据统计分 析，采集数据；另一种是问卷调查，了解市场的真实情况。调查前后为期一个多月，初步结论是：如果继续走原有批零渠道的大 量销

34、售方式的话，有可能三得利合资公司是走不出来的，因为渠道的习性是毛利差价，在大批发商垄断渠道的格局下，它想推什 么产品就能够推成功，而前提是产品一定有足够的毛利差价保障。对于三得利啤酒这样低毛利的产品，完全没有被大批发商作为 主推产品的可能性。咨询组又通过为期一月的讨论形成了咨询报告，日本三得利总部中国科的科长特地从东京飞过来，听取项目 组调查报告的汇报，经过充分的交流和沟通，中日合资双方对报告结论和实施方案给予了高度认可，从此拉开了三得利啤酒合资 公司商务活动方式转型的序幕，三得利公司按照这样的操作运行方式最后做成了，至今在中国市场也是做得最好的日本啤酒品 牌，这就是中国市场上最初的深度分销方

35、式。 第二节 三得利啤酒的深度分销方式 深度分销作为一种商务活动方式，是大量销售方式走向尽头后企业的必然选择。总有处于困境中的企业是不甘在死亡线上挣 扎的，它会使尽浑身解数，试图摆脱大批发商的束缚，找到一种方法直接跨过渠道，接近终端或者能够直接进入终端。但是，这 样的事情到底由谁来干呢？要弄清楚这件事，必须梳理商务活动这条链上的相关利益群体，在“分工”的基础上，通过“组 织”的方式实现供求一体化。而形成这种供求一体化的“合作”，关键是要运用“市场（看不见的手）”和“管理（看得见的 手）”两种手段，合理安排链上供求者之间的利益关系和分工关系。 1.啤酒市场渠道中的混乱 到底当时的啤酒市场在渠道中

36、发生了什么？带着这样的问题，咨询团队开始在调研中对渠道进行摸排，结果发现在大批发商 主导下的批零模式，也就是原有的大量销售方式，真的非常乱，乱到根本无法判断啤酒到底是如何流通的。例如，在当地糖烟酒 公司的批发当中酒类是不分细账的，就是从哪儿进，往哪儿流，都无法看见，只要是酒在它的账目中就归于一类，无论黄酒，还 是白酒、啤酒，统统归在一个栏目中。作为国营体制下的传统经销商，这些糖烟酒公司完全是一种粗放式的管理，通过它们是无 法理清啤酒生产商的货是怎么流的。 可是，对于生产企业而言，必须要弄清楚在市场流通中的产品总量，自身产品的流量、流向、流速，这样才能制定有效的销 售政策和促销政策，否则商务活动

37、领域中销售职能的“推”效应和市场职能的“拉”效应都将无计可施。面对糖烟酒公司大批发 商的一笔糊涂账，咨询团队只能另辟蹊径找寻新的线索，于是跑到啤酒酒瓶的收购站，去帮人家洗酒瓶子，揭瓶上的商标。当时 的啤酒酒瓶由于制造成本较高，往往都是回收后经过清理重新使用，所以啤酒瓶回收后再返回给厂家所获得的利差也是一项不错 的生意。在啤酒瓶回收站，要把酒瓶子全部泡，泡完以后把商标揭下来，咨询团队有好几个星期主要是做这件事，抽空就去啤酒 瓶回收站开展终端调查，因为通过啤酒酒瓶上揭下的商标数量，就基本上可以判断各品牌啤酒在市场上的销量情况。 终端调查很快就有了很大的发现，当时的啤酒市场品牌繁多，竞争无序，比如在

38、三得利啤酒公司主要的市场之一南京市场 上，就大概会有100多种啤酒品牌流入，从啤酒瓶上揭下的商标，不难看出当时南京市场上销量最佳的有三个品牌：德州啤酒、 金陵啤酒和泰兴啤酒。德州啤酒在南京市场的畅销比较好理解，因为当时它是武汉的一家啤酒企业，沿长江到南京，顺江而下， 物流比较畅通，顺理成章。金陵啤酒也能理解，因为金陵啤酒就是南京的当地啤酒，能够在当地受欢迎不足为奇。可是为什么泰 兴啤酒会在南京销售得那么好呢？这不禁引起了咨询团队的注意。要想给三得利啤酒公司出方案，就需要在终端中发现有价值的 线索，于是，咨询团队沿着这个路径来到泰兴，去找寻泰兴啤酒南下成功的奥秘。 2.啤酒商务活动中的利益主体

