年度营销会议发言稿.docx

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1、第 1 页 年度营销会议发言稿 特征码 ljcoFMeKpLCgRtcPsxHc 年度营销会议发言稿 公司领导、各位来自一线的指挥官和奋斗在一线的同事： 大家新年好！ 今天在座的，都是服装界的资深人士和终端管理的营销精 英，借这次公司的年度营销会议，在这里和大家探讨一下关于 公司终端管理的一些个人看法。 大家都知道，终端是品牌服装企业赖以生存和发展的根本。 公司所做的一切工作，从设计、采购、生产到企划、财务、人 事管理等，这所有的一切，最终都是为了更好地在终端实现销 售，实现利润的获取。 如果终端营运不够专业或不够规范，这一切的付出都将白费。 第 2 页 所以终端管理的优劣，将决定企业的生存和

2、发展，决定企业能 否获得稳定的经营基础和持续发展的动力。 但公司目前的终端状况却不容乐观： 一、终端状况简析 1、以下是对公司店铺营运管理现状的简单素描：（用幻灯片投 放店铺不规范现象的照片） 1) 服务：基本接待不规范，细节服务空白 2) 陈列：卖场不够整齐、有序，陈列不生动 3) 展示：橱窗/模特/正挂/流水台/POP/DM 等应用较差） 4) 推广：促销手段单一，打折严重，缺少品牌价值和 文化的展现 第 3 页 5) 形象：灯光、货架等店铺整体风格缺少系统规划 6) 店员：工作积极性不高，销售欲望不强 7) 技能：缺少专业知识和导购基本技能 8) 管理：店长控店能力、流程执行、制度落实差

3、 9) 架构：没有专职的零售督导指导跟进店铺经营 10) 培训：直接有效的店铺员工培训基本空白 还有很多其它方面，这里就不一一列举了 这样的状况，等于只发挥了店铺的商品传递的功能，在很大程 度上只能算是服装超市。 在日益讲究购物环境、服务品质和引导性消费的服装零售业、 在大部份竞争对手都在进行精细化管理和优质服务的今天，这 样的店铺管理状况，将很难在行业里继续立足下去。 （用幻灯片 投放规范的店铺照片作对比，显示差距，引发思考） 第 4 页 所以，09 年将是一个严峻的终端营运管理年！ 2、以下是店铺员工专业素质的情况：（幻灯片投放） 绝大部分店员不懂商品的 FAB，对产品卖点不能顺畅解说；

4、很多人缺少对顾客分析研判的概念； 商品管理也几乎停留在卖什么补什么的层次； 淡场时大都傻站着，最多理理货做做账，不懂销售演练或 开展销售游戏； 几乎所有的终端都没有建立店铺自用的详细的顾客管理档 案； 很少召开店铺例会，也不懂开展实效的店铺会议； 大部分店铺缺少目标管理和正确的激励机制； 没有店铺日志或正式交接本，更没有实现传达的书面化； 第 5 页 没有实用的销售分析报表，商品管理跟着感觉走 以这样的情况来看，大部分店铺相对于行业内的品牌终端来说， 只能算是处在自然销售状态，缺少专业的管理，缺少经营的意 识，缺少品牌应有的优质服务。 “导购不导” 、 ”“ 管而不理” ，使“品牌无品” ！究

5、其原因， 主要还是因为终端人员的专业素质不够。 所以，09 年也是一个紧迫的终端人才强化培训年！ 3、以下是公司直营渠道 08 年截止到 11 月的业绩情况：（幻灯 片投放） 核算到 12 月底，在天气帮忙的有利形势下，08 年全年的平均 第 6 页 单店月销售仅有 5.6 万，否则还不到 4.5 万。 而类似等级或价位的品牌，其直营店平均单店月销售一般要达 到 913 万以上的水平。 可以不用讳言地讲，公司直营店整体上应该还有 50%100%的 巨大提升空间，最低也应再提升 30%以上。 所以，09 年更是一个终端业绩提升年！ 4、以下是公司的渠道结构和效益概况：（幻灯片投放） 从上表可以看

