美国西南航空公司案例分析.pdf

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1、 美国西南航空公司案例分析美国西南航空公司案例分析 事情发生在20世纪90年代， 西方经济进入衰退期， 美国航空业因此受到极大影响。 1991、 1992 两年，美国航空公司的赤字总额累计达 80 亿美元。曾经盛极一时的 TWA、大陆、西 北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。 但一家名叫西南航空公司的小企业却在一片萧条 气氛中异军突起,并在 1992 年取得了营业收入增长 25的令人难以置信的佳绩。 西南航空公司的成功得益于该公司贯坚持的营销战略和赫伯特克莱尔的出色领导。 这是一个小企业战胜大企业的经典案例。 二战结束后，美国经济进入高速发展的繁荣期。在世界第三次科技革命的推动下，航空 业等

2、新兴工业蓬勃兴起。 20 世纪 60 年代末， 美国 GNP 高达 9,741 亿美元， 人均收入为 2,579 美元。 生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求， 而飞行以及快速舒适的特点受到 广泛青睐。 20 世纪 60 年代中期，美国有约莫 7 条国内定期航线。但当时的大航空公司更热衰于跨 洋长途飞行， 对短程空运业务则不屑一顾。 而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆 土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口” 。1967 年，克莱尔律师与罗林金在 餐桌上发现了这个窗口。他们以 56 万美元建立起西南航空公司，开始在大航空公司夹缝中 生存。 成功的营销策略 1968 年，

3、西南航空公司成立后，只经营达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥 3 个城市间的短 程航运业务。在巨人如林、竞争残酷的美国航空界，克莱尔对战略性营销初始战略的选择无 疑是明智的。 在寻找“战略性机会窗口” ，即市场切入点是通过 SWOT 分析法来实现。S 即 Strengths(长处)，W 即 Weaknesses(弱点)以及 O 即 Opportunities(机遇)，T 即 Threats(威胁)。 前两者为企业内部因素，是可控变量；后两者是外部因素，属非可控变量。但是，它们可以 被利用。 通过 SWOT 的系统分析法，西南航空公司进行了正确的市场定位。20 世纪 70 年代， 西南航空公司只将精力集

4、中于得克萨斯州之内的短途航班上。它提供的航班不仅票价低廉， 而且班次频率高， 乘客几乎每个小时都可以搭上一架西南航空公司的班机。 这使得西南航空 公司在得克萨斯航空公司市场上占据了主导地位。 尽管大型航空公司对西南航空公司进行了猛烈的反击， 但由于西南航空公司的经营成本 远远低于其他大型航空公司， 因而可以采取价格战这种最原始而且做到了任何一家大型航空 公司都方法，无法做到的低成本运营。 不论如何扩展业务范围，西南航空公司都坚守两条标准；短航线、低价格。1987 年， 西南航空公司在休斯敦至达拉斯航线上的单程票价为 57 美元， 而其他航空公司的票价为 79 美元。20 世纪 80 年代是西南

5、航空迅猛发展尽其所有的时期，其客运量每年增长 300，但 它的每英里运营成本不足 10 美分，比美国航空业的平均水平低了近 5 美分。 西南航空公司在选准战略性机会窗口后，低价格是保证它打赢这场战争的关键。为了 维持运营的低成本，西南航空公司采取了多方面的措施，如图 1。在机型上，该公司全部采 用节省燃油的 737 型。这不仅节约了油钱，而且使公司在人员培训、维修保养、零部件购买 上。均只执行一个标准，大大节省了培训费、维护费。 同时，由于员工的努力，西南航空公司创下了世界航空界最短的航班轮转时间。当别的 竞争对手需用 l 个小时才能完成乘客登机离机及机舱清理工作时， 西南航空公司的飞机只需

