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1、浅析企业如何防范彼得原理【摘 要】 在国内企业各类层级组织中，“彼得原理”的发生十分普遍，该原理的产生给国内资源带来巨大的不经济。下面从企业的角度探讨企业如何防范“彼得原理”的发生，以减少彼得原理对企业的危害。【关键词】 彼得原理 晋升 企业一、彼得原理的有关理论（一）彼得原理的内涵彼得原理的具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好，就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任
2、务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。 （二）彼得原理问题的提出 在传统的层级企业中，公司员工藉着论资排辈的升迁制度，在累积了多年的工作经验后，晋升管理阶层，以此作为对员工认真履行本职工作的一种激励手段，但他们的专业知识和经验并不能说明他们也同样可以成为出色的管理人员。 传统企业的内部晋升制度，一般认为有以下优点：（1）当员工看到工作能力的提高会得到回报，士气和工作绩效就会
3、因此而改善；（2）内部晋升的员工已经在公司中工作了一段时间，对组织目标更有认同感，更不容易辞职；（3）内部晋升有助于提高员工的责任感，使他们在进行管理决策会从长期的观点出发；（4）从内部晋升的员工技能得到了上级主管的认可，需要培训的时间相对少。因此，传统企业往往会以内部晋升作为选拔干部的手段，而彼得原理相应产生：每一个职位最终被不胜任的员工占据，而且一般情况下员工的职位只升不降，企业任务大部分是由不完全胜任工作的员工所完成。如何解决企业内部晋升中的“彼得原理”问题将成为企业面临的一个新课题。二、“彼得原理”产生对企业经营管理的影响 传统企业中只要员工在企业的工作时间足够长，具有一定的工作业绩与
4、成就，其提升的概率就很大，相应的“彼得原理”产生的可能性也就较大，其对企业经营管理有着以下不利的影响。 1. 影响企业战略人力资源管理的实施。战略人力资源是企业持续竞争优势的源泉。“彼得原理”的产生使企业大部分职位的员工都无法完全胜任其工作，导致战略人力资源管理能力很弱，进而使企业整体竞争力下降。2. 影响企业内部和谐氛围的构建。由于有限的管理职位，各层级员工为了向更高层级晋升，往往相互竞争、相互攀比、相互为敌，员工为了升迁只顾眼前利益，不安心本职工作，加剧了“彼得原理”的不良影响，导致员工与职位间越来越不匹配，进而影响企业的整体利益。 3.影响企业的可持续发展。想要晋升的员工一般需要得到上级
5、主管的赏识，能力得到其认可才有机会。经过一段时期后，企业内部很自然的形成了领导层的“宗派”系统，并产生近亲繁殖现象，使“彼得原理”不良影响不断的扩大，最终使企业内所有岗位的员工都不能完全胜任他们的工作，人才的严重不匹配影响企业的可持续发展。4. 影响企业战略目标的实现。现代企业的竞争是人才的竞争。企业战略目标的实现关键是人岗匹配，因此，战略匹配是实现战略目标的核心之一。而“彼得原理”的产生使企业人才能岗严重失衡，企业很难通过战略整合来保持企业战略和人力资源战略的一致性实现企业的战略目标。 三、与彼得原理有关的案例分析小明在一家高科技公司从事技术开发性质的工作，由于他工作非常努力，深受公司上级领
6、导的赏识，于是，在不久前被提升为公司某一项目主管。小明非常感谢上司对自己的知遇之恩，决心更努力的工作回报上司。可上任不久，小明却发现自己困难重重，一是自己在从事技术工作之余，得以更大的精力来管理好这个项目小组，琐碎的事物让他忙的焦头烂额，根本无暇太多顾及技术的事。二是小组中资历比自己老的很多技术人员对自己不服，自己又不好意思说什么。结果，工作进展的很不顺利，项目计划一拖再拖，领导对此大为不满。为此，小明自己也感到很委屈。小明工作明明很努力，却遭到了这么大的委屈，这是为什么呢？我认为，小明工作陷入困境的原因，根源就在于他陷入了彼得原理陷阱。人们总是趋向于把自己引向自己不胜任的位置，从而导致组织效