6、出： 1、月销量 10 万以上的有 63 个店（绿色字体部分） ，仅占总店 数的 8.8%，但销量却占总业绩的 29%。 2、月销量 5 万以下的有 452 个店（红色字体部分） ，占总店数 的 63.5%，但销量却也是总业绩的 29%。 第 7 页 3、452 个低端商铺的销售业绩，仅相当于 63 个 10 万等级的店 铺销量。 也就是说 7.2 个差店才抵得上 1 个正常店的业绩，但它们却占 用了公司大部份的铺店货品、装修费用和管理成本等资源。 4、这些占了大多数，而且大都在亏损的店铺，大幅降低了公司 的经营效益和效率，造成库存积压和决策失误，拖累了企业的 营利和发展。 5、那么多店一月一

7、月地在那里亏着，让人何其痛心！那么巨大 的资源一年一年的在浪费，又多么令人惋惜！ 任何企业，其经营的最终目的必定是为了效益。 从市场经营的角度来讲，企业开展直营除了建立模式外，其目 的还包括： 首先是为了树立品牌； 第 8 页 其次是为了获取较高利润； 其三是为了稳定销售渠道和市场。 类似于威鹏这样中等定位的品牌，最容易达到投入产出的效益 最大化的渠道结构，应该是直营和加盟的比例在 3：7 左右。 而目前的状况是公司投入了巨大的资源做直营，而且比例高达 70%，却根本无法得到应有的利润回报。 若要改变现状，必先改变思想： 无论是小店、大店、样板店，每一家店铺都必须以效益为核心、 以实现营利为目

8、标！ 没有营利，何来样板？何来品牌？何来市场？ 不营利的店要坚决地、分阶段分批次地尽快转、停、关。 第 9 页 所以，09 年更应该是一个终端效益单店考评年！是渠道结构调 整年！ 5、其它方面的分析（幻灯片投放） 终端形象、终端文化、人才培养、市场分布、渠道结构、盈亏 核算、服务体系、管理机制、培训机制、活动推广等。 因时间和篇幅关系在这里不多赘述。 二、经营环境概述 1、终端状况如此的不容乐观，但我们又要面对经济环境的压力： （幻灯片投放） 1、经济环境不好，就业率和收入水平下滑 第 10 页 2、很多消费者的消费信心普遍下降 3、很多服装品牌和厂商将加大打折促销的力度以提升业绩或回 笼资金

9、 4、各地商场的价格战也将更加残酷 整体经营形式将十分严峻。 这将逼迫我们需未雨绸缪，在商品、促销、渠道结构、品牌推 广、终端营运、员工心态等各方面，提前做好充分的准备，以 应对更加残酷的市场竞争。 2、除了经济环境，更大的压力则来自行业的竞争：（幻灯片投 放） 威鹏的终端经营至少面临两类行业竞争。 第 11 页 一类是 LEE、LVISE、APPLE 等一线品牌。 虽然我们的品牌定位和消费群体同以上品牌有所区分。 但因为大部分时候大家都同时在同一个商场的同一个楼层，形 成了“不比而比、不争而争”的尴尬局面。 而以上品牌无论从品牌影响力、产品时尚度，还是终端管理规 范性、专柜位置、形象等各个方

10、面，几乎都对威鹏形成压倒性 优势。 又因为我们产品组合的尴尬、风格老化的无奈、终端形象的滞 后、业绩上不去的被动，加上小魔鱼、Btboy、坚持我的等后起 时尚品牌也对威鹏有一定冲击，我们在商场的生存空间越来越 小。 另一类则是我们的直接竞争对手：旗牌王、增致、波顿等。 因为大家的品牌定位、专柜位置等各方面条件相对比较接近， 也因为同属于将被商场清洗的对象，为了生存，这些直接竞争 第 12 页 将更加激烈，甚至惨烈！ 在行业竞争范畴内，大家比的是管理、是创新，拼的是提升的 速度、是终端营运的硬功夫！ 在这样的竞争中，要看谁先走出来、走上去！ 因为保守的品牌和革新慢的公司，势必被淘汰，或被迫降格去

