卓有成效的变革管理.html.pdf

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1、序 Drucker Sayings on Change 在人类历史上，最早为促进变革而产生的组织是企业。在企业出现之前，所有的人类团体和组织都是为了自身的延续而存在 的。他们总是竭力地阻止变革，在一定程度上至少推迟了变革的进程。时至今日，能够促进变革的组织仍然只有企业。也正因为 如此，企业才成为当今社会创造财富的唯一组织。正如约瑟夫熊彼特所言，只有锐意创新才是财富产生的源泉。 企业也与其他组织一样是由人构成的，而人是必须要生存和发展的。因此，企业不仅是促进变革的组织，同时也必须是维持 自身生存和发展的组织。这样一来，寻求变革与延续的平衡就成了经营管理过程中一个永恒不变的课题。 这种平衡必须保持

2、社会与文化相协调，必须保持劳动者的价值观与期望值相协调，必须保持经济发展机遇与存在的问题相协 调。但是这一平衡并不是亘古不变的，日本就是一个典型的例子。终身雇用制度与国际竞争力的并存才使变革和延续这一平衡达 到了理想的状态，成为别人羡慕的对象，但处于平衡状态中的日本也早已迷失了方向。 事实上，从我的处女作经济人的末日（The End of Economic Man）（1939年）到最近的拙著下一个社会的管理 （Managing in the Next Society）（2002年），所有的著作都是围绕变革与延续的平衡这一主题展开的。本书所收集的所有 语录，均源于我个人对这一问题的思考和见解。

3、在本书的语录选择与编辑过程中，承蒙友人上田惇生教授的大力帮助。在此，我与读者一并对他深表谢意！ 彼得德鲁克 2003年盛夏于加利福尼亚州 第1章 变革的时代 一个确定无疑的事实是，我们已经步入了一个不断发生根本性变化的时代。 21世纪的管理挑战 （Management Challenges for the 21st Century） 今天还理所当然，明天却可能不合情理 一个组织必须不断地寻求变化，组织的作用就是合理地运用知识。无论是对于工具、产品、工序，还是工作计划，抑或是对 于知识本身，都需要恰当地应用知识。而知识的一大特性就是更新速度非常快，今天还理所当然，明天却可能不合情理。 巨变时代的

4、管理 （Managing in a Time of Great Change） 突发性的构造变化 由于有价值的知识内容与特性总是在不断地变化，所以，世界经济本身就会突发性地发生结构变化。当然，企业与经营管理 方式也会随之迅速发生变化。 德鲁克论管理 （Peter Drucker on the Profession of Management） 变化着的哲学与世界观 当今世界所呈现的变化，并不限于经济的变化或者技术的变化，还包括人口结构的变化、政治的变化、社会的变化、哲学的 变化，乃至世界观的变化。 21世纪的管理挑战 （Management Challenges for the 21st Ce

5、ntury） 龙头企业难于立足 可以断言，不论在商业、教育、医疗，还是在所有其他的领域，现在处于领军地位的大多数企业，在未来的30年里都将风 光不再，至少不能以当今的姿态得以幸存。 21世纪的管理挑战 （Management Challenges for the 21st Century） 生存繁荣之道 在这一宏伟的变革转换期，为了确保社会的安定，现有的组织有必要学习生存、繁荣之道。为此，作为创业者必须学习获得 成功的方法。 创新与企业家精神 （Innovation and Entrepreneurship） 经营管理的核心问题 不可以把企业家精神中的创新置于经营管理范围之外或者外缘的地位。唯

6、有企业家精神中的创新才是经营管理的本质与核 心。 生态愿景 （The Ecological Vision） 易僵化的组织 技术创新越缓慢的组织越容易僵化。因此，必须加大创新的力度。 管理的实践 （The Practice of Management） 意识到生存危机了吗 医药制品厂家已经意识到，如果无法在10年之内更新3/4的产品，那么公司就会存在衰退的危险。但是，有多少保险公司能 够意识到产品开发与优化、产品推销以及索赔事件的处理研究会影响自身的发展甚至是生存呢？ 管理的实践 （The Practice of Management） 既存事物会陈旧化 既存事物会陈旧化。所有的决策与行动在实行