7、率的下降。人们在某一个岗位取得一定成就后，就会趋向于被晋升到更高一级的岗位，一直晋升到自己不能胜任的岗位为止，这样可能就会导致组织里面的所有岗位都会被不胜任此职的人所占据。而在新的岗位上，被晋升者往往使用的是他们在低层次岗位上时使用的管理经验和办法，显然，这种管理经验和办法在一定层次上的岗位中是不适应的。由此，导致整个组织内部的管理水平下降，组织的效率不高。此案例中，小明的遭遇即是陷入了彼得原理的陷阱的一个典型。小明本来就是技术出身，对于管理、沟通之类的工作，他并不擅长，领导偏要把他推向这个位置，结果是可想而知的。还有销售经理一旦工作业绩突出，就差不多都会被放在营销主管的位置上也是一个比较突出
8、的例子。也许销售经理由丰富的推销经验，然而作为营销主管还要管理、制定决策等内容，也许他并不能完全胜任这项工作。四、企业防范彼得原理的方法1. 完善企业人才激励制度。企业留住人才需要有成就感和满足感的激励，使人才在企业中潜能得到开发，快速的学习与晋升，获得重视都是人才能够敬业的主要动机，相对使得企业的绩效提升，达到双方共赢的正面效应。资源、工作环境和工作任务，是激励人才最有效的方式，长远来看想要留住人才，还是必须通过企业对人才的长期投资，开发人才的潜能，才能使人才能心甘情愿为企业效劳尽忠。2. 完善岗位研究体系。要防止同类岗位内部出现彼得原理陷阱，还必须对不同级别的各个岗位进行工作岗位研究，明确
9、各个岗位所必须的责任，细化各个岗位的对具体的不同能力的要求，并按不同能力所占的权重予以排序。有效的岗位研究体系建立以后，在人员晋升时，就可以参照晋升者的实际情况与所晋升的岗位所需要的标准来予以取舍。通过这一方式，保证各级管理和技术岗位的人员基本符合本岗位的要求，从而有效避免彼得原理陷阱。3. 完善晋升考核制度。工作的表现主要以行为导向，知识和能力是核心，思维模式是外围，态度是第三层，三者叠加一起为行为。对于管理者，要常做360度考核，考核实施办法的结果反映管理者哪些方面做的好，哪些方面做的不好，这样就将带领不同团队的管理者拉到了同一起跑线上，创造了竞争，也创造了压力，强迫管者者不断提高自己带队
10、伍的能力。连续的绩效考核的结果作为公司的人才评估大盘点，以达到将“人岗匹配”的结果。4. 完善晋升培训体系。作为一个合格的管理者、技术人员来说，必须不断的学习，吸取新的知识。作为一个企业来说，除了不断的引导企业各层各类人员加强学习之外，企业的岗位培训也越发变得重要。企业应结合每次考核结果，根据员工的共性和个性做出更为有效的培训计划，通过各种培训方式，建立一整套的企业岗位培训机制，来加强各类人员的岗位知识，使他们能够跟上知识发展的步伐，真正做到与时俱进，以期能够持续的胜任自己的本职岗位要求；在晋升员工前，加强管理培训，对员工提供一些与事业发展相关的培训课程，使员工能适应日后在事业上的升迁转变，有
11、效防范因员工晋升而陷入彼得原理陷阱。 5. 完善企业招聘录用体系。“彼得原理”往往在一个封闭的组织中容易产生。要改变“近亲繁殖”、“裙带关系”等局面，就必须打破招聘录用中的这种封闭形式。企业要定期公布企业内部的各层、各级缺员岗位，提出明确的应聘条件，由员工自己按要求应聘，然后根据员工的自身条件和工作业绩进行公开竞聘，甚至让企业外部的人才也参与到选拔竞争中，这样，在组织内部以及内外部之间形成能上能下、公开公平的流动性用人机制，使企业人岗匹配和人力资源素质的提升进入良性循环。 6. 实行宽带薪酬体系。某一个基层工作人员干的好，他可以拿到甚至是在职称或者是职务上高他几个等级的员工的薪酬，相反，某一个
12、高层员工干的不好的话，他甚至有可能拿到全企业的最低工资。它可以激励各个层次的员工能够全身心的投入到自己的本职工作中去，通过这一方式，可以在各个层次的工作岗位中留住有事业心的合格的人才。结束语 通过学习彼得原理，我更清楚的认识到在层级组织中，每个人都有可能最终晋升到他所不能胜任的岗位，即面临被提拔过头的危险。即每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的员工所占据，组织的工作任务由不能胜任工作的员工完成。对企业而言，需要更清晰的认识到工作的需要，采取各种行之有效的方法努力造就工作与人才的完美结合，使得人才效率最大化。对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的才华，努力实现自己的价值，使得自身价值最大化。只有客观评价自己的才能，懂得取舍，才能有效避免彼得原理。