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1、HR 座系列之二十四：建立 略性的薪酬体系ABC 公司是一家 立于 1990 年的民 企 ，公司开 、生 和 售各种 助力 。 2000 年的 售 5 ，有 3000 名 工。公司 工的薪酬水平普遍高于当地企 的平均水平，但是 工 薪酬的不 情 非常高 -高达70%的 工 公司 行的薪酬体系没有能 达到 勤 的目的；因 薪酬 ， 很多 工要求在企 内部 工作；工作 工的离 率高达20%；老板年底 放 包，但是 也不知道 放的原 和依据如何建立基于企 展 略、 体 公平性和激励作用的薪酬体系， 使之成 企 持 展 有力的支持和保障？ 是 在 ABC 公司决策者面前的不可回避的 。 深入研究与分析
2、， 公司的 行薪酬体系存在的主要 在于企 的 效和 工 酬之 缺乏有机的 合，没有形成 - 工利益共同体。 工普遍 企 是老板的企 ，自己干得再好也不能 得到相 的回 。 行的薪酬体系是建立在 的基 之上， 公司 尽地 定了各种各 的 款措施，但是缺乏有效的 效管理机制， 工不能 体会到由于 效改善所 来的 足感和相 回 。 内部薪酬的缺乏一致性和公平性， 在不同 位之 承担相同性 、 内容和工作量的 位之 的薪酬差异 大， 例如 售部 的会 的薪酬水平比生 位高出 20%。 行薪酬体系的关 ， 公司决策 和咨 家共同确定了基本的 解决思路1. 系 建立 的薪酬 控制模型，推行 效管理程序，建
3、立 工收入与企 状况挂 的管理体制。企 依据 目 完成情况， 核算和 放薪酬， 年 包 入薪酬 控制模型，作 季度、半年和年度的 效工 ，并且明确 明方方的原 和依据；建立企 、部 和 工的 效管理体系，将 工 效与薪酬 密挂 ，初步形成了 织 - 工利益共同体；在 估 工、部 效 ，采用 便易行的 效 分卡，例如： 效指 重 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140备注 售 30%回款额30%客户满意度20%销售费用20%总分102逐步淡化简单的惩罚和罚款的方式， 将薪酬发放方式转变为强调绩效改善的激励性方式，达到了激发员工努力工作、提升绩效水平的目的。2. 通过
4、职位评估，建立公司内部一致的薪酬等级体系。经过公司高层和中层经理广泛深入地参与和研讨，依据以下因素 -知识技能、工作责任、问题解决、人际合作、工作环境等，公平、客观、严格地评价职位的贡献和价值，并将公司所有职位划分为 10 个不同的等级，建立内部公平一致的薪酬体系，能够保证同等贡献的职位获得相当的回报。3. 针对不同的职位系列，设计相应的薪酬结构和激励方式。依据职位的工作性质和产出的不同， 划分不同的职位系列 -生产职系、销售职系、研发职系、支持职系和管理职系。针对不同职位系列，设计相应的薪酬结构，以体现对不同性质工作的不同要求和激励方式，形成差异化的激励措施和方法。例如，对于销售职系，采用高
5、风险、高回报的发放方式，以强化对一线业务人员的激励和压力的双重作用；对于支持职系，采用低风险、低回报的方式，以强化对支持类型人员的保障作用。4. 设立总经理基金，作为公司统一的薪酬体系的补充。在建立新的薪酬体系时， 虽然考虑了市场薪酬水平的因素， 但是对于一些特殊的职位的薪酬水平仍然需要做出灵活性的调整； 同时，对于做出特殊贡献的员工需要给予特殊的奖励，以更好地体现公司鼓励员工提升绩效的期望 -基于这两方面因素，设立总经理基金， 予以灵活、适应性地处理， 避免了薪酬体系的僵化。 通过对现有薪酬体系的重新设计， 有助于决策层控制薪酬总额和人力成本， 解决了内部公平性和外部竞争性的问题， 同时有机地将企业战略目标与员工行为和业绩表现相结合，极大地激发员工工作热情和创造力。