7、的瞬间就开始变得陈旧起来。因此，想要恢复到通常状态其实是停滞不前的表 现。所谓的通常状态，只不过是过去的现实情况而已。 成果管理 （Managing for Results） 获取明天所需的资源 大多数企业都会沉迷于昨天。因此，仅有极少数企业会提前获取明天所需的资源。 动荡时代的管理 （Managing in Turbulent Times） 创造未来要把握好现在 未来不取决于明天，而取决于今天。以今天的相关工作为基础而执行的决策与行动，会创造今天的事业。相反，为创造明天 的事业而执行的决策和行动会直接影响到今天的事业。 成果管理 （Managing for Results） 第2章 未来 关

8、于未来，我们只知道两件事。一是未来不可知，二是未来与今天所存在的东西不同，未来与今天所能预测到的东西也不同。 成果管理 （Managing for Results） 先了解现实再谈未来 在谈论未来之前，必须了解当今的现实。因为只有从现实出发，才能打开通向未来之门。 工业人的未来 （The Future of Industrial Man） 忽视紧迫而重大的现实问题将会危险万分 所有预测到的事情都有可能发生。但是，没有比忽视或根本没有意识到紧迫而重大的现实问题而更危险的事情了。在预测过 程中，无可避免地会出现这样的失误。重大的事件与突出的问题是由无法预测的价值观和世界观以及目标的变化而引发的。

9、断层时代 （The Age of Discontinuity） 未来学的问题所在 未来学者通过考察预测事件的实际发生情况来推算命中率。他们发现，已发生的重大事件中，自己没能预测到的事件不计其 数。 生态愿景 （The Ecological Vision） 创造未来的两种方法 有两种相辅相成的方法可作为企业家研究未来的方法。一是发现并利用经济、社会事件的非连续发生与其最终产生影响之间 的时间差，也就是预测已发生事件未来会产生的影响。二是让未来应该会发生的事情成为现实，也就是主动地创造未来。 成果管理 （Managing for Results） 已经发生的未来 已经发生的未来存在于企业外部而不是

10、内部，是社会、知识、文化、产业、经济结构方面的变化。这种变化并非某种社会趋 势的微小变动，而是本质性的变化；并非模型内部的变化，而是模型本身的灭亡。 成果管理 （Managing for Results） 不会逆转的人口变化 人口变化给劳动力、市场、社会压力、经济机会等方面的变革提供了动力。已发生的人口变化不会逆转，而且会很快产生影 响，五六年之后就会面临出生率增长所带来的基础教育设施不足方面的压力。 成果管理 （Managing for Results） 新事物的发现 寻找已发生的未来，并分析其影响，就会有新的认识，从而发现新事物。首先，要做一切可以做的和应该做的准备，为新事 物的发现创造必

11、要的条件，然后就能够轻而易举地发现新事物。 成果管理 （Managing for Results） 创造未来应有的事物 想要预测未来却落入圈套。我们应该做的是把握好现在，同时，主动地去创造未来可能会有或者应该有的事物。 动荡时代的管理 （Managing in Turbulent Times） 做改变世界的研究 每年诺贝尔奖获得者的演讲我都会看。他们中的许多人都是因为恩师的一句“做改变世界的研究”，从而取得了巨大的成 果。 断层时代 （The Age of Discontinuity） 改变历史的构想 企业构想虽是有限世界里的产物，但是很多构想却可以改变世界。如果将进行创新的人们作为一个整体来

12、看，他们对历史造 成的影响远大于历史学家。 成果管理 （Managing for Results） 企业家构想的根本问题 企业家构想的根本是“经济、市场、知识等所有变化是否能让公司想做的事业成为可能，是否能够带来最大的经济回报”这 个问题。 成果管理 （Managing for Results） 是否拥有顾客、市场及最终用途 构想的实现需要时间，当然有些构想永远也无法实现。构想实现时创造的产品和服务，必须拥有顾客、市场并体现其最终用 途。在销售产品获取利益的同时，必须满足顾客的需求。 成果管理 （Managing for Results） 构想未来需要勇气 面对未来即将发生的事情，勇气、努力和

