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1、前言 回顾实践和反思，是为了改进 我17岁进工厂，在那里待了6年，23岁上大学，时值1978年。我在中国人民大学整整待了37年，直到60岁退休。退休以 后，我创办包子堂互联网教育平台，从事企业及管理的教育工作。 过去是跟着校方从事教育工作，领导要求干什么，我就干什么。现在独立创办教育平台，就需要思考，需要对管理教育工作 进行反思，这就是本书的由来。 首先，我们应该回归教育的本质教书育人。我们不仅要关注课程，更要关注学习课程的人，关注学员的成长。 古人曰：天地君亲师。每个人一生中有三个引路人：第一个引路人是父母；第二个引路人是老师；第三个引路人是上司或老 板。经过三个引路人的指引，一个人便可以成
2、才了。要想出道，就要见天见地见人，道法自然，走向实践。 老师是引路人，从事的是教育，而不是交易；从事的是教书育人，而不是买卖课程。古人云：师者，所以传道授业解惑也。 教育是全方位的，老师必须把自己的功力或心法传授给学生，不仅要拓展学生的思维广度，还要强化学生的心智模式，帮助 他们开启生命的旅程，使生命更灿烂。 老师必须成为学生的良师益友，师生之间必须结成相互依存、相互作用的关系。大学（universitas）源自拉丁语，是指“师 生之间的社区”或“师生共同体”。 其次，要回归管理学教育的本质理论联系实际。理论可以使我们能够透过现象看本质，使我们的思维变得更加开阔、 更加简练、更加犀利。 企业管
3、理注重的是实践，光学不练不行。要如王阳明的学习方法“心上学，事上练，达于道，合于一”，否则很难通达、悟 道、知行合一，从心所欲不逾矩。 只学理论，不从事实践，容易犯教条主义的错误；只从事实践，不学理论，容易犯经验主义的错误。 我从师十多年，最大的收获就是在导师的引导下，走上了研究、教学和实践三结合的道路。 理论是一套概念体系，用于刻画一个特定世界的内在联系。概念反映的是某个“人、事、物”的本质特征，概念之间的区别 与联系反映的是各个“人、事、物”之间的区别与联系。因此，一套概念体系或理论刻画的是一个特定世界的内在联系，对我而 言，就是企业及管理世界。 马克斯韦伯说，现代学者头脑中所反映出来的客
4、观世界及内在联系，得益于马克思给出的一套概念体系。谁不承认这一 点，谁就不是一个诚实的学者。 过去我们强调，君子独善其身，在管理学教育上这可能行不通。企业是一个群体，是一个共同体，管理学教育必须对它们的 整体施加影响。构建学习型社区，在共同学习和相互交流的基础上，形成共同的目标和对目标做贡献的意愿，这也是理论联系实 际最重要的环节和方法。 任何学习都应该有最终的落脚点和目的性，这叫学以致用。否则，就会失去学习的方向和动力。 本书最重要的特点就是理论联系实际，不是概念来、概念去，而是向读者展示“理论联系实际”的魅力。本书中的很多事情 都是我本人的亲身经历，有切身的感受。 我想告诉大家，理论是可以
5、联系实际的，而且企业的实践必须在理论框架下进行。企业的经理人必须加强理论学习，共同构 建有关企业的事业理论和概念体系。 最后，要回归企业管理的本质与时俱进。有人问赫伯特西蒙，当理论和实践发生冲突时，孰是孰非？西蒙回答，错的 一定是理论。他还说，在理论上说得通的事情，在实践中未必行得通。 管理是有关人与事的事情，人的理性是有限的，也叫有限的理性。反过来说，人在做事情的时候，往往夹杂着情感。用西蒙 的话说，人有人的计划，牛有牛的计划，牛顽固地执行自己的计划，使人的计划破产。 尤其人是会变的，会随着时代的变迁而变化，人的变化又构成了时代的变迁。两者相辅相成，相互促进。 至少有四件事情会使整个管理世界
6、发生根本性的改变：一是供求关系的逆转；二是做事情的劳动者和知识工作者成为企业价 值创造的主体；三是“85后”“90后”的年轻人成为社会的主体人群；四是互联网时代的来临。 过去，企业是通过机器代替人力，来构建分工一体化的关系体系，即以机器代替人力，来提高创造价值的效能。 与此相联系，管理采用的是经济学的原理，在技术/经济层面上，构建分工一体化的关系体系。把人的劳动简单化、规范化 或傻瓜化，以合乎机器系统的要求，充分发挥机器系统在创造价值中的作用。 未来，企业必须转向以知识代替人力，并依靠创新和营销的职能创造价值，否则，机器系统包括产能和产量就是成本。竞争 的重心已经从生产活动领域，转向了商务活动