6、要 15 分钟。在为顾客服务上，西南航空公司针对航程短的特点，只在航班上为顾客提供花 生米和饮料，而不提供用餐服务。 一般航空公司的登机卡都是纸的， 上面标有座位号， 而西南航空公司的登机卡是塑料的， 可以反复使用。这既节约了顾客的时间又节省了大量费用。 西南航空公司没有计算机联网的订票系统， 也不负责将乘客托运的行李转机。 对于大公 司的长途航班来说， 这是令顾客无法忍受的， 但这恰恰是西南航空公司的优势与精明之所在。 它选择并进入这样一个狭小的战略性窗口， 使大型航空公司空有雄厚的实力却无法施展。 正 如一位大型航空公司的经理所说： “它(西南航空公司)就像一只地板缝里的蟑螂，你无法踩 死

7、它。 ”西南航空公司是在确保控制成本、确保盈利的条件下拿起价格武器的。为了降低成 本，它在服务和飞机舒适性上做了些牺牲。但是，只要质量、安全、服务不是太差，顾客是 欢迎低价格的。 对于服务类企业来说， 对自身及外界各基本要素进行深入分析， 建立起战略性服务观是 在竞争中处于不败之地的关键。到 1993 年，西南航空公司的航线己拓展到 15 个州的 34 座 城市。它拥有 141 架客机，这些客机全部采用相对节油的波音 737，每架飞机每天要飞 11 个起落，由于飞行起落频率高、精心选择的航线客流量大，所以西南航空公司的经营成本和 票价依然是美国最低的，其航班的平均票价仅为 58 美元。 而当西

8、南航空公司进入加利福尼 亚州后， 几家大型航空公司不约而同地退出了洛杉矶旧金山航线， 因为它们无法与西南航 空公司 59 美元的单程票价格展开竞争。 在西南航空公司到来之前， 这条航线的票价高达 186 美元。西南航空公司的低价格战略战无不胜，1991 年，当克莱尔发现已找不到竞争对手时， 他说： “我们已经不再与航空公司竞争，而要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田 车、尼桑车展开价格战，我们要把高速公路上的客流搬到天上去。 ” 在西南航空公司的发展过程中， 克荚尔一直坚持稳健的发展战略。 对于实力弱小的中小 企业来说， 四处出击乱铺摊子的 “游击战” 是无法取得战略性胜利的。 克莱尔主

9、张集中力量、 稳扎稳打，看准一个市场后就全力投入进去，直至彻底占领该市场。他拒绝了开通高利润的 欧洲航线的邀请，坚定不移地坚守短途航线，以避免与大航空公司兵刃相见，克莱尔对开通 航线的城市也有着严格的标准。对每天低于 10 个航班客运量的城市，西南航空公司是不会 开辟航线的。 案例分析：案例分析： 一、市场营销活动 西南航空公司认识需求，满足需求的活动都是市场营销活动。 市场营销活动是指企业为了达到其经营目标而的、所有的以市场为起点，以市场 为终点的活动，它包括市场调研，新产品开放，定价，分销，促销等一系列活动。 二、市场细分 美国西南航空公司进行了市场细分，只开设中短途的点对点的航线，没有长

10、 途航班，更没有国际航班。时间短，班次密集。 1、市场细分的定义：根据消费者需求的差异性，把一个整体市场划分为若干个 细分市场的过程。 2、市场细分的作用： （1） 、有利于发现市场机会。 （2） 、有利于掌握目标市场的 特点。 （3） 、有利于制定市场营销组合策略。 （4） 、有利于提高企业的竞争能力。 3、市场细分的理论依据：、同质偏好。、分散偏好。、集群偏好。 4、市场细分的标准：、地理因素。、人口因素。、消费者心理因素。、 消费行为因素。 三、市场定位 【1】采用避强定位。 西南航就明确定位于满足短程旅客的需要，提供低票价，避开已有其他大型航空 公司占据的长途航班。 1、市场定位的含义

11、：树立企业及其产品在用户心目中的形象。 2、市场定位的方式：、避强定位。、迎头定位。、重新定位。 3、避强定位：是一种避开强有力的竞争对手的市场定位。优点是能够迅速在市 场上站稳脚跟，并能在消费者或用户心目中迅速树立起一种形象。 【2】采用服务差别化战略，人员差别化战略，形象差别化战略。 提供优质的服务，使顾客的出行快乐。这是服务差别化战略。 使许多航空公司试图模仿美西南的很多作法，但他们无法模仿的是公司最重要 的成功因素员工队伍。员工是公司最宝贵的财富。正是他们的热情服务，对 乘客的关心照料；以及永不停歇的足智多谋帮助了美西南成为了全球最成功的航 空公司之一。公司花费了大量的时间和精力雇用、