13、信念三者缺一不可。逆来顺受，任由工作摆布，根本无法成就未来。关于未来的构 想，不可能是必胜的，必然存在风险。 成果管理 （Managing for Results） 明天一定会到来 明天一定会到来，而且一定与今天不同。今天的龙头企业，如果不积极应对挑战，同样会陷入困境。失去了个性也就失去了 领导力，剩下的只不过是大企业所特有的巨额间接费用。 成果管理 （Managing for Results） 创造未来的责任 经营管理者不是单纯地依靠自身技能做日常琐事的被雇用者，必须对未来发生的事情负责任。是否能够积极主动地承担这份 责任显示了一般企业和伟大企业之间的差异，更显示了普通白领与企业家的不同。

14、成果管理 （Managing for Results） 第3章 企业家精神 所谓企业家就是破坏和瓦解固有秩序的人。正如熊彼特诠释的那样，企业家的任务就是“创造性破坏”。 创新与企业家精神 （Innovation and Entrepreneurship） 锯掉椅子腿 企业活动就是即将引起变化的经济活动，就好比锯掉完好椅子的腿。要引起变化，就应该让现在的风险更为严峻，或者是引 发新的风险。 管理的实践 （The Practice of Management） 意外风险 企业运作必须努力将风险降到最低。但是，一直躲避风险，唯唯诺诺，最后可能面临更大且莫名的风险，也就是意外而来的 风险。 成果管理

15、（Managing for Results） 企业家创造价值与需求 成功的企业家会创造价值，从而贡献社会，而且不满足于仅对既存事物进行修正和改善。创造价值、满足需求就是将原料转 变为资源，或者是在新的构想下将已有的资源重新组合。 创新与企业家精神 （Innovation and Entrepreneurship） 成功的价值高于风险 企业家把资源从生产率低、成果不显著的领域撤出，转移到生产率高、成果显著的领域，其中存在失败的风险。但是，无论 成功的概率有多少，一旦成功，其价值就可以抵消一切风险。 创新与企业家精神 （Innovation and Entrepreneurship） 学习创新原理

16、与方法 企业家必须及时发现创新机会的迹象，学习并利用能将创新推向成功的原理和方法。 创新与企业家精神 （Innovation and Entrepreneurship） 成功企业家的相同之处 成功企业家的性格各异，但都会系统性地进行创新。创新是企业家特有的能力，无论是既存企业、社会组织，还是小型风险 投资企业都是如此。创新是企业家创造财富的法宝。 创新与企业家精神 （Innovation and Entrepreneurship） 企业家精神应体系化 从贝尔研究所、IBM的经验来看，企业家精神（包含高新产业的企业家精神在内）中的风险挑战不一定要大，但必须是系统 性的、管理规范的、以创新为基础的

17、。 创新与企业家精神 （Innovation and Entrepreneurship） 企业家的志向并非冒险 创新实践者并非小说的主人公，冒险寻求飞跃时更不会忘记掌控现金流量。 创新与企业家精神 （Innovation and Entrepreneurship） 企业家的志向是把握机会 成功的创新实践者是保守的，而且必须是保守的，他们的志向不是冒险而是把握机会。 创新与企业家精神 （Innovation and Entrepreneurship） 不懂方法论的高新产业企业家 企业家精神中存在冒险因素，一般来说是因为其中许多企业家没有真正理解自己的所作所为，做事情不持方法论、不遵循初 期原理。

18、可以说这种现象在高新产业企业家中尤为显著。 创新与企业家精神 （Innovation and Entrepreneurship） 创新会带来自我革新 创新与企业家精神会给社会、经济、产业、社会服务和企业带来自我革新，但绝不是单个的举动带来的，而是多件产品、多 项政策、多项社会服务慢慢积累所带来的。 创新与企业家精神 （Innovation and Entrepreneurship） 让创新与企业家精神无时不在 当下必须要把创新与企业家精神看作组织、经济以及社会的生命活动。所有组织都必须在日常工作中持续运用创新与企业家 精神。 创新与企业家精神 （Innovation and Entrepren

