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1、商品绩效考核与ABC 管理问题能够紧密联系实际，并给实际正确指导的理论才是“好理论”。本文从解剖具体经营案例入手，深入浅出地解析了商品绩效掌握和管理中的难题。相关案例山东 AAA 连锁超市公司为山东省知名超市集团，拥有数十家超市门店，2002 年度销售额达数亿元。涵盖业态为传统食品超市、生鲜加强型超市、大型综合超市、区域购物中心。在 2002 年度对该公司进行现场分析与培训过程中，发现该公司对商品的日常管理，一方面出现效率低下、库存周期长、缺货率高的局面，另一方面卖场的商品排面控制混乱，出现典型的“劣品逐良品 局面，某些品类如土锅，商品又多又全，而另外一些品类，如炒锅，商品又少又贵，排面分配极
2、不合理，采购总部 /营运总部试图参照国外通过商品陈列配置表，结果却是费力不讨好，因为在欧美，人家是用 SPACEMAN 等货架管理软件来做的，而当前国内是用手工去画商品陈列表的，这样采购部每个月引进 / 淘汰数百个单品，所有门店几乎所有货架的排面配置都要重新调整，这对该连锁超市来说，无异于痴人说梦，于是商品配置表在新店开业时凑合凑合，一旦开业后因为跟不上商品更新速度即成为废纸一张。 该公司当前遇到的问题是 ，在推行商品配置表管理不可行的背景下，怎样才能优化排面商品配置？典型表现如下：公司管理总部下发了一份文件 。为保证公司达成年度目标 ，公司开始实行严格的 ABC 管理制度，所有商品按销量分为
3、 ABC 三级，销量排行前 20为 A 类商品、排行 20至85为 B 类商品，剩余为 C 类商品。公司对 A 级商品实行政策性保护：商品陈列货位优先、商品促 堆 先、 及 存控制 先、采 金 先例如其中一 定 “督 在 店 ，若 A 商品缺 ， 任人 店店 ，扣 10 元/ 品（ 未到 相 扣采 配送人 ） 。 运 /采 行后出 一大堆，主要表 按 量排出来的 A 商品都是如 355ML 可口可 、 250ML 伊利 牛奶、 400ML 柔之 的“毛利率极低 的商品，公司把有限的 、有限的 金、有限的精力全部向 些不 的商品 斜，久而久之成了名副其 的“免 搬运工 。排面 整怎么控制？根据什
4、么来判断哪些商品的 架排面大了，哪些商品的 架排面 小了，哪些部 下个月采 判 重点引 商品，哪些部 下个月采 判 重点 减 品 减排面？比如下面例子中，我 根据什么来判断家居部炒 是 增加商品 大排面 是 一步 减商品和排面？土 是否 减商品品种？等等。 公司每月在月底 点之后，曾明文要求各部 行商品 列面 、占有 架空 等 整， 是各部 的 理不清楚 根据什么去 整， 果公司的 定形同虚 ，采 /门店 是按照自己的感 去做事， 点 果的运用也 限于 耗 控， 果 大排面的没 ， 小排面的没 减。 断分析GMROI VS ABC 管理。 家公司提出的 很具代表性。在当前接近100的商品供 于
5、求的 方市 条件下，超市商品 必然出 的一种 ：好 的商品毛利率很低，毛利高的商品又不怎么好 。超市管理要求我 行ABC管理，如果我 按照 售 、 售量排行， A 商品周 快、毛利低，我 超市也就成了“免 搬运工，而若按照毛利 、毛利率排行来找A 商品， 易出 周 慢的死 、 存一大堆的无奈局面。其核心 是我 根据什么来 估商品 效的 ，通俗点 就是我 根据什么来 找重点商品的 。我 先来看第一个 ：什么商品是我们应该重点监控的呢？关心股市的朋友都知道，所有上市公司的评估指标中有一项关键的ROI 指标（投资回报率指标） 。对于商品经营来说，进行商品经营做买卖的直接回报就是毛利额，投进去的成本赚
6、回来多少毛利，而零售业投入的商品成本很抱歉！就是商品的平均库存，所以对于超市行业来说，我们寻找A 类重点商品的指标就是商品的库存投入的毛利回报，这个指标GMROI ，即商品毛利回报率（毛利回报率=毛利额 /平均库存额）。因为对零售业来说，它代表着我们的商品是投入100 万元的库存成本，赚回 1 万元，还是投入10 万元的库存成本，赚回来1 万元的问题。鉴于商业经营的最终效益指标为投资回报率问题，目前美国哈佛大学商学院在其 MBA 教学中，全力推广 GMORI 毛利回报指标方式，因为对零售业来说，卖得好的商品不一定是 A 类商品，因为它们可能毛利回报极低；而毛利率、毛利额高的商品也不一定是 A
