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1、案例介绍:,主要内容,需求,环境分析,优势： 1、联想良好的品牌优势 2、员工忠诚度高、公司凝聚力强 3、业务高速发展带来的机会和公平的竞争机制，有效吸引、保留人才 劣势： 1、业绩导向的文化过头了 2、员工职业生涯发展道路单一，支持体系建设落后,战略原则及框架 战略原则 1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程 2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法 3 提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传 4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略 5 建立适应未来业务、岗位特点的多元化、灵活的薪酬制度 6 规划制定明确的员工职业生涯
2、发展道路，并设计出相应的支持体系 7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间 8 建立以ERP系统 HR模块为核心的人力资源信息系统,1、高层管理人才和高级技术人才稀缺 2、国内市场对高层管理人员和高级技术人员的需求绝对量大, 增长强劲 3、高层管理者和技术人员的供需关系将长期紧张,1、人员增长绝对数量大 2、业务群组结构的变化对公司人员结构的变化带来极大影响，新兴业务需求极大 3、干部总数增幅巨大，由目前的696人激增至2003年的2000人左右,SWOT分析,公司发展对人员总体的需求,2000 2001 2002 2003,职员*,工人*,*工人：重复劳动、大专学历以下。如行政后勤辅助
3、岗、生产线工人 *职员：脑力劳动、大专以上学历。,13,194,17,925,22,130,35% 6,434,42% 6,760,32% 8,475,40% 9,450,8% 9,170,37% 12,960,4,762,增长状况分析： 人员数量增长2.33倍，人员增长绝对数量为12612人 , 其中职员岗增长8198人,CAGR 2000-2003,4,756,100%=9,518,39%,总体增长 44% 39% 38%,27%,33%,未来三年人员比例变化情况,2000年人员比例,2003年人员比例,技术人员比例在三年后占公司人员比例由目前的21%上升到26%，将会是我们的招聘重点,5
4、%,21%,15%,28%,36%,5%,26%,15%,28%,31%,CAGR： 2000-2003,职能支持人员,市场销售人员,技术人员,中高层干部,售后服务人员,40% 49% 40% 40% 32%,40%,4,762,12,960,未来各层管理人员变化趋势,高层管理者,中层管理者,基层管理者,33,194,469,干部总数增幅巨大，由2000年的696人激增至2，000人左右,2000年,586,1,416,2003年,33,人力资源环境分析,中国人才市场状况： 种类 中高层职业经理人 高层技术人员 中基层技术人员 其他专业人才 数量 稀缺 稀缺 竞争激烈 供需基本平衡 来源 一流
5、IT外企 /海外 海外/归国人员 高校/国内一流IT企业 广泛 薪酬水平 30万以上/年 50-300万/年 10-30万/年,1、中高层管理人才和高级技术人才稀缺，其他专业人才来源相对充足 2、国内市场对中高层管理人才和高级技术人才需求强劲；二板市场企业也加入了对此类人才的争夺，人才价码逐步攀升 3、高级管理人才中短期存在供需紧张的关系，高级技术人员供需紧张的关系将在全球范围内长期存在。,人力资源SWOT分析,优势： 1、联想良好的品牌优势和行业声誉； 2、员工忠诚度高，公司凝聚力强； 3、强烈的目标导向，与此相关的激励制度比较完善（如期权制度） ； 4、业务高速发展带来的机会和公平的竞争机
6、制，有效吸引和保留了人才，并激发了员工追求成功的欲望； 5、业务的拓展和组织结构的不断调整，绩效管理多年的不断完善，为合理的人岗匹配提供了机会。,劣势： 1、IT产业的HR战略是公司成败的关键因素，以往没有从战略上说清楚； 2、经营业绩导向的文化过头了 3、员工职业生涯发展道路单一，支持体系建设滞后 4、薪酬体系单一、不灵活，不能适应多业务的激励特征；与竞争对手相比，缺乏竞争力； 5、干部层级太多，缺乏能上能下的机制 6、信息手段比较落后,人力资源SWOT分析,机遇,挑战,1 高校面向市场的培养机制，可以为我们提供更多的可选之才 2 外企在中国的多年发展合中国市场经济的逐渐成熟 ，国内中高层专