7、领域和技术活动领域。 与此相联系，企业必须从资本主义的生产方式，转向人本主义的生产方式。在企业性质上下功夫，通过制度性创新，构建企 业共同体，并在社会/心理层面上，构建分工一体化的关系体系，从根本上唤醒全体员工的良知和良心，使他们愿意为企业的共 同目标和共同事业做贡献。 在管理层面上，构建知识系统以及经验数据库和专家库。依靠知识系统的引导和约束，确保企业各项活动的整体一致性，同 时充分调动和发挥每个人的天赋和聪明才智、主动性和创造性。这就是所谓的思想解放和个性解放，为共同事业做贡献。 互联网手段为解放个性和解放思想，以及积累和丰富经验数据库和知识支持系统提供了方便。 互联网作为一种手段，最大的
8、价值在于共享大脑，而不是共享单车和房子。并且，在知识系统、经验数据库和专家库逐渐形 成的过程中，行政体系也可以逐渐向管理体系转变，原来行政等级上的长官或官僚，成为工作团队同僚或同事，成为下属员工的 求助系统和支持系统。组织机构也会随之逐渐扁平化、去中介化。 发挥个性天赋、主动性和创造性，本身就是一种激励因素，使知识工作者成为工作狂，被成就感所激励。 反思不是目的，目的是要改进管理学的教育，这关系到产业社会的正常运行。因为管理已经成为每个职业人尤其是经理人的 基本素养，成为每个企业不可或缺的职能。 包政 2018年7月11日 1 从产销矛盾开始管理学教育的反思 1986年，那时我31岁，刚破格升
9、为讲师。人民大学商学院（那个时候叫“工经系”）下属的咨询公司承接了北京锉刀厂的 一个顾问项目，该咨询公司的老板（老要拍板的人）是我的导师徐昶教授。 锉刀厂的老板姓赵，他问了我一个问题：销售部门强调以销定产，生产部门强调均衡生产，分开来看两者都是对的，合在一 起就出问题了，孰是孰非？怎么把两者统一起来？ 这就是我们管理学教育的问题。在大学的教育体系中是两门课：一门是生产管理，另一门是销售管理或营销管理。两门课学 完了以后，你还是不知道怎么管理，不知道如何去解决现实问题。 学管理的人必须理论联系实际，经过很多年的摸索，才能真正学会如何去解决这个难题，这是个在实践中司空见惯的难题， 弄不好企业的事情
10、还真被耽误了。一个老总都不知道如何解决这问题，这个企业的事情真的被耽误了。 赵总跟我说，这两个部门经常吵架，生产部门刚安排好作业计划，销售部门就拿着订单说要加急，弄得生产部门很被动。并 且经常因为加急，生产的效率不高，合格品率也不高，最终矛盾爆发出来，并且公开化了。 生产部门想，既然总经理都解决不了这个问题，那就我行我素，不管销售部门如何催促，如何加急，横下一条心，维持均衡 生产。加急没门！这就顶上牛了，原本是事情上的矛盾，现在变成了人与人之间的意气之争。 到这个时候，销售部门也横下一条心，只要生产部门不接，就把订单退回去，反正总经理说了算。以产定销还是以销定产， 总经理自己看着办。 所有难题
11、都集中到了总经理那里，生产部门有怨气，销售部门没有积极性，可抢可不抢的订单一概不抢。 当时我就想，如果有一种学问能够把这两个部门协调起来，这些在实际部门司空见惯的问题不就可以解决了吗？于是，我就 下决心去破解这个难题。 当深入了解这个问题时，我发现这个问题的背后存在着一大堆的障碍：生产部门缺少足够的柔性，销售部门缺少必要的职 能。 生产部门基本上属于单机操作，生产的技术基础非常落后，先是按批量下料，然后是制作毛坯，再经过热处理退火，接着是 剁齿机进行剁齿，最后是热处理淬火。如果锉刀变形，还得重新矫正，增加返工的程序，弄不好就报废。 每台加工机床的卡具都是非常原始落后的，加上工人的素养很低，转换
12、品种所需的时间和调整过程非常长，因此必须加大批 量，否则就无法保证劳动生产效率，更无法保证产品的品质，生产部门几乎没有柔性可言。 只要有加急的产品，所有的在制品都得下线，这就把生产的节奏打乱了，无法保证效率和品质。而且，生产作业过程有个奇 怪的现象，只要一单加急，以后加急的订单就会越来越多。所谓一单加急，单单加急。这就是为什么生产部门需要强调均衡生产 的原因。 如果我建议赵总，提高生产的柔性，提高生产技术基础，提高操作人员的素养，减少批量、提高频次，提高品种转换的速度 等，结果会如何？一定会被人赶走。这些看似很合乎逻辑的建议，在现实中根本行不通。 这家企业根本没有这么多钱去做更多的事情。用赵总