19、eurship） 第4章 成为变革领导者的条件 将创新硬搬到既存组织中是不可行的。组织必须将自身作为一个整体向变革领导者转变。 下一个社会的管理 （Managing in the Next Society） 靠什么获得明天的领导地位 今天的无名企业可以依靠今天进行的创新在明天获得领导地位。相反，今天的成功企业，在享受上一代创新成果时，面临死 于安乐的忧患。 管理的实践 （The Practice of Management） 要自身主动地发起变革 组织要生存下去并且取得成功，就必须将自身转变为变革领导者，也就是变革的主要组织。管理变革的最佳方法就是自身主 动地发起变革。 下一个社会的管理 （M

20、anaging in the Next Society） 视变革为机遇 作为变革领导者，关键是要改变组织整体的态度。组织的全体人员都应将变革看作机遇而不是威胁。 下一个社会的管理 （Managing in the Next Society） 消除不安 抵抗变革归根到底来说是一种无知的表现，是一种对未知世界惶恐不安的表现。我们应该把变革看成机遇。当把变革视作机 遇时，最初的不安也就消除了。 管理：使命、责任、实务 （Management,Tasks,Responsibilities,Practices） 连续性是根本 组织的根本也就是组织的使命、价值及成果都在于不可或缺的连续性。对于变革领导者来

21、说，变化无时无刻不在，以连续性 为根本尤为重要。 21世纪的管理挑战 （Management Challenges for the 21st Century） 让变革与延续保持平衡 随着组织作为变革领导者的程度加深，确定其连续性，保持变革与延续的平衡也就显得尤为重要。无论在实际业务中还是在 理论上，这种平衡都应该是经营管理中应该注意的问题。 21世纪的管理挑战 （Management Challenges for the 21st Century） 变革领导者的四项必要活动 组织将自身转变为变革领导者需要进行以下四项活动。第一，必须系统性地终止所有失败的活动。第二，系统性、持续性地 改善所有产

22、品。第三，必须把握一切成功的可能。第四，必须进行系统性创新。 下一个社会的管理 （Managing in the Next Society） 系统性废除 善于创新的企业都设有废止陈旧业务和无发展性业务的特定机构。“只要产品质量好就会有发展”的想法是错误的。我们必 须深刻认识到，人类创造的一切产品迟早都是要被淘汰的。 管理前沿 （Frontiers of Management） 三年一整顿 善于创新的企业，大约每三年都会将所有的产品、计划、技术、服务和市场宣判死刑。我们要弄明白这项产品与服务是否值 得继续开发，如果答案是否定的，不要急着研究解决方案，而应该考虑如何终止。 管理前沿 （Fronti

23、ers of Management） 要采用现行的方法吗 在当今这样一个日新月异的时代，行动方法比行动本身更新换代更快。为了能站在变革的前列，针对所有的产品、服务、计 划和市场都要不断反问自己，现行的方法是最合适的吗？ 动荡时代的管理 （Managing in Turbulent Times） 清洗附着于船体上的贝壳 船持续长时间航行时，要清洗附着在船体上的贝壳。否则，船就会无法继续快速前行，丧失原动力。 动荡时代的管理 （Managing in Turbulent Times） 控制企业平衡 当集中资源去做一件事情的时候，必须整体控制企业的平衡。每当着手进行一项新的事业，同时也必须放弃一项前

24、景渺茫、 生产效率低的事业。 动荡时代的管理 （Managing in Turbulent Times） 不把时间和资源浪费在固守昨天上 善于创新的组织不会把时间和资源浪费在固守昨天上。只有舍弃过去，才能使资源特别是人才资源释放新的能量。 管理：使命、责任、实务 （Management:Tasks,Responsibilities,Practices） 利用竞争对手预防陈旧化 及时淘汰自己的产品、服务和计划是利用竞争对手防止陈旧化的唯一办法。 管理：使命、责任、实务 （Management:Tasks,Responsibilities,Practices） 不断改善的目的 企业运作需要不断进行