7、业人才市场逐渐成熟，而联想形象和待遇的竞争性又可能吸引外来人才 3 中国经济的高速发展和良好的创业空间，吸引逐渐增多的归国人员,1 进入WTO，国际化公司大举进入国内，将联想看作他们中国的最好的人才库 2 中国二板市场的创立，使得国内高科技中小企业也成了与联想争夺人才的对手 3 全球范围内IT类人才短缺，中国是美欧日等国争夺人才的对象 4 高技术人才和适合国内企业、具有国际化经验的中高层管理人员短缺,成功的人力资源战略框架,改善的财务业绩,1. 贯彻人才意识,3.,建立业绩导 向的文化,2. 提出 EVP,1 贯彻人才意识 2 提出员工价值承诺 3 建立业绩导向文化 4 招聘人才 5 发展人才
8、 6 为员工发展创造空间 7 保留人才,联想的HR三年战略,1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程 2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法 3 提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传 4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略 5 建立适应未来业务及业务运营模式（如；联盟）的特点建立多元化、灵活的薪 酬制度 6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系（例如： 专业职称体系、培训、轮岗） 7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间 8 建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统,根据最新的组织
9、结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程,1、高层管理者对人力资源理论理解不深 2、部分管理者不能认识到人力资源职责是他们的前三位职责之一,具体策略,推进计划,原因,1 明确各层级（董事会、总裁室、各业务部门管理者）和各责任部门（人力资源部、业务群/业务单位和职能部门）的HR管理职责 2 明确制定出HR管理流程,1 2001年上半年完成HR管理职责的界定 2 2001年下半年完成HR管理流程的制定 3 2002-2003年宣贯、培训并执行,财务,综合的人力资源管理和激励机制中的示意流程,人力资源,业务群/业务单元和职能部门,制定职务级别的标准,等级,职务,30,20,10,XX,XX,审批岗位
10、职责说明书及划分级别,等级 25-30,提供通用的业绩评价工具,制定公司工资和奖金计算方法,完善业务单位的奖金计算方法,计算每个人的奖金,姓名： XXX 岗位： 销售经理 级别：20 单位：原油部 XXXXXXXX XXXXXXXXX XXXXX XXXXXX XXXXX XXXXXXXX XXXX XXXXXX XXXX,200,150,100,50,计划与业绩挂钩的公司薪酬、奖金总额,计算每一个业务单位的奖金总额,确定薪酬的总额,编写岗位职责说明书,为每一个岗位制定专门的业绩评估方法,评估每一个人的业绩,进行硬性业绩排序,进行业绩反馈，沟通奖金方案,11,12,13,10,14,￥,5,1
11、0,15,20,25,30%,投资资本收益率,工作： 关键业绩指标：,XX,6,7,4,3,1,2,5,8,9,责任部门,科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法,1、多达11层的汇报层级，降低我们追求目标的效率和速度 2、公司缺乏组织、岗位设计的方法,1 与HEWITT合作，制定出公司的组织结构设计方法，并完成组织结构设计 2 得出岗位设置的方法，指导业务部门进行岗位设置 3 得到人岗匹配的评价方法，优化人岗匹配,1、2001年完成适合于公司的组织结构设计方法，并运用于组织设计，后续不断完善 2、2001年得出岗位设置和人岗匹配评价办法的方法，并进行初步试点 ，2002年进行大面积推广
12、,具体策略,推进计划,原因,提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传,1、公司不够开放的文化 2、强烈的父母式管理风格 3、没有明确的员工价值承诺,具体策略,推进计划,原因,1、 提出明确的EVP（员工价值承诺）；如：针对高层管理人员，提出“您将体会到驾驶中国一流航空母舰的乐趣”（待定、供讨论） 2、用营销的手段对外宣传联想的人才品牌，如：大型活动、媒体宣传、建立专门的人才网站 3、完善业绩导向的文化 * 增加文化多元性，接受外来人员直接做我们的中高层管理者 *首先强调尊重员工感受，然后强调对事负责，倡导成人式的管理风格,1、01年提出明确的EVP并进行宣传。 2、01年开展成人式管