11、 和流通货去抢市场、拼价格、整天在生存线上挣扎 所以，办事处的一线指挥官要快速强化终端营运管理、提升一 线员工的专业素质和水平，使威鹏的终端尽快实现品牌化、规 范化的管理，缩小与一线品牌的差距。 3、其它方面的分析（幻灯片投放） 社会消费理念、市场发展趋势、渠道变革、经济环境与消费力 的变化、消费心理与需求发展等 第 13 页 同样因时间和篇幅关系在这里暂且略过。 三、内部管理概述 要做好终端，公司的配套服务体系的完善和内部管理的提升是 必不可少的，对于公司存在的问题，公司领导也已经非常清楚， 比如：（幻灯片投放） 1、品牌定位不够清晰，缺少战略规划和延续性的核心思想 2、终端始终缺少一套有效

12、且规范的营运模式，以及建立模式的 方法 3、在企业经营思想、整体营销战略规划和发展策略等方面缺少 系统的宣导 4、整盘货品缺少整体感，品类结构上存在硬伤 第 14 页 5、产品缺少文化内涵和思想，为卖服装而设计服装 6、产品缺少创新，总是多年的老面孔，款量难以满足专卖需求 7、新品上市缺少主题、系列性和详细的销售搭配、陈列排面指 引 8、商品上货不能按专卖规律，缺少对商品生命周期的控制 9、终端形象更换频繁，浪费资源又没效果，难以有效吸引目标 群体 10、 缺少系统的终端销售推广和品牌宣传推广 11、 销售跟进和调配检控缺少专业的指引和在终端的 跟进 12、 缺少对产品品类、折扣、产销比、畅滞

13、销产品共 性的研究和综合分析 13、 缺少 VIP 服务系统，以及对 VIP 的消费特征、消 第 15 页 费趋势的研究、建档 14、 服务体系不健全 15、 销售系统开发缺少行业调研和专业规划 16、 产品质量在细节上一直得不到完善 17、 组织架构扭曲 18、 团队执行力差 19、 直营和加盟、商场专柜和专卖店的渠道冲突始终 没有解决 20、 加盟政策过于苛刻，很难招到行业内的优质客户 21、 价格体系应适当调整和规范 22、 考核机制不成熟，直营与加盟、拓展与维护的考 核混在一起等等 第 16 页 所以，公司已经开始着手在内部管理、考核机制、营运模式、 品牌规划、品牌推广、终端形象、商品

14、企划、产品研发、新品 推广、销售分析、系统完善和推广等宏观软、硬条件的各个方 面进行论证、改进和提升； 四、终端发展策略 面对单店业绩差、经营效益低、营运管理落后、市场环境 恶劣、内部管理不完善等诸多不利局面，我们该如何应对呢？ 1、一方面我们要痛下苦功，练好终端营运的硬功夫，建立适合 威鹏的营运模式，全面提升终端管理 店铺业绩差、效益低、管理不规范等一系列问题，归根结底还 是因为我们缺少一套有效的店铺管理机制，也就是终端营运模 式。 第 17 页 而威鹏作为连锁专卖品牌，除了要统一形象、统一商品、统一 价格外，其核心恰恰是必须实现统一管理，必须要有一套成功 的营运模式。 像肯德基，全国无论走

15、到哪里，它不光产品、形象一样，更重 要的是它的管理和操作模式都是一样的。 但是，终端营运模式不是制定一套店铺管理标准和一些考核表 格，或者编制一本专卖店营运手册就能建立了的。 坦诚地说，在服装行业里，有几个公司没有自己的专卖店营 运手册？又有几个公司没有终端管理制度？ 其实很多公司不光有，而且很多还都很细致、很规范，厚厚的 一大本、甚至几大本！（而且任何人任何时候到网上一下载一 大摞，而且不乏精品！） 但这些真正应用了的有多少？实现规范管理的店铺又有多少？ 真正建立了适合自己终端营运模式的品牌能有多少？ 第 18 页 我看到的大部分品牌的手册、标准、资料都成了摆设。 因为店铺情况千差万别，很多