13、的话说，他们辛辛苦苦干了一年，尽是白忙活。给政府上税，给银行交 利息，给员工发工资，企业所剩无几。 举个例子，一次销售部门拉来3万把锉刀的外贸订单，为了按时交货，避免索赔，生产部门必须加大投料量10%。这些货物 产出后，产生了10%的多余锉刀，只能放在库里。3000把锉刀，其中还有相当一部分是残次品，在仓库里一躺就是五年。 我想看看这些躺在仓库里的锉刀长什么样，不看不知道，一看吓一跳。企业仓库里躺着睡大觉的锉刀多达17万把，堆积如 山。他们告诉我，有些锉刀一躺就是10年，无人问津。 我知道，管理首先是个系统，如果一开始就没有一个很好的初始系统，企业领导人一开始就不知道要去建一个系统，用不了 多
14、久，企业这个系统就会陷入恶性循环，走向衰败是必然的，只是时间上的问题。 如何帮助一个企业的领导层完成系统思考，这是管理学教育的首要问题，而不是分门别类，大切八块，抱残守缺，各抒己见 地卖弄管理学的知识。很遗憾，当今中国除了包子堂想干这件事情以外，我还不知道哪一个机构在做这样的事情。很多大咖根本 没有用心去解构优秀企业的系统，更没有去关注一个企业如何摆脱恶性循环的成功案例。相反，他们把管理当作常识来讲，把管 理当作心得来讲，大讲理念、秘诀和心灵鸡汤。 我希望更多的人能够明白这个道理，塌下心来接受管理学的教育，不要去听什么讲座，一两个小时、半天一天，不可能讲明 白一个系统的建设，也不可能听明白一个
15、系统的建设。 管理是当今产业社会每个职业人不可或缺的素养。获得这种素养，获得这种理论联系实际的素养，非一日之功。 2 从处理到管理需要经过治理环节 沿着生产部门的逻辑往下走，能做的事情非常有限，剩下的只有一件事情可以立即做，这就是清理库存，把剩下的锉刀卖出 去。 做这样一件事情也很不容易，障碍重重。 第一，要解决实物资产变现之后的亏损问题。对企业来讲，清库与处理死库不是一件容易的事。本来资产负债表上是平衡 的，打折处理了老旧物品和残次品，账面必然会产生亏损，这账应该算到谁头上，企业必须要有一个说法。 第二，哪些物品是有用的，还可以销售，哪些物品不能再销售了，必须弄清楚，把损失降到最低。 第三，
16、这些活谁来干？干这些活的人能不能拿奖金？或者说，怎样来激励人们干这些事情？ 第四，这些东西是当废品卖，还是当产品卖？就这一条，把全部人都难死了，谁也不敢把这些要处理的东西当废品卖。 我的想法很简单，发动群众把商标磨掉，当“等外品”卖给乡镇企业，所得的钱用来奖励给这些干活的人；或者把它当作促 销品，卖给那些客户企业，这样做，至少可以省掉仓储费用。同时制定一些规矩，明确残次品和废品处理方式，包括如何走账， 这类事情也就解决了。 在实际中，这件事情却迟迟得不到解决。最后有领导说，这事情有点儿难办，只能慢慢解决，慢慢消化。 从这一点上可以看出，企业领导人要是没有系统的思维，是一件很可怕的事情。在他们的
17、领导下，一个企业不可能在从小到 大过程中，保持内在的统一性。相反，只能就事论事，按下葫芦浮起瓢，问题越来越多，事情越来越难办，陷入恶性循环。企业 管理当局及领导阶层，只能被现实的压力牵着鼻子走，成为“处理者”，而不是管理者。 从“处理”走向“管理”，中间的一个环节就是“治理”，摆脱恶性循环，进入良性循环。彼得圣吉在第五项修炼中 给出了具体方法，那就是在错综复杂的关系中，找到关键环节，并且在关键环节上施加影响，推动一些相关的事情进入良性循 环，从而使整个企业逐渐进入“治理”状态，经过一段时期的努力，企业才可能进入“管理”状态。 任何企业都不可能从混乱的“处理”状态，一步跨入有序的“管理”状态，而
18、需要经过漫长的“治理”阶段，如果资源有 限，事情就更是这样。如果管理当局及其领导阶层，没有系统的思维，那就不可能做到这一点，即从混乱中走出来。 然而，绝大部分企业缺少对“企业是一个系统”的认识。大学的教育没给他们这样的思维，没有进行过这样的思维训练，甚 至他们都不知道，现在遇到的问题是因为他们没有系统思维引起的。很多问题是因为他们一开始就做错了而引起的，是派生出来 的问题。问题不是成堆的，问题之间存在着内在的联系，问题是以系统的方式存在的。 治理阶段，必须用系统的思维加以指导，寻找各种问题之间的内在联系，找到问题的根源加以治理方能奏效。如果一个问题 不能从根本上解决，那就退而求其次，逐步达到问
19、题的根本。 管理学教育，首先应该解决这样的问题，让每个受教育的人知道，企业是一个什么样的系统，知道企业各个子系统之间的关 系，以及子系统内部的关系。这就是德鲁克所说的，企业要有自己的事业理论，要有自己做事情的逻辑。 按照德鲁克的说法，企业及企业中的每一个经理人，在做任何事情的时候都要问自己，这是一件什么事情？这件事情的性质 是什么？如果企业及各级经理人，不知道为什么要做这件事情，不知道做这件事情的目的是什么，那么企业出现无序与混乱、一 错再错也是必然的。 3 销售部门增加职能来化解产销矛盾 管理学只讲理论不讲实践是不行的，但只从理论出发去研究也是不行的。 管理应该从实践出发，把实践中的经验与教