25、改善。历史上所有的艺术家都会系统性且持续性地进行自我完善。改善的目的在于改良产品与服务并 在两三年后将其转变为崭新的产品与服务。 巨变时代的管理 （Managing in a Time of Great Change） 成功的关键在于对成功的追求 作为推动变革的主体，成功的关键在于企业自身对成功的追求。持续的改善，日积月累之后就能形成创新。小小的一步也能 产生根本性变化，创造出全新的产物来。 21世纪的管理挑战 （Management Challenges for the 21st Century） 第5章 变革领导者 对于变革领导者来说，最大的课题是建立一个充满活力的组织而不是一个时刻变化的

26、组织。 管理：使命、责任、实务 （Management:Tasks,Responsibilities,Practices） 建立善于创新的组织 我们已经学会如何利用组织，让已知事物得到有效发挥和利用。这是一项十分重大的进步，在当今社会发挥着无可替代的作 用。但是现在，我们还应学会建立善于创新的组织。 断层时代 （The Age of Discontinuity） 组织中人人都能成为企业家 创新的主体是人，人在组织中工作。因此，进行创新要让组织里的每一个人随时都可以成为企业家。 创新与企业家精神 （Innovation and Entrepreneurship） 以企业家精神为中心的组织 构建各

27、类关系，要以企业家精神为中心，进而让报酬、奖金和人事调动成为回报企业家精神的形式，而不是阻碍企业家精神 发展的形式。 创新与企业家精神 （Innovation and Entrepreneurship） 进行创新之前应考虑的问题 进行创新之前，要对现有企业提出“目前这项活动有实行的必要吗”这个问题。如果答案是肯定的，接着应提出的问题 是“这项活动需要得到的最小援助是什么”。关于创新，首先应提出的问题是“这是一个好的机会吗”，其次是“最大限度能够 提供多少人才和资源呢”。 管理：使命、责任、实务 （Management:Tasks,Responsibilities,Practices） 将优秀人

28、才分配到最佳机会中 要将最优秀的人才分配到拥有最佳机遇、最丰厚回报的领域中。也只有最好的机会才可以分配到才可以卓越、业绩优秀的人 才。 成果管理 （Managing for Results） 将新业务从既存业务中分离出来，重新组织 必须将新业务从既存业务中分离出来，重新组织。如果将新业务放在既存业务中发展，那么注定会失败。 创新与企业家精神 （Innovation and Entrepreneurship） 新生儿应放在育婴室 新业务就像新生儿一样,而且这个新生儿的状态要维持很长时间。既然是新生儿，就应该放在育婴室里。成人也就是既存业 务的负责人，没有时间去照顾新生儿，也无法理解新生儿的处境。

29、他们根本就没有闲暇去顾及新生儿。 创新与企业家精神 （Innovation and Entrepreneurship） 任命项目负责人 当决定要进行一项新的业务时，必须马上任命这个业务项目的负责人。负责人来自的部门以及负责人是否掌握相关技能都不 重要，重要的是他必须能够调动员工发挥出所有的技能。 管理：使命、责任、实务 （Management:Tasks,Responsibilities,Practices） 新业务只不过是个孩子 当新业务（企业）开始顺利运行时，自然而然地会要求像对待其他业务那样对待新业务。但是，新业务无论在公司内部还是 外部，都还只不过是个孩子。去徒步旅行，怎么能让一个6岁

30、的孩子背上20公斤重的行囊呢？ 下一个社会的管理 （Managing in the Next Society） 不支援项目本身而是提供人才支持 明智的企业，在创新想法得到肯定和落实之前，不会给项目本身提供援助，而是尽力提供与项目相关的人才支持。 管理前沿 （Frontiers of Management） 营造继续学习的氛围 进行创新，组织内部全体人员持续学习的氛围必不可少。在进行创新的组织中，要萌发出继续学习的气息，并将这种气息长 期维持下去。不能有目标已经达成的想法，应将学习视为一个持续的过程。 管理：使命、责任、实务 （Management:Tasks,Responsibilities,