16、时候那些标准和规范，根本套不 进去、执行不了。 而且任何结果都必须有一个形成的过程。 特别是店铺管理本来就属于销售类工作，其管理过程千变万化、 纷繁复杂，更需要灵活掌握、及时应对。 所以，无论是最初建立终端营运模式，还是要贯彻推广成熟的 营运模式，都需要按照店铺提升的过程和规律，建立一套灵活 的、动态的过程管理方案： 整个终端提升过程共分为店铺诊断、业绩突破、团队激励、技 能强化、经营提升、管理健全、营运规范、形成模式等八个阶 段。 每一个阶段都需要一套灵活细致的具有实操性的方式、方法。 第 19 页 并且很多具体的执行项目不一定要按固定的顺序或流程，可以 根据店铺管理的实际需要相互结合、交叉

17、推进，以取得更好的 效果。 （八个阶段的内容介绍用幻灯片投放） 1、店铺诊断： A 内部诊断： 1) 基本资料：对店铺等级和基础资料有个基本概念 2) 销售状况：结合店铺基础资料，判断店铺经营和营 利状态 3) 商品情况：判断店铺商品状况和整体管理状态 4) 经营者情况：判断经营者管理水平和对店铺业绩的 影响程度 5) 店员情况：判断店铺团队状态和管理水平 第 20 页 6) 管理措施：判断店铺营运水平和管理者的管理思维 B 现场诊断 市场状况、商圈环境、形象管理、店铺氛围 店长辨识、淡场安排、旺场延续、人员分工 知识技能、目标管理、VIP 管理、报表管理 商品分析、制度执行、薪酬体系、考核激

18、励 活动执行、投诉处理 2、业绩突破： 1) 形象整改：对店铺形象进行基本整改。 2) 货品调配：细致分析店铺销售特点和商品需求，进 行货品调配。 第 21 页 3) 活动推广：策划一个推广或促销活动，在货品到店 后开始执行。 4) 战前动员：活动开展前解决员工关心的主要问题， 同店员沟通终端整改计划和其个人发展规划，给予愿景和希望。 5) 即时激励：宣布当日销售目标和奖励标准，给出眼 前利益、振奋员工精神、鼓舞团队士气，激起店铺最大的销售 热情。 6) 销售 PK：增加店铺销售的趣味性、促进店铺的销售 积极性和良性竞争 业绩突破的六项措施在 1 月份曾在广州办的两个店铺宏城 广场店和广百专柜

19、里小试牛刀。 尽管因为相关工作人员都是初次尝试，有很多地方执行有偏差， 或落实不到位，但还是实现了 3 倍的业绩提升。 不过这只是业绩突围的第一步，而且只是阶段性的。 第 22 页 真正的、持续稳定的提升还要靠人才的培养、团队的打造和营 运细节扎扎实实的落实和改进。 3、团队激励： 1) 推行英才成长计划：员工职业发展规划 2) 建立终端薪酬方案：同岗情况下按绩效定级别、按 级别定薪酬、考核工资、业绩提成、激励奖金等 3) 推行终端激励机制： 4) 开展终端销售游戏 5) 培养精英团队精神 6) 终端人员组合配置：分析店员技能组合和性格组合， 进行有效搭配 7) 终端管理团队组建：指办事处层级

20、 第 23 页 4、技能强化： 1) 产品卖点考评； 2) 顾客分析判断； 3) VIP 动态管理； 4) 商品动态管理； 5) 淡旺场现场控制； 6) 店铺销售特点分析和措施制定； 7) 业绩不好时如何找原因等； 5、经营提升： 1) 商品店存量控制 2) 产品销售走势与动销比管理 第 24 页 3) 商品回转率考评 4) 销售连带率管理 5) 营运费用考评措施 6) 终端盈亏平衡与效益考核 6、建立营运机制： 1) 营业流程 2) 服务礼仪 3) 优质服务 4) 报表设置和管理 5) 例会规范实施 6) 交接班制度执行 第 25 页 7) 推广促销活动的执行与总结、备案； 8) 店长月度述