20、训进行总结提炼，上升到理论，再从理论进入实践。如此循环往复，理论不断伴 随着实践成长。如此一来理论和实际两者才能相得益彰，否则就是两张皮，浪费纳税人的钱。 北京锉刀厂的事情让人很郁闷，但这不是他们的错。因为没人告诉他们，这件事情应该怎么做，尽管他们一直在纳税。 也许，现在包子堂的理论可以解释这种现象，对他们进行指导。很遗憾，这家企业没有挺到今天，网上已经找不到这家企业 了，说不定它已经关停并转了。 我们的理论研究也就是从这里开始的，从实践中的问题开始。首先找到解决问题的办法，然后按照系统的要求进行治理，并 且是系统的治理，逐渐使企业恢复元气，按系统要求谋求长期发展。事情也许只能这么做，舍此别无
21、他途。 于是，我开始寻找解决问题的办法，解决产销两个部门之间矛盾与冲突的办法。 当时我在想，如果销售部门增加一些职能呢？生产部门也许就不那么纠结，产销之间的矛盾与冲突就可以得到缓解，并把这 些冲突的缓解，引导到提高效率上去，提高收入上去，事情也许就会有转机，企业也许会逐步从恶性循环中走出来。 我相信，办法总比困难多，只要我们本着这样的精神，办法总是会有的。这就是穷尽方法，不遗余力。 办法终于想出来了，即销售部门不要守株待兔，要主动出击。不要来什么订单，一转手就交给生产部门，不要像门口的传达 室那样，来什么邮件，一转手就分发到各个部门或个人，这不叫以销定产。 把销售部门的人员组织起来，先去跑五金
22、商店，再通过五金商店去联系各个大客户。大客户会告诉你，每月需要多少把锉 刀，要什么样的锉刀，是三角的、四方的，还是平扁的；另外还会告诉你，十寸的多少把，七寸的多少把，五寸的多少把等。 对销售部门来讲，就是要增加市场调研和预测的职能。有了这些职能，产销两个部门就能在预测的基础上进行协调，彼此做 事情就从容多了。进而，两部门就可以围绕着这个环节衔接起来，事情会越做越好，矛盾也会进一步得到缓解。 现在大学的教育就没有这样一种思维，而是生产讲生产管理，销售讲销售管理，两门课讲得都很齐全，头头是道，唯独没有 讲清楚两件事情：一是如何使两个部门联系起来，使系统的效率最高；二是如何使两个部门进行有效互动，形
23、成良性循环。 4 企业的产销矛盾是市场供求矛盾的反映 生产部门和销售部门是企业的矛盾焦点，这两个部门的矛盾反映的是供求之间的矛盾。换句话说，市场上的供求矛盾反映为 企业内部的产销矛盾。 这两个部门要是衔接不好就会失效，是一种系统的失效。系统的失效，往往是企业中最大的失效，而且是眼睛看不见的。这 是企业必须予以关注并时刻加以治理的关键环节。 企业首先要找到突破口，让生产部门和销售部门衔接起来，加强沟通和协调，尝试着共同协作去做点事情。两个部门动起 来，一起去响应市场的需求及变化，这才有可能使整个企业走出困境。 两个部门如果没有衔接起来，各唱各的调，各走各的路，就不可能发挥生产部门和销售部门应有的
24、效能，可能的只是相互折 磨，最后在相互冲突中走向消亡。 当时，我的想法和做法是这样的：先是站在销售部门的立场上进行统计分析，弄清楚机加工行业与锉刀用量的正向关系，包 括锉刀厂的主要销售区域及市场份额的占比；然后再弄清楚锉刀用量的分布，包括各月的分布和不同规格型号的分布。 我希望锉刀厂的销售部门能够跟进我的研究，共同成长，这等于是帮助销售部门培养他们的功能型团队。很遗憾，被他们拒 绝了，我只能带着自己的团队进行研究。我们走访了统计部门，包括国家经委（现“商务部”）和计委（现“发改委”），弄清 楚了行业的增长与锉刀用量之间的正相关关系，这就明确了锉刀每年的增长量。 接下来我们根据聚类的方式，走访了
25、很多家五金商店，进行采样，采集数据，以便弄清楚锉刀用量的各月分布、锉刀规格尺 寸的各月分布，以及北京锉刀厂的市场份额。 我记得很清楚，那是夏天，每天都顶着烈日走访五金商店，在那里采集数据，弄得我们每个人都汗流浃背。最为艰难的是， 五金商店记的是流水账，没有分类统计账，我们只能从各月的台账中进行摘录，摘出每月中每天的销量，以及商店的客户企业名 录及销量（即采购量）。 经过艰苦的努力，我们终于粗略地弄清楚了我们的假设，市场对锉刀的需求及品种是可以弄清楚的，而且偏差的范围不会很 大。只要企业能够把这个统计分析和预测的功能建立起来，产销两部分的麻烦与冲突就会得到有效的缓解。 我极力建议他们招聘和选拔相
