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1、.绿地集团战略分控精确管理对于大多数房企而言，建筑材料的成本一般情况下要占项目总成本的六成以上，绿地也不例外。 建筑材料的质量是决定项目好坏的重要标准， 因此对于建筑材料的选择以及采购成本的控制就成为绿地集团经营过程中最重要工作。为进一步推动绿地集团标准化采购实施，集团采购原则为：分类采购、分级实施、议价竞争、效率优先、阳光采购五大原则。在 2013 年绿地集中采购金额达到了20 亿元，而预计今年这个数字将达到40 亿，绿地采购类表更是由去年的17 项增加到今年的27 项目。集团与供应商的良好合作模式至关重要，绿地集团要求， 合作的供应企业除了要具有良好的业内口碑，拥有强大的资金实力和规模化的
2、生产体系之外，还需要具备良好的产品服务质量上的保障以及行业认可度。战略控购与战略合作的精确划分绿地集团将采购分为战略控购与战略合作两种级别， 一般情况下战略控购要优先于战略合作。战略控购级是指由绿地事业部推荐，经集团战略采购工作组审核通过的指定采购供应商，这些供应商一般是指集团规模大、专业技术强、品质影响力强的供应企业。原则上战略控购单位每一门类根据资源能力配置不超过三家。战略合作级是指由事业部推荐，经集团战略采购工作组审核通过的合格供应商名录，一般是指市场资源充分或区域性强、技术较为通用的采购部品门类。一般来说列入集团战略控购级的部品，事业部可按照项目定位直接按需选配，免于内部招标，简化内部
3、审批，价格和付款等商务条件将由集团战略采购工作组每年年初统一谈定，并将严格按同行业底价和最优惠待遇实施竞争比价采购。而列入集团战略合作级的部品，原则上可等同于资格预审完成，将优先入围事业部内部招标范围， 超出名录选择的部品必须上报集团工程合约部审批备案，对于合作基础好且具有全国化服务供应能力的将优先进入次年集团战略控购级。严谨的招投标管理制度依照不同的情况，每年年初集团工程合约部会根据当年度合作情况和事业部推荐情况，以及集团发展需要组织推荐候选供应商， 并对相关入围供应商进行考察评估， 考察人员须填写详细的考察报告，经集团战略采购工作组综合评审后将统一纳入年度战略控购投标名单内。集团工程合约部
4、会统一编制相关招标文件， 并组织集团技发部、 营销部共同召开战略控购招标工作启动会，并制订发标、询标、回标及开标的具体时间节点等计划等。随后，集团工程合约部组织开展入围单位的密封回标， 并组织由技发部、 营销部及主要事业部等相关单位组成的战略采购工作组进行公开开标综合评价，最终确定中标单位。每年年末集团工程合约部组织事业部根据战略控购门类上报次年年度战略控购部品需求计划表， 集团战略采购工作组进行采购资源统筹配置， 并合理确定采购部品品牌档次和数量。每年年底会组织对各事业部上报供应商合同履约评价表，对供方评估实行优秀级、合格级，黑名单三级分类管理，以不断提高集团整合优秀资源的能力。.采购成本的结算往往是成本控制的最后防线，绿地通过三级审核来规避结算风险：第一级，由外聘的审价公司进行初审，初审结果由区域合约进行复核；第二级， 事业部对区域上报的审价报告进行复审，复审中有问题进行三方会谈；第三级，集团抽审，集团每年会对各事业部的结算工作进行定期和不定期的抽查和审核，对有疑问的结算会请第三方审价单位进行再次复审。.