31、Practices） 聚焦于机遇的报告 人们总是习惯以做好的报告为基础，对公司进行管理。所以，组织作为变革领导者，做报告时，必须要将焦点聚集在可以获 得比预期更大成果的领域、可以获得预期之外成功的领域以及充满机会的领域。 21世纪的管理挑战 （Management Challenges for the 21st Century） 两项必要的预算 几乎所有的组织都只会按照现在的情况进行预算。形势好的时候，一律增加预算，形式差的时候，一律减少预算。这样一 来，就无法掌控未来。因此作为促进变革的主体，组织应该进行两项预算，一项是针对现在的业务，一项是针对未来的业务。 21世纪的管理挑战 （Manag

32、ement Challenges for the 21st Century） 未来预算 无论形势好坏都应将未来预算保持在一定的水平。未来预算的规模应大体维持在总预算的10%20%。如果不维持一定的未 来预算，就无法取得任何成果。 21世纪的管理挑战 （Management Challenges for the 21st Century） 第6章 创新原理 所谓创新，不是科学技术本身，而是能够产生价值的东西。它不仅会给组织内部带来变化，同时也将给组织外部带来变化。 管理：使命、责任、实务 （Management:Tasks,Responsibilities,Practices） 发现漏洞 所谓创

33、新，就是为了促进生产整体的长远发展，去发现知识、产品、顾客需求、市场等既存事物的缺陷，并将其完善的过 程。 成果管理 （Managing for Results） 将冰箱卖给爱斯基摩人 开发已有产品的新用途也是创新的一种。利用冰箱可以防止食物结冰的特点，成功将其卖给爱斯基摩人的商人，也同其他开 发新产品的人一样，是创新活动的中坚力量。 管理的实践 （The Practice of Management） 创新不仅仅局限于技术创新 创新不仅仅局限于技术创新，也并不一定是具体实物的创新。而且，从对社会的影响来看，没有任何一种创新能与以报纸、 保险行业为首的社会性创新相匹敌。 创新与企业家精神 （I

34、nnovation and Entrepreneurship） 带来巨大成果的创新 带来成果最大的创新不是电子、化学领域的新产品以及新工程的创新，而是物流方面以及人才开发方面的创新。 管理的实践 （The Practice of Management） 将创新应用于企业发展的所有环节 不能把创新看作是一项独立的机能。不仅在技术、研究方面，企业所有相关的部门、机能、活动中都应该有创新的应用。 管理的实践 （The Practice of Management） 企业必有的三项创新 所有企业当中，都存在三种创新。一是产品与服务方面的创新，二是市场、消费者行动以及价值观方面的创新，三是产品投 入市场

35、之前进行的创新。 管理：使命、责任、实务 （Management:Tasks,Responsibilities,Practices） 创造性不是问题关键所在 在论及创新时，被反复强调但毫无意义的创造性并不是问题的关键。想法有很多，企业乃至所有组织能够利用的只不过是其 中一部分而已。 成果管理 （Managing for Results） 集中性且系统性的工作 创新与其他所有的工作一样，需要有才能、创意和知识。但是，创新是最需要非常的集中性和系统性的工作。工作中少了勤 奋、忍耐和决心，珍贵的才能、创意以及知识都发挥不出应有的作用。 德鲁克论管理 （Peter Drucker on the Pro

36、fession of Management） 创新直觉 创新成功的人，凭自己的直觉去掌握社会对创新的接纳程度和创新能够带给顾客的价值程度，也凭直觉判断研发的产品的使 用方法是否最终能与用户的期望和习惯相一致。 创新与企业家精神 （Innovation and Entrepreneurship） 从小型企业出发 通过宏大的构想和产业发起的变革，通常是无法顺利进行的。必须以限定的市场为对象，从小型企业出发进行变革。否则， 就没有时间做出相应的调整和变更。 创新与企业家精神 （Innovation and Entrepreneurship） 瞄准最高目标 要想创新成功，必须从一开始就瞄准最高目标。没