26、应的人才，建立相应的数据库，依靠统计分析和市场预测的数据来采购、生产和销售，就可以 把购产销一条龙衔接起来，减少矛盾，提高效率。 只要有了可靠的数据，我们就可以按照成组工艺的思路，调整生产线，把圆锉（半圆锉）和三角锉的机床分开来，还有把特 小和特大锉刀的机床分开来，组成专用生产线。每三个月加工一次，最大限度地提高运营效率，减少残次品。并且，用滚动计划 把采购、生产和销售三个环节衔接起来，每三个月调整一次。这样，就可以最大限度地减少品种转换所需的时间，可以在不增加 机床数量的情况下提高产能，提高加工效率。而且，可以在不提高工人素养的情况下，减少残次品率。 只要做到这一步，企业就有了改进和改善的空
27、间，从个别机床的技术改造入手，逐渐提高生产技术基础。 最终的结果，他们没有采纳我的方案，根本原因就是两条：一是他们没有这样的知识，他们不相信统计分析和需求预测有这 么大的威力，他们也不相信两个部门的协调或者购、产、销三个部门的协调会产生极大的系统效率，这是大学商学教育的根本缺 陷所在；二是现实的压力太大，每个经理人都被现实的压力牵着鼻子走，只能在按下葫芦浮起瓢的现实中走向衰败。 这其实也是大学商学教育的根本缺陷所在。他们不知道，建立企业的主要目标是建立系统，哪怕企业很小，也必须建立必要 的系统，包括必要购、产、销的信息反馈子系统，以及销售预警和预测系统。 他们不知道如何把生产部门当作强有力的竞
28、争武器，有效地支持销售部门展开市场竞争和争夺。相反，他们把生产部门弄得 一无是处、萎靡不振。 5 管理学教育的首要任务是提升经理人的理论素养 中国大多数或绝大多数的管理学家，谈的都是资源配置方式和“技术和经济的组织过程”。这是经济学的内容，见物不见 人，只是换了一种说法而已，这说法就是“商业模式”或“盈利模式”。 管理学更应该谈的是“社会和心理的组织过程”，怎么让生产部门和销售部门的人愿意这样被组织，愿意协同起来。从单个 经理人到经理人阶层，愿意协同起来去谋求更大的效率，这是管理学的基本命题。 进而，如何使他们愿意用同样的资源，利用环境中的机会，去谋求更大的价值创造能力。自觉自愿维护一体化的关
29、系体系， 并在此基础上形成有效的分工，形成或组建成新的盈利模式或商业模式。 换言之，如何使他们愿以自身的觉悟和力量，去谋求和获取组织起来的价值，使商业模式或盈利模式成为经理阶层的内生力 量及工具，而不是外在赋予他们的一种要求。这是组织与管理的基本命题。 德鲁克说，管理者的有效性在于自身，在于自身的有效性，在于自身深入持久的思考。自身的有效性围绕着三项任务展开： 一是使现有系统的绩效最大化；二是经过有效的资源配置，产生不一样的价值创造能力；三是培养和发掘组织未来所需的人才队 伍。 联想集团的柳传志有三句话值得我们记住：搭班子，定战略，带队伍。这就明明白白告诉我们，“搭班子”是前提条件，其 他的事
30、情都交给班子成员去做，包括确定战略、确定盈利模式或资源配置方式。班子成员或经理人阶层不是来执行战略的，而是 来制定战略的，唯有这样，才能充分调动一个班子成员的积极性。这是组织与管理的起点。 我所看到的经理人员，生产部门和销售部门的经理人员，缺少的是企业家精神。在他们看来，老板及其背后的资本所有者是 企业家，他们只是打工者。打工者的心态大家都知道，多一事不如少一事。 大学的管理学教育，首先要解决的是企业家缺位的问题。这样才能充分调动各级经理人的主动性和创造性，使他们的职业生 涯、个人的前途和命运与企业紧密联系在一起。换言之，企业家以经营好一家企业为自己的能事。企业的发展是经理人的发展， 企业的成
31、功是经理人的成功。这样就把经理人的职能及其深入持久的思考落到了实处。 企业老板或企业的业主，以及背后的资本所有者，只有两个选择：要么自己成为企业家，要么让经理人成为企业家。不能既 当老板又当业主，扮演监督者或监工的角色，排斥每个经理人的自由意志及其个人长处或天赋。不能让每个经理人为老板的自由 意志打工或卖命。这种自由意志往往表现为挣钱，挣更多的钱。这是组织与管理的起点或基本命题。 这样我们就能解释，为什么中国的很多经理人都是工具的崇拜者，而不是思想者和思想崇拜者。与此相联系的是，我们的管 理学教育越来越偏向于工具和方法，不强调思想和思考，不强调理论的素养和读书的习惯。 当年，IBM公司完成了从