7、类商品，因为它们可能造成一大堆死库存压住资金。GMROI 毛利回报率可能比较难以理解，我们可以针对超市行业特征进行一些分析，GMROI 毛利回报率 =毛利额 /平均库存额 =（毛利额 /销售额）（销售额 /平均库存额） =毛利率周转率。毛利率代表商品进销毛利的高低，周转率代表商品好不好卖，商品的毛利率与周转率之间相乘的效益高低，即代表 GMROI 毛利回报率的高低。因为毛利率、周转率这两个数据都属于零售业的盘点常用数据，因此我们可以根据月度盘点时得出的 GMROI 毛利回报率指标，对商品进行 ABC 排行，选出 A 类商品进行采购资源、卖场资源、财务资源的倾斜性保护和支持，避免眉毛胡子一把抓或
8、干脆抓错的局面。GMROI VS 部门 /品类管理。下面我们来谈谈第二个问题：我们根据什么来判断哪类商品应该扩大或缩小排面和库存，当然是根据商品经营产生的绩效。我们以前常用的一个简单绩效指标是“米效或坪效，这是以商品销售额除以卖场面积为基础的，现在我们知道商品的 效并不是 的商品 了多少，因 很可能 商品毛利 极低，或是 存占用 金一大堆，或是根本就是 存周 有 所以我 一般建 在每个月月底 点 束后， 估商品在 的 效，准 整排面 ，不 地考 米效，而是 以 GMROI 毛利回 指 核心。 部 的 面 整。按部 行 GMROI 毛利回 率的排行，并 行 ABC 分析， 于 GMROI 的 C
9、 部 ，要求部 主管（采 运） ， 定如何提升毛利 的行 划，并以一月 限，若下月 是 于 C ，因 超市的平均 存集中表 排面 存， 成部 主管 减 部 排面面 。 品 （大中小分 ）的 架 整。如上例，在月底 点 束后，家居部 主管 厨房用品部 中分 土 、炒 、 力 、 等 行GMROI 毛利回 率指 排行，并 行 ABC 分析， 于 C 品 ，如上例中的土 ， 行 平均 存 理，即 排面 减 品；而 于 GMROI 的 A 品 ，如炒 ， 相 增大排面增加 品。 厂商 架的商品 整。 于当前商品的同 化、广告效 、品牌效 的减弱，以 宝、宝 、美的等 代表的厂商，开始大 模 施 端制
10、策略，如美的 2001 年度 端 算超 2 亿元人民 ，在超市 架成了厂商 端 略的重要一步。一 日化区 ， 眼都是 柔、海 、潘婷等品牌的大 模排面 列，甚至某些新品牌 了打好 役， 也开始大 模 端 架 ， 果在采 部似乎收取了一笔通道 ，而在 却留下了一大堆后 症无 增大 存、拉 周 天数、浪 有限 架 源等， 理方法同上述品 架 整。超市的商品管理核心有三：其一在于如何通 有效控制商品构成，避免出 “好像什么都能 一点，但又好像什么都不好 的局面，因 如果出 种情况，表明我 的卖场商品已陷入“超市商品管理百货店化 的误区了；其二在于如何以最小的商品成本库存资金占用，获得最大的商品经营回
11、报，因为商品经营的要义，本来就是简单的“投资回报问题 ，我们的商品经营付出的成本与商品获得毛利之间的回报是否合理；其三如何通过 ABC 管理抓住重点，因为超市经营的商品成千上万，我们不可能也没有必要做到每一个商品都不缺货，每一个商品都成为我们重点管理的对象，但我们如果 A 类商品一开始就抓错了，出现的问题可能会更麻烦。当然从商品经营本身获利，仅仅是连锁超市经营的目标效益之一。对于连锁超市来说，厂商品牌商品进销差价的利润越来越薄，因此要求我们一方面通过商品构成管理分析模式、商品的 GMROI 考核指标体系的运用，提升商品本身经营效益；另一方面则是通过有效控制卖场大中小分类商品的库存天数，如制定如何判断哪类品类商品库存过大或过小的指标、制定缺货控制系统、库存预警模式、负库存分析模式等，达到有效提升商品周转效率、提升商品财务收益（以控制商品周转天数小于厂商付款天数为基础，暂时滞留在超市手中的负流动资金产生的财务收益） 的目的，然后配合厂商的 ABC 管理模式，针对重点供应厂商的管理 KEY SUPPLIER MANAGEMENT 、 PB 自有品牌商品的开发与营销模式、厂商谈判技巧的培训和提升等，加强从商品供应链要效益的能力，最终达到以商品经营效益为主干，以财务负流动资金收益及供应链通道利润为两翼的效果，化茧为蝶进入良性循环。