37、有必要一定进行大事业（企业），因为我们谁也不知道创新最后会演变成 大事业（企业）还是小事业（企业）。但是，只有瞄准最高目标，才能获取创新成功，才能成就一番独立的事业。 创新与企业家精神 （Innovation and Entrepreneurship） 为现在而奋斗 创新不是为了未来而进行的。我们不能说“十年后老龄人口会增加，这种产品的需求会增加”，而应该说“需要这种产品的 老龄人口增加了，十年之后需求会更大”。 创新与企业家精神 （Innovation and Entrepreneurship） 将市场视为震源 创新可以无处不在，也一定可以给经济和社会带来改变。创新可以使消费者、教师、农民以

38、及眼科医生等人的行为都发生改 变。创新存在于市场，集中于市场，因此必须将市场视为创新的震源。 创新与企业家精神 （Innovation and Entrepreneurship） 创新的禁区 创新过程中有几项不可以做的事情。创新不能过于讲究，创新的成果必须是普通人能够利用的。创新不能多角度化，不能态 度散漫，更不能一次进行多项工作。 创新与企业家精神 （Innovation and Entrepreneurship） 把创新与新奇事物混为一谈了吗 创新能够产生价值，而新奇事物只是单纯的有趣。有许多组织，只是因为对每天进行同样的工作、制造同样的产品而感到厌 烦才投身到新奇事物的创造中。但是，是否

39、属于创新，不是由生产者的喜好决定的，而是由消费者的需求决定的。 21世纪的管理挑战 （Management Challenges for the 21st Century） 着手其他项目 善于创新的组织，会时刻问自己这个项目下次需要在哪个阶段进行改进，到目前为止获得的成果是否是自己期待的。当一个 目标连续两三次无法达成的时候，不要说会付出更多的努力去完成它，而是问自己是不是应该着手进行其他的项目。 管理前沿 （Frontiers of Management） 新事物需要先进行试验 即使经过调查研究、市场调研，已在电脑中进行模拟试用，也不能代替实践，说明问题。所有新事物以及所有改善的事物都 应先

40、进行小范围的试验。 21世纪的管理挑战 （Management Challenges for the 21st Century） 市场调查中无法发现的问题 在全新的事物中，无论是产品、服务还是技术，会产生事先没有预想到的需求和市场现象，可以称之为自然法则。市场调查 和顾客调查也无法发现这些事物和现象，这也是自然法则。 21世纪的管理挑战 （Management Challenges for the 21st Century） 如何评判创新 设定与创新有关的目标时，最困难的是对其影响力和重要性的评判。应该如何评判一项创新比另一项重要呢？产品包装上的 一百项小的改进与十年研究出来的产品成分上的大发

41、现相比，哪个比较重要呢？ 管理的实践 （The Practice of Management） 依据对顾客的贡献程度评判创新 创新是给顾客带来价值和满足的创造。因此，善于创新的企业，对创新的评判不是依据科学技术的重要程度，而是依据对市 场和顾客的贡献程度。 管理前沿 （Frontiers of Management） 第7章 创新的风险 所有的活动都伴随着风险。但是，固守昨天就等于毫无创新，比创造明天所面临的风险更大。 创新与企业家精神 （Innovation and Entrepreneurship） 不要把风险看作行动的基础 不要把有无风险作为行动的基础。风险只不过是行动的一个制约条件而已

42、。 成果管理 （Managing for Results） 降低风险的方式 在已有的创新领域里，如果资源能够得到有效配置，风险就会很小。从理论上来讲，企业家精神才是将风险降到最低的最好 方式。 创新与企业家精神 （Innovation and Entrepreneurship） 成功能否带来新业务 在创新中必须要考虑的问题是成功之后是否能带来新业务（企业），否则，就不能去冒险。这种问题意识与探讨已有业务 （企业）的长远规划和资源配置是不同的。后者是将风险最小化，前者是将成果最大化。 断层时代 （The Age of Discontinuity） 承担的风险 寻求机遇失败后，需要承担损失一定资金