32、0到1的过程之后，就开始停止思考了。后来进入公司的人差不多也都是打工者，除了完成业绩指 标以外，什么都不想。按照德鲁克的说法，IBM公司整整停止思考30年。直到后来，IBM公司真正成了公众企业，经理人才开动 脑子当家做主，使之获得了新生。 管理学教育的首要任务，就是提高未来经理人员的理论素养，让他们学会思考和思想，并使他们成为思考和思想的实践者。 7 管理是不可或缺的本领 社会上有两句流行的话：现在的教授越来越像商人；现在的商人越来越像教授。这两句话只是描述了一种现象，其对与不 对，每个人都有自己的看法。 我过去是大学商学院的教授，业余时间在外面讲课挣钱，圈内人把这叫作“走穴”，也叫“捡钱”。
33、曾经一度，大概在 2000年前后，是我“捡钱”最疯狂的岁月，嘴边的一句戏语就是：捡钱捡得腰疼。 为了叫好也能叫座，我习得了一种本领，把课讲成一系列的故事，讲成故事串讲。有一次在海南，听课的人大概有一万人， 是一家摩托车公司邀请的。来了几千个经销商，几千个供应商，还有几千个员工，在海口市人民大会堂，上下两层，济济一堂。 这对我来说是人生的一大挑战。要把这一锅人炒热，得需要多大的锅、多大的铲子和多大的劲道。于是，我一个故事接着一 个故事地讲，一口气讲到了12点，全场鸦雀无声，听得真是过瘾。 中间不敢停场，不敢中场休息，一休息人就喊不回来了。等到中午散场之后，听他们在那议论：“来了个什么老师，真能
34、侃，听得我们屁股都疼了。” 其实我也不想这么干，这是没有办法的事情。我要不这么讲，我根本压不住阵。多少年以后，很多听过我课的人回忆起来， 记住的还是那些有趣的故事，管理学在我那儿就成了一堆故事。管理学的系统思想并没有在他们的脑子中扎根，他们依然是管理 及其系统工作的门外汉。 管理是一项艰苦卓绝的工作，不是玄学更不是故事。故事是拿来解释概念的，重要的是要传授一套概念体系，一套有关企业 组织与管理的概念体系。 故事是现象形态上的事情，是表象，是比喻。每个人都要通过听故事来完成转换，在头脑中构建起一套抽象的概念体系，这 样你才能够获得足够大的思维广度和足够强的心智模式，才能够面对自己具体的事情进行思
35、考，产生思想。 现在想起来，这不是在办教育，这确实是在走穴、在捡钱，在江湖中游荡，浪得虚名。现如今我已经退休了，教授这个职位 还给了大学，创办包子堂。虽然说包子堂是一个互联网化的教育机构，但在大多数人眼里，我是一个CEO，是一个老板，是一 个商人。很不幸，按照世俗的说法，商人更像教授，这回真的要当教授了。我希望大家尤其是那些年轻人，有志于学会管理本领 的年轻人，请到包子堂来接受教育。 管理是一种本领，而且在当今产业社会，这是一种不可或缺的本领。这种本领不可能在教室里听听课就能学会，就能掌握。 即使你是在一流大学的殿堂里，只是听听课，听听那些大咖的演讲，根本不可能学会这种本领。 很多人以为，从大
36、学的殿堂里出来，自己就有了高端思维。这完全是一种误会，你就是听一年这样的课（当然你要有钱，要 有很多钱），你也学不会管理这种本领或本事。 我相信，王永庆肯定没有上过大学，也没有进过EMBA和MBA的殿堂。他相信，管理是一种实践，需要在事上练。王永庆 说过，管理不是什么玄学，而是一项艰苦卓绝的工作。在很多情况下是自找麻烦的事情，今天你不去找麻烦，过几年麻烦就来找 你，到那个时候企业就过不去了，企业就真的会遇到过不去的麻烦了。华为明文规定，禁止任何员工去上MBA和EMBA。明茨 伯格专门写了一本书，书名为管理而非MBA。 这些都是明白人，我不知道为什么还有那么多人不相信明白人的话呢？ 8 管理是艰
37、苦卓绝的工作 有人说管理是个常识，我不同意这种说法。我更倾向于西蒙的说法，管理学的原则是简单的，就像基督的教义一样。管理学 的理念和教义，几乎是不言而喻的真理。 不言而喻，也就是不言自明。它不可能也不应该是复杂的，每个人都应该是认同的。人同此心，心同此理。所以明茨伯格说 了，管理学的教义，如同道德学。讲管理学似乎就是在讲道德学，这话并不为过。 如果我们不在道德高地上去统一大家的思想，就没有别的办法可以统一大家的思想。要想统一大家的思想，必须占据道德高 地，离开了道德高地，我们是无法统一大家的思想的。精英们知道这一点，老板们也知道这一点，这已经成为公开的秘密了。再 傻的老板也会装模作样，再傻的精