13、理风格的培训,完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略,说明,招聘人才,培育市场,确定人才市场,确定人才特征,清晰描述适应业务、岗位特点的各类人才特征,分析人才市场资源状况、变化趋势、行业薪酬水平等，跟踪、锁定所需人才资源,1、以市场营销手段加强人才品牌宣传 2、以多种方式开展与重点院校的合作，培育高校市场 3、对重点对象以沟通、联络等手段培养关系,1、完善针对招聘需求的薪酬设计、岗位设计等基础工作 2、通过不同渠道实施招聘过程,HR部门角色,业务部门角色,1、方法指导 2、人才特征描述,市场分析,牵头规划方案并实施,1、牵头规划方案并实施 2、对是否录用的否决权,针
14、对业务特点清晰描述人才特征,配合提供业界人才信息,配合规划实施,配合规划实施,针对中高层管理者和技术人员的招聘策略,到2003年，中高层干部将激增至619名左右，干部需求巨大,具体策略,推进计划,原因,1、尝试引进1-3名具有名具有国际化公司工作经验的高级管理人才 2、中层管理人员以内部培养为主、外部引进为辅（8：2） 3、高级技术人员的人才资源主要以外面为主。尝试多方式、多途径与国际级技术专家合作，从而加速公司技术人员水平的提升 4、加大与重点院校的合作（联合实验室、代培、奖学金、方案中心），全方位引进技术人才。,各项招聘措施在三年中全面推进,建立适应未来业务特点的多元化、灵活的薪酬制度,薪
15、酬体系单一、不灵活，不能适应多业务不同的激励特征；与竞争对手相比，缺乏竞争力,具体策略,推进计划,原因,1、分析市场各类人才的薪资标准，制定有竞争力的薪酬水平（50%的分位线以上） 2、开发非现金的针对不同人员层次的公司福利体系（住房基金等） 3、 掌握各种薪酬工具的特点（如期权、奖金、基本工资等），以适应不同业务的需求。 4、与业务部门配合，针对一些新业务（如IT服务）及新业务手段（如兼并）制定灵活的薪酬制度,01年作不同岗位特点的薪酬体系，02年作不同业务特点的薪酬体系和福利体系,规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系,具体策略,1、员工多渠道发展通道刚刚起步 2、培训
16、针对性不强，培训能力不够,具体策略,推进计划,原因,1、建立中高层干部能力发展道路 2、建立多渠道的员工个人发展道路 3、建立中高级干部的轮岗机制 4、建立与设定的员工职业生涯发展道路相匹配的培训体系,1、2001年完成对助总以上干部的能力盘点，并初步实施个性化培训方案；02年建立干部能力发展中心和干部工作调配体系（含轮岗） 2、01年规划到各类岗位的专业职称发展体系，02年探索员工职业生涯发展道路及与此项匹配的培训体系,建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间,具体策略,1、不合格的干部对公司有很大影响 2、缺乏干部能上能下的氛围和机制 3、目前虽有意识，但缺少制度性方法,具体策略,推进计
17、划,原因,开发与干部胜任力相匹配的干部任免、调岗制度,2002年建立荣誉序列并开始实施,建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统,具体策略,信息系统建设严重滞后,具体策略,推进计划,原因,1、建立人力资源信息系统 2、进行人力资源信息系统的支持体系建设，如人力资源流程的制定等,1、01年主数据全面上线，并实现薪酬、培训、考勤子模块， 2、02年实现招聘子模块,人力资源KPI,人力资源 成本,满意度,人力资源 市场竞争力,1、员工满意度 2、业务群组领导对人力资源满意度 3、人才市场对公司招聘满意度,1、人均营业额增长率 2、人均人力资源成本增长率 3、人力资源成本总额占公司营业额比例,1、员工最愿意工作的公司国内企业排名前三名,人力资源成本,316万 18%,268万 11.6%,240万 7.6%,223万,10.4万 30%,8万 23%,6.5万 20.4%,5.4万,年人力资源总成本占营业额比率,年人均营业额及增长率,2003,2002,2001,2000,3.3,3.02,2.72,2.43,年人均人力资源成本增长率*（职员）,*说明: 人力成本含薪酬福利、红包、培训、招聘,