21、职会 7、健全管理制度： 1) 人员配置与招聘制度； 2) 行政考勤管理； 3) 岗位职责与工作流程； 4) 服务标准规范； 5) 绩效管理考核； 6) 培训制度； 7) 店铺营业流程； 第 26 页 8) 交接班制度； 9) 例会管理规定； 10) 商品管理制度等 8、模式固化与完善： 固化管理标准是建立营运模式和赢利模式的最后一个主要步骤， 也是一个需要长期执行的步骤，因为任何模式都“只有更好、 没有最好” 。 1) 协调相关人手组成终端协管小组，明确分工和职责。 2) 每月召开一次终端管理体系的模式控制会议，增、 调、改模式建立的相关管控办法。 3) 每月对终端体系里新产生的有效的方法、

22、稳定的流 程、细化的标准等进行验证、整理、提炼，制定成系统规范的 管理文件，最后形成一套规范的品牌特有的终端管理模式。 第 27 页 模式形成的过程，同时也是终端店铺营运管理实现全面提升和 规范的过程。 一般情况下，一个服装品牌形成自己相对成熟的终端营运模式， 一般都要 2 年以上的时间。 这套方法是我之前为犁人坊品牌建立终端赢利模式时应用 的一部分。 实践证明，这些方法在试行时，就已可以将品牌建立成功营运 模式的时间，从 2-3 年以上缩短到一年甚至半年。 为实现更好的应用效果，现单独提炼出来，正着手组编成终 端营运模式的系列性方案。 这套方案将以提升店铺业绩和规范管理为目标，具有简单实效

23、和可快速复制的特点，并可以在实际应用与管理中不断升级与 完善其中的任何环节。 第 28 页 2、另一方面，在建立模式提升终端的同时，还要制定切实可行 的一系列应对策略： 1) 以效益为核心，规划渠道结构： 大量低效、亏损店铺是企业目前经营和发展的最大的负担，渠 道结构不合理浪费了公司大量的资源、大幅拉低了企业的经营 效益。 所以，调整渠道结构在 09 年势在必行，而且每个月都要对所有 的直营店的盈亏逐个进行核算考评，每个店的盈亏都将和办事 处的绩效收入挂钩。 不营利的店铺在整改无效后要坚决撤店，或转给经营经验丰富 的加盟商。 计划用一年到一年半的时间，把直营和加盟的比例调整到 4：6，乃至 3

24、：7 的最佳效益结构。 通过对直营店的整改提升和清理净化，直营店必须达到利润和 品牌形象的双丰收，实现 95%以上的直营店营利状况良好。 第 29 页 根据树立品牌、稳定渠道和渠道效益最大化的需要，直营店数 量在一年半到两年后，只需保持 300 家左右的百万级（包括二 百万、三百万以上级）的店铺就足够了，其余市场全部用来大 力发展加盟店。 通过调整加盟政策、拓展目标、完善服务机制、开展区域招商 等措施，使加盟店数量达到 500600 家，并不断发展壮大到 700 家、800 家，使公司在不增加渠道的直接投入的情况下，不 断提升经营利润，从而建立企业的营利模式。 2) 以方向定发展，规范市场布局

25、： 按照渠道结构规划和中心造势周边取量的战略思想： 直营渠道，将主要在省会城市和部分发达的二类城市进行市场 布局和品牌造势； 加盟渠道，主攻二线地级市场，带动三线县级市场，辐射四线 乡镇市场。 即： 第 30 页 通过打造并提升一线省会的形象店和发达二线地级市场的区域 强势品牌效应，主攻和服务好二线地级市场的加盟店，从而带 动三线县级市场、辐射四线乡镇市场的客户加盟。 a) 一类市场树样板，打的是制高点的样板效应； b) 发达二类市场立品牌，打的是区域内的强势品牌效 应； c) 普通二类市场占份额，加盟为主、直营带动，打的 是市场的立体覆盖； d) 三类市场取利润，基本上不直接投资，全部发展加 盟，以获取利润为主； e) 四类市场抢先机，鼓励加盟商小地方开大店，开展 市场的纵深渗透。 3) 以品牌为导向，规范终端类别：