39、泰兴啤酒厂坐落于扬子江北岸的江苏名镇刁铺，咨询团队北上苏北，经过对泰兴啤酒的一番调研，最后弄清楚了它在 啤酒运作中所发生的事情。泰兴啤酒生产出啤酒以后，首先通过运河把啤酒运到南京，到了南京就跟所有负责运输的船主说好， 把这些酒放在停靠在码头的船上，把船当成一个仓库，以此为货源开始在南京当地做小批发。那批给谁呢？批给当地那些小的商 贩，比如当时在工农路上有一对姐妹，每年都在啤酒旺季的时候做三个月啤酒小批发，这三个月的主要工作就是每天到码头的船 上去批发啤酒，接了货以后挨个给各个零售小卖店送货，问这些零售门店是否要啤酒，要几瓶。说要三瓶，就给三瓶啤酒，并收 回三个空的啤酒瓶，和零售店进行现场结算。

40、然后她们把空瓶运到码头，将空酒瓶洗干净放回船上，再从船上批发取货，回来后 继续挨个给门店送啤酒。如此周而复始，她们每天上午和下午做两次，以确保送货区域各零售门店能够有货销售。 那个时候啤酒空瓶实际上也很贵，大概空瓶能卖到一角到一角两分钱一个，所以我们会看到有人专门做这种生意，做什么生 意呢？就是赚啤酒空瓶的钱，有人收购瓶子，把这些瓶子洗干净以后，卖回给啤酒厂，因此，当时经常有人会拿瓶来换酒，为了 能倒回更多的啤酒瓶，苏北地区的人会拿着酒到鲁西南去做交易，然后再把空瓶弄回来。类似于工农路两姐妹这样的小批发商， 把从小零售门店拿回的空瓶带到船上，负责运输的船主再把这些空瓶收集齐，运回到泰兴啤酒厂内

41、，然后泰兴啤酒厂对空瓶再做 清洗，就可以进行新的啤酒灌装了。当然啤酒厂对瓶的要求也很高。 所以工农路那姐妹俩最重要的就是除了在酒上能挣钱外，在空瓶回收上也能挣钱，她们把空瓶回收给船主大概得到六分钱， 而船主把这些空瓶返回到泰兴啤酒厂，大概能得到一角两分钱，所以对于船主而言，他们做运输可以挣到运输的钱，还可以通过 空瓶的收集挣到回收的钱。工农路姐妹俩作为小批发户，非常重要的价值就是能够直接深入到门店，去维护零售终端。 那么这资金谁来出呢？资金渠道是如此打通的：有家叫涟水糖烟酒公司的，经营不好，因为没人到那里去批发啤酒，原因也 很简单，这家公司在啤酒经营过程中有两个问题：第一个问题就是零售商到它那

42、里拿货的过程非常麻烦，去这样的大批发商处拿 货，首先要把空瓶送过去，并且接受对空瓶的检验，对于太脏的空瓶一般不收，比如放过油的或者放过其他什么液体的就不要 了，因此零售商还需要垫上一角两分钱的空瓶费；清点完瓶子后，还需要等待开票，然后才能到仓库里去领酒，整个过程十分烦 琐。第二个问题就是啤酒的保鲜，糖烟酒公司的经营方式主要是坐商，如果啤酒走货比较慢的话，就不可能有效地保鲜，而啤酒 一旦在保鲜上出问题就会鲜有人问津。所以，这两个问题往往会导致啤酒在大批发商处滞销，而走货量越少就越没有人拿货，恶 性循环。 于是，这个涟水糖烟酒公司就干脆和泰兴啤酒厂联手，让泰兴啤酒厂发一船货，货到即付款，把一船啤酒

43、的钱打到泰兴啤酒 厂，并由专人负责在码头接货。这样，名义上依然是涟水糖烟酒公司在经营，其角色是大批发商，但是它解决的是资金的问题， 负责整船啤酒货款的支付。而搞运输的船老大则变成了物流，拉几条船的货到了目的地，比如南京码头，就停靠在那里当作仓 库，等着工农路姐妹俩那样的小批发户拿着空酒瓶来交易取货，最后由这些小批发户去维护零售终端，挨个给门店进行送货、取 回空瓶的交易过程。整个商务活动领域的链条就这样打通了，所以咨询团队经过深入调研，在那时就认为完全可以用这样的方式 帮助三得利啤酒直接进入终端，开始对终端门店进行维护，解决供求一体化的“合作”问题。1989年的三得利啤酒公司就是在 这样一种深度

44、分销的基本思路下进行运作，最后成功地沿着京沪线拓展直至进入北京市场。 3.三得利深度分销方式的实施 与大量销售方式相比，深度分销方式很重要的区别就在于需要维护市场终端，不能让商务活动领域内的产品流量、流向、流 速处于无序状态，通过降低销售重心直接控制终端、维护终端，确保终端门店对产品的有效销售，这就是我们经常所说的“决胜 终端”。在三得利啤酒的深度分销方式中，糖烟酒公司大批发商参与做经销，实际上解决的是资金问题，它们是不可能做到终端 维护的，因此很多生产企业试图自行维护终端，可是对于啤酒这样的快消品而言，一是门店终端非常多，生产企业的团队很难有 精力照顾过来，即使照顾过来也意味着巨大的人工成本