12、培训和保留那些聪慧的员工。 这些都是采用的人员差别化战略。 立美西南提供低价短途飞行的形象。这是采用的形象差别化战略。 差别化是市场定位的根本战略，具体表现在： 产品差别化战略 服务差别化战略 人员差别化战略 形象差别化战略 四、采用集中性的目标市场战略。 目标市场确定为那些注重价格并经常往来的顾客群， 把目标顾客确定为： 上班族， 短途旅行者。西南航空公司价格低，没有头等舱，不对号入座，不提供餐饮和行 李包裹转运。收到关于这方面的投诉，就由总经理签字回应，但不给予改正，这 是采用集中性性的目标市场战略。 1、目标市场的定义：企业打算进入的细分市场，或打算满足的，具有某一需求 的顾客群体。 2

13、、集中性目标市场战略的含义：市场需求是有差异的，用一种或少数几个市场 营销组合策略服务去占领 1 个或少数几个细分市场。 3、目标市场战略包括：无差异性目标市场战略。差异性目标市场战略。 集中性目标市场战略。 五、使用市场营销组合策略 在价格策略上，提供低于其他航空公司的价格 在产品策略上，西南航空公司重点乘客更在意的飞行速度、安全性、价低、愉 快方面做努力。 1、市场营销组合策略的定义：各种市场营销组合策略的综合应用。 2、地位：是进占目标市场的主要策略之一。 3、包括的内容：产品、价格、分销、促销。 4、市场营销组合的特点：系统性、层次性、动态性、可控性。 六、需要导向选定竞争对手 作为一

14、家航空公司，众所周知他的竞争对手应是航空公司，但西南航空却将 它的竞争对手定位于汽车。在很多航线上，西南航空的价格如此之低，以至于他 们同汽车甚至是私人轿车展开了竞争。 吸引那些注重价格并经常往来的上班族和 短途旅行者。这就是按需要导向选定竞争对手。 1、需要导向的定义：指企业业务范围确定为满足顾客的某一需求，并运用可能 互不相关的多种技术生产处分属不同大类的场频去满足这一需求。 实行需要导向的企业把满足顾客同一需求的企业视为竞争者， 不论他们采用何种 技术，提供何种产品。 2、从业务范围识别竞争者包括：产品导向 技术导向 需要导向 顾客导 向与多元导向。 七、采用市场利基者的竞争战略：专业化

15、。 专门提供短程低价飞行，不提供行李托运。这是采用专业化的竞争战略。 1、理想的利基市场具备的特征：有产品，有能力，竞争者看不上或者进不来， 能够赢利。 2、市场利基者竞争战略的选择：专业化 八、采用成本领先战略 但成功的关键因素是以成本控制为核心的低价竞争战略。 南航空统一使用一种机型：波音 737 西南航空只选用一种机型，使它在飞机的训练、维护和库存成本都很低。由 于飞机需要通过飞行来获得收入，西南航空成功地缩短了地面周转时间，提 高了飞机的使用效率。 降低旅客服务成本：西南航空在机上只供应花生和饮料，没有主食；登机票 是可以反复使用的塑料卡片；西南航空精简到没有集中服务。它甚至不负责 为旅客提供运输工具搬运行李。西南航空根据“谁先来谁先坐”的原则安排座 位，这样就节省了预订机票和安排座位的部分费用。 尽量使用二流机场，降低成本。 这就是采用了成本领先战略。 1、成本领先战略即一个企业力争使其总成本降到行业最低水平，并以此作为战 胜竞争者的基本前提。 2、成本领先战略的核心是争取最大的市场份额，使单位产品成本最低，从而以 较低售价赢得竞争优势。 3、波特的三种一般性竞争战略包括：成本领先战略，差别化战略，重点集中或 市场聚焦战略。 一个成功的市场营销活动是在正确的市场营销观念指导下的各种市场营销 策略的综合运用。