38、英也会制作心灵鸡汤。否则，在这世道怎么混呢？ 有了这些，这世界是不是会变得更好呢？不尽然，企业及管理世界没有因此变得更好。不说别的，就说管理学的大学殿堂， 自己的管理有的都一塌糊涂。 把管理学变成管理，就不是那么回事儿了。不能说管理是个常识，最贴切的还应该是德鲁克说的，管理是一项实践。这里的 人已经不再是个体，而成了个性。每个人都有人格，都有自由意志，都会吐槽。 那你每天就得在这样一群人当中练，只有练就真功夫，才能成为他们的经理人。只记住几条格言，没啥用。这些人要吃要喝 要有未来，你有办法吗？整天给他们灌心灵鸡汤有啥用，听一回就够了。 你必须把他们组织起来，教会他们怎么协同起来做事，提高效率，
39、循序渐进，走出一个大模样来。当今中国产业界，有几个 走出了大模样？有几个有意识地走出了大模样？管理是一项艰苦卓绝的工作，只有经过十年八年的历练，才有胜算干成一番事 业。 制造心灵鸡汤，把自己灌醉再灌醉别人，这有什么意义？中国企业和西方企业相比较，差距在企业家，在企业家的理论素 养、抽象思考能力，以及用心去做事情的精神。 真正的企业家是干出来的，三思而后行，横下一条心，百折不回头。有时是被逼无奈，上了这船根本没有下来的可能性。于 是不得不天天思考，天天琢磨，从知之甚少到知之甚多，从没有经验到经验丰富、炉火纯青。可以说，步步惊心，步步艰难。 这些人根本谈不上高明，也谈不上聪明和智慧，就是一个普通人
40、。企业是普通人干的事，天才不会为企业所用，也用不着进 入企业。这不是我说的，这是德鲁克说的。企业的成功与企业家的用心程度相关，与运气相关。谋事在人，成事在天，天道酬 勤。 如果你是一个企业中的人士，你有读书的习惯和读书的能力，并且十年八年地在操盘，看自己的那盘棋，守护自己的企业， 即便做不成大事，也不可能做不成事。能否做成大模样，那真得靠运气了。 没有十年八年，你要想学会操盘，谈何容易，靠常识根本不行。企业的操盘手或CEO靠的是能力、本事、技能和技巧，这 些都必须在事上练，必须阅人无数，与无数人打过交道之后才能获得。 这里有一条非常重要，你必须要有理论功底，有抽象思维能力，并善于总结和提炼自己
41、的经验，形成企业自己的理论，按照 德鲁克的说法，叫作事业理论。没理论，太可怕了。只有常识，也太可怕了。 10 公司故事至少要符合逻辑 我一直表达不出来，我们的管理学教育错在哪里了，反正是错了。 看完赫拉利的一本新书人类简史，似乎有点明白了管理学教育错在哪里了。书上有这么一句话，公司是个故事，它跟资 本市场一样，是人编出来的，信的人多了，公司就变成了一个现实。 大学中的商学教育，首先要教会别人怎么去编故事。那么，根据什么去编故事呢？德鲁克说清楚了“顾客”，根据顾客的需 要去编故事，或者编个故事去创造顾客。前者叫营销，后者叫创新。并且他还说，营销和创新是企业创造价值的两个基本职能， 其他职能都是成
42、本。 大学的商学教育没有做到这一点，从那里毕业的学生很少懂得编故事，懂得营销和创新。只会简单模仿，照搬照抄。 结果可想而知，别人搞服装挣钱了，我也搞；别人搞彩电业挣钱了，我也搞。有样学样，同质化竞争。拼的是同样的技术、 同样的产品、同样的生产线、同样的销售模式等。当规模经济不再起作用的时候，那就降价促销。接下来看谁能挺得过去，反正 大家都一样，都依赖现金流量，都成了现金流量依赖型企业。 天无绝人之路，股市和房市给了这些制造业方便之门。各个制造业企业，带着大量的现金流量进入两市，开始了新一轮的竞 争，此时拼的是资本运作的能力，反正“羊毛出在猪身上而狗买单”。 这不禁让我想起一首歌，春花秋月何时了
43、？往事知多少。小楼昨夜又惊风，企业不堪回首月明中。 迄今为止，大学依然只会讲挣钱的诀窍，当然有的连挣钱的诀窍都不会讲。如此这般，怎么让毕业生学会编故事呢？编故事 需要逻辑，需要理论，需要创造顾客或满足顾客的理论。 大学要教会别人的是理论，使他们能结合自己的实践，具有编故事的能力。当然，不是瞎编故事，故事必须合乎理论或逻 辑。 阿里德赫斯写的长寿公司，提到公司的领导者就是一个善于编故事的人。公司领导者要做的事情就像小说家一样，不 断地给这家公司编故事，让人兴奋，觉得合情合理。把故事编圆了，信的人就多了，大家就能齐心协力成就一桩桩丰功伟业。 列宁曾经讲过这样的话：“没有革命的理论，就不会有革命的运
44、动。”伟大的革命需要伟大的理论，否则无以唤起民众，实 现大家的理想和追求。 理论不是让人直接拿来用的，否则叫作教条主义。理论是用来启迪人们思考的，理论是用来训练人们逻辑思维能力和抽象思 维能力的。让人们能够结合自己的实践，抽象而又合乎逻辑地构建自己的故事，德鲁克把这称为“企业的事业理论”。 中外企业家的根本区别，在于编故事的理论素养。 11 管理不只是分配 只有理论才能统一大家的思想，只有企业的事业理论才能统一所有企业人员的思想。 过去我们依靠财富的故事来统一大家的思想。结果，财富真的来了，大家的思想却四分五裂了。为什么呢？几千年的故事就 已经告诉了我们这一点：兔死狐悲，鸟尽弓藏。 顶层设计没