45、；二是这些门店都是本地土生土长的零售商，生产企业作为外地人很难拉 近与当地的关系，不能快速进入终端门店。因此，像工农路姐妹俩那样的当地小批发商就成为渠道中维护终端的不二人选，她们 可以挨家挨户地维护所负责区域的门店，因为她们都和门店有着千丝万缕的本地关系，而这个关系生产企业自己的团队是很难打 进去的。 资金由糖烟酒公司大批发商来解决，终端维护则由那些小批发户来解决，而生产企业的业务人员不再去卖货，转变为去管理 终端维护的小批发，以及到零售门店开展日常检查，了解渠道和终端中的进销存状况，确保门店有足够的销售货品。这中间是要 有管理体系的，对小批发户要划分好区域，在当地城市地图上进行分割，切分为不

46、同的终端区域。然后把这些区域分配到小批发 户，由小批发户根据自有的资源在负责的区域内开发零售门店，并负责对这些门店进行维护。通过区域划分好各自的“责任 田”后，就让这些当地的小批发户组建小工队，买些三轮车，说好这条街就归他了，让他挨家挨户去送三得利的“花果山”啤 酒，上午送一次，下午送一次，并把那些空酒瓶拿回来。 同时，通过糖烟酒公司设立一些大批发的批发站，当时把它叫作“前进库”，让小批发户们知道在哪儿可以领这些啤酒，从 而支持和方便他们进入终端。再加上三得利的清爽型啤酒相对来讲口感比较好，消费者只要能够方便购买，接触到产品往往会产 生良好的消费体验。同时通过小批发户，把三得利品牌的商标、啤酒

47、的瓶子以及其他一些促销品都配到零售门店中，比方说烟灰 缸、小招牌、牙签盒。此外，他们还印刷三得利的招贴画张贴到那些小店里面去，那个时候进店是没有成本的，能够帮这些小门 店做一些服务性的工作，这些小门店也就非常乐意接受这些张贴画、促销品。因此，1990年、1991年，三得利啤酒有很多促销 用的小东西、小玩意，全部通过小批发户进入了各类酒店和街头小店中。这些促销礼品一部分是给小批发户的利益，另一部分是 给零售终端门店的利益，通过小批发户送过去，包括印有三得利啤酒商标的凳子、雨伞等。 而三得利公司的团队人员主要负责检查这些促销礼品是否到位，做得对不对。同时进店观察记录啤酒流量。这就需要公司自 己有一

48、个地面团队组织，也就是驻地的办事处，日本人把它叫作事务所。比如说，在南京地区就会设一个三得利公司的办事处， 设有经理、主任和员工，负责和经销商（大批发、小批发）交流沟通，了解他们存在什么问题，市场有什么反馈，产品价格高低 如何，广告宣传应该怎么做等，并且都有相应的管理表单予以记录。 三得利公司驻地办事处的另一项重要工作，就是开发、考察和评价经销商（小批发户），比如南京工农路上有很多这样的小 批发户，当地称之为“批发一条街”，似乎我们总是可以在每一个城市找到类似的批发一条街。三得利公司员工就需要去开发这 样一些小批发户，让他们帮着做三得利的啤酒，把销量做上去后对其进行返利。在对小批发户进行管理的

49、过程中，需要对其销售 过程和业绩进行记录与评价，比如大概一天的销量是多少？这个地区覆盖是多少？市场占有率是多少？ 一般而言，公司对小批发户的评价主要有三个指标：第一个指标是分销，主要是讲覆盖，即一个小批发户应该覆盖多少条 街、多少个终端门店；第二个指标是促销，应该怎么样去做促销，制定怎样的促销政策。促销是需要管理的，因为通过分销，三 得利公司就可以知道每个小批发户所负责的终端门店应该走多少销量，制定出每个小批发户的目标销量，以及三得利啤酒在众多 品牌中的市场份额应该达到多少，根据这样的销售目标确定用怎样的方式进行促销，往往会针对不同的终端，比如酒店、街头小 店、超市，采取不同的促销政策。第三个指标是助销，助销包括帮助零售终端门店安排好产品陈列、堆头摆放、宣传画张贴，比 如产品如何陈列位置更好，摊头如何堆放更加好看，门店是否有了三得利品牌的张贴画等。总而言之，就是三销：分销、促销、 助销！促销和助销是解决终端门店拉动问题，分销是解决对分销商政策引导的问题，一推一拉。 4.深度分销方式的实质特征 就这样，深度分销在20世纪80年代末90年代初的三得利啤酒市场运作中就已经显示出雏形，概括起来，就是生产企业要对 分销商进行管理，这叫分销商管理；同时还要对终端进行管理，对门店的网络化发展进行管理，这就是覆盖面；此外，还要对每 个终端的平均销量进