43、与劳动的风险。如果失败将损失的资金会让企业无法继续发展，那这个机遇原本就 应该放弃。 成果管理 （Managing for Results） 无法承担的风险 如果失败，损失的只是最初投入的资金；如果成功，却要追加投入更多资金。资金本身就不足，再若无法利用取得的成果， 那这样的风险是我们无法承担的。 成果管理 （Managing for Results） 提出问题，辨别无法承担的风险 在着手新业务（企业）的时候，必须提出以下几个问题：一是发展大项目的资金是否能够到位，二是是否有能力提供支持这 个新项目所必需的技术和市场，三是这个项目是否只是为了给某个人提供机会。 成果管理 （Managing f

44、or Results） 应该承担的风险 几乎所有的行业（产业）都有应该承担的风险，而对于其他企业来说这样的风险是无法忍受的。在开发抗生素、镇静剂、疫 苗等作用于全身的药物时，所承担的风险不是没有治疗效果而是会有杀死人的危险。但是，要从事这项事业，这样的风险是必须 承担的。 成果管理 （Managing for Results） 能将风险明确到什么程度 能将风险明确到什么程度以及缩小到什么程度决定创新成功的概率。是否能够明确创新目标，分析并利用创新的机会，决定 了创新是否能够成功。 创新与企业家精神 （Innovation and Entrepreneurship） 第8章 创新机会 创新机会不

45、是像暴风雨一样突如其来，而是像风一样时刻在我们周围徘徊。 创新与企业家精神 （Innovation and Entrepreneurship） 不能依靠运气成就企业 幸运、机遇和灾难会给企业造成一定的影响，但不能依靠运气成就企业。只有系统性地发现业务机会，并抓住机会开拓此项 业务的企业才能繁荣发展下去。 成果管理 （Managing for Results） 花点儿心思探讨业务机会 对于发现机会，稍微花一点儿心思就足够了。每月的例行报告上会列举到目前为止面临的问题，在第一页的前面再加上一 页，在上面列举出销售额、获取的利益以及预想之外的成果。然后，再拿出与研究问题对策相同的时间去探讨新的业务机

46、会。 21世纪的管理挑战 （Management Challenges for the 21st Century） 发现新机会时常伴有心理障碍 发现潜在机会并实现它时，常会伴随着心理上的障碍。因为发现新机会意味着要破坏已确立的某些事项，心里难免会有抵抗 情绪。这通常意味着要放弃组织里最强大的力量。 成果管理 （Managing for Results） 因变化而灭亡 所有对企业或产业的威胁都预示着市场、顾客、知识等环境已发生变化。如果执着于既有事物、传统事物以及已确立的事 物，或者断定其他所有事物都是不可行的，那么最后一定会因（跟不上）变化而灭亡。 成果管理 （Managing for Res

47、ults） 利用已发生的变化 一般情况下，人们都认为创新会带来变化，实则不然。成功的创新都是利用已发生的变化，可以利用变化本身，也可以利用 人们意识到变化与接受变化之间的时间差。 巨变时代的管理 （Managing in a Time of Great Change） 避免激烈竞争 懂得利用变化的人，很少会面临激烈的竞争。因为，其他人的工作依然基于昨天的成果。 巨变时代的管理 （Managing in a Time of Great Change） 变化无法控制 我们无法控制变化，只能努力站在变化的最前沿。 21世纪的管理挑战 （Management Challenges for the 21

48、st Century） 没有必要知道原因 企业家没有必要了解现实发生变化的原因。大多数人都知道发生了什么，却不知道为什么会发生这样的变化。但是，即使不 了解发生变化的原因，也不会影响创新的成功。 创新与企业家精神 （Innovation and Entrepreneurship） 应该系统性探讨的创新机会 成功的创新案例中有90%都是如此。值得作为创新方法来提出讨论的创新都是以明确的目的意识、完整体系以及综合分析为 前提的创新。 创新与企业家精神 （Innovation and Entrepreneurship） 忽略掉的重要事项是什么 在寻找创新机会时，即使是已成为可能的事项，也都必须弄明白，忽略掉的关乎存亡的重要事项是什么，能让经济结构发生 完全改变的事项是什么。 成果管理 （Managing for Results） 创新源于漏洞 创新机会产生于现场附近。不是在计划对象的庞大整体中发现创新机会，而是从漏洞中发现创新机会。 创新与企业家精神 （Inn