45、有搞好，利益怎么分配？工资、奖金、股权怎么分配？利益分配一旦出问题，大家只能作鸟兽散。留下一句悲壮 的话：你一个人玩去吧！劳动分工的关系体系也就随之土崩瓦解了。即便人在，也是心不在焉，出工不出力。 人与人之间的关系，说到底是劳动关系和利益关系。事业理论首先要解决的是顶层设计问题，解决的是分工关系和分利关系 问题。 可是这一切在我们大学的商学教育体系中，被归结为人力资源管理问题。尽管有人想把它拔高到战略地位，专门开了一门 课，叫作“战略人力资源管理”，仅此而已，于事无补。 真不知道大学是怎么想的，变成一门课程又何妨？教人怎么发工资，怎么发奖金，怎么分股权，那是工具崇拜，培养的是工 具崇拜的人。
46、企业需要的是有思想、会思考的人。让那些被故事编织起来的人，能够组织起来组成一个共同体。要想维护这样的共同体， 必须建立组织起来的基本原则，简称“组织原则”。 每个人都有自己的利益，都有自己的家庭，都要生儿育女，都想过体面的生活。想让他们一起努力，必须让他们达成共识， 建立起彼此能够接受的组织原则。这就是“社会和心理的组织过程”。 过去我们用市场的方式组织起来，并确立了相应的制度规范，所有人都成了老板及资本所有者雇用的员工。 知识经济时代来临了，每个人都是专业人士，他们在分工合作体系中都是不可或缺的，想让他们用心用力去做事情，必须要 建立组织原则。这些组织原则是最高级的、超越所有事情的原则，否则
47、根本无法把专业化的知识工作者组织起来。公司就不会成 为一个故事，人们编的故事就不可能成为美丽的神话，而可能会变成一场噩梦。 过去的老板是资源配置的核心力量，面对的是“技术和经济的组织过程”。他可以用物理的方式，规定投入产出的标准，确 定工时定额，确定工作的数量和质量；然后雇用一批人，也称为经理人或管理者，按标准严格加以控制，按制度规定发放工资和 奖金。由此解决企业内部分工和分利的关系。 管理的职能也就是分配，即依靠制度的权威或老板的个性权威进行分配，包括“工作”的分配与“做工作”的分配，如目标 的分配、任务的分配、责任和义务的分配，以及工资和奖金的分配等。 现在的老板面对的是“社会和心理的组织
48、过程”，他要想方设法把人心组织起来。他要面对的是组织成员，要想方设法让他 们面带微笑地去善待每位顾客，而不是哭丧着脸去呵斥顾客。 用物理的方式已经不行了，所以德鲁克讲了，胡萝卜加大棒已经过时，知识工作者本质上是自我激励、自我引导的。 企业首先要学会的是如何把他们组织起来，只编故事肯定不行，还要建立起组织原则。只有组织原则也不行，还要进行制度 上的创新，让每个员工确信这个组织是属于自己的，人人有份，大家都是共同体的成员。 只有当他们被组织起来，并确信企业正在向共同体的方向发展时，才能唤醒他们心底的良知和良心，努力为共同体做贡献。 到了那个时候，管理不再是一种分配的职能，更不是弥补组织过程缺陷的一
49、种职能，比如通过文化建设来激励全体员工，是 一种赋能的过程，一种提升共同体价值创造能力的过程。经理人或管理者的任务将不再是分配，而是依靠自己的知识、技能和经 验，使企业有前途，使系统有效率，使工作者有成就。 12 企业文化要遵循“组织原则” 从20世纪80年代开始，就兴起了管理的热潮，也就在同时，西方兴起了企业文化热潮。Z理论的作者威廉大内，是一 位日裔美国人，他认为，20世纪70年代日本企业能把美国诸多产业逼入困境，其根本原因是日本独特的企业文化。 随后企业文化热也传到了中国，这已经是10年后的事情了，时值20世纪90年代后期。进入21世纪，中国企业文化的建设此 起彼伏、热闹非凡，起点是华为基本法。 很多企业相信，大企业的管理是靠文化，并认为文化是最高的管理。 这里用罗宾斯的一句话，管理学这些年来都快变成流行学了。每年流行一种或多种管理方式，最终把“管理”是什么给忘记 了。始作俑者，当然是大学，这里指的大学是西方的大学。数以万计的大咖，天天在制造流行趋势。 难道他们不知道，企业的生命体是经不住这种折腾的吗？毫无疑问，他们是知道的，但这是他们的谋生手段，是他们名利双 收的手段。 究竟文化怎么落地生根呢？一些机构起草了文化大纲，然后信誓旦旦地说，从此以后他们就走上了文化导向的道路。实际情 况是，文化开始在这些企业中被大家所冷落。 这个过程