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1、;.华为薪酬福利制度华为员工按生产、研发、市场销售和客户服务划分四个体系，其中，研发和市场销售体系的薪金水平明显高过生产和客户服务体系。刚毕业的本科生进入华为的起薪标准为6000 元/ 月左右，研究生为8000 元/ 月左右，这种区别随着工作年限加长而越来越小，达到一定工作年限之后，主要看的是工作业绩和能力。华为的员工薪水级别分为 10 级，不同级别的员工工资不同。 华为依据贡献定级别，依据级别定薪水。并且员工可以持有企业股权。这种模式能为企业最大限度的留住人才。 而且华为规定， 员工持有股票可以分享企业企业业绩增长所带来的盈利。优点：1、华为的薪酬战略是基于发展阶段的薪酬模式选择企业在初创、
2、成长、成熟、衰退等不同的发展阶段呈现出巨大的差异，企业需要采用不同的薪酬模式与之相匹配，选择适合自身发展的方案。华为在创立初期，企业对雇员多采用股权激励的方式，薪酬发放以非经济性薪酬和非货币化薪酬为主，以减少奖金激励给企业带来的现金流压力。而在企业快速发展和成长的时期，华为采用“压强原则”，提供有竞争性的薪酬，吸引“垄断”人才。2、华为的薪酬战略是基于经营战略的薪酬模式选择企业在进行薪酬设计时必须考虑外部竞争性、内部公平性和员工公平感。在华为的创业初期，由于受到资源的硬性约束，企业只能;. .;.通过整合和利用组织所拥有的资源来强化组织优势即实行内部成长战略。虽然在货币薪酬上华为此时落后于市场
3、平均水平， 但是华为通过与员工共担风险， 体验着创业和开发新市场的激情， 分享着企业未来的成功。缺点：1、薪酬的不均衡，对内缺乏公平公司目前的薪酬制度没有充分体现出按劳分配、 多劳多得的原则。 同时，个人职位、 能力及工作表现的区别也没有在薪酬中体现，不是干好干坏一个样， 就是差距体现太小。 部分工作出色人员的工作积极性受到了一定程度的打击，甚至有部分员工因此而提出了离职。2、绩效薪酬与业绩脱钩这是公司目前较为突出且极需解决的问题。 主要表现为以下两方面：1、绩效薪酬差距过小， 反映不出个人的努力程度和贡献大小。 2、奖金作为浮动薪酬成为一个相对稳定或不变的数额， 而更多地反映了等级和年资，浮
4、而不动，使奖金成为形式主义，形成新一轮的平均主义 , 失去其设立的意义，没有充分发挥奖金的激励功能，致使员工态度比较消极、工作缺乏热情，长期效益的受损也就理所当然。3、考核制度不合理公司现行的考核制度基本上属于传统形式的考核。1）考核标准不明确或不规范，如考核指标不能被量化、与岗位脱节、过于复杂不能被测量等；2）考核过程不规范，受考核人员的主观因素的影响，常见的有：即以偏盖全；类己效应、近因效应；3）考核后没有及时的沟通与反馈，对员工工作中的成绩和失误没有给予及时地肯定和纠正，导致员工不满；解决办法：1、结合薪酬调查，建立并规范职位评价系统，确保薪酬内部公平;. .;.岗位评价和分析是现代企业
5、薪酬设计的基础， 也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。岗位评价过程的需要注意的问题： （1）职位评价应立足于岗位， 职位评估的是岗位而不是岗位中的员工。 应从劳动的多样化角度设计报酬，依靠价值定待遇； （ 2）要对职位评价的基础及各项指标进行清晰的界定，避免引起员工的不信任和对偏袒、歧视的怀疑。（3）应尽量使评价过程透明，可引入评价委员会，适当吸收员工参与有关政策的讨论。2、建立健全绩效考核体系，确保绩效薪酬与业绩考核挂钩制定一个完善的绩效考核系统， 是实现薪酬与绩效挂钩实现内部公平的重要环节。 建立系统公正的绩效考核体系就要保证其公平、 有效。这就要求企业必须做到以下几点： (1) 能精
6、确的测量业绩； (2) 工资范围应足够大， 以便拉开员工工资的距离， 保正具有激励性； (3) 清楚的定义工资和业绩之间的关系， 并能将业绩测量的结果与工资结构水平挂钩。此外，我们还要做到：（ 1）在建立绩效考核体系的具体操作过程中应该让员工参与标准的制定， 通过讨论、沟通等形式让员工参与目标的制定。（2）在标准的制定上应该使指标明确并能被量化，但不易过于复杂，并应体现出岗位特点，我们可以是 KPI 指标法。（3）在考核过程中应注意避免评估者的主观性因素如第一印象， 近期效应、晕轮效应等。3、引入监督机制和沟通机制，保证薪酬管理系统有效实施具体包括以下做法：（1）让员工参与薪酬的制定和考核工作； （2）发布文件详细向员工说明工资的制定过程及指标体系； （ 3）接受并及时处理员工投诉。4、分层次进行薪酬支持，并注意薪酬支付的技巧在薪酬支付上应注意满足层次需求。因此，在支付薪酬上，对收入较低的一般员工应用经济性的薪酬； 而对于高层次人才， 应该将经济性薪酬和非经济性薪酬结合起来， 如果工资较高但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。;. .