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1、智慧成本演进智慧城市方案 近年来我国现代服务业快速发展，高科技石油服务企业凭借明显区别于传统石油行业的利润模式成为一个典型群落，尤其是其中的8家中小板和创业板上市公司更是行业发展的标杆。值得注意的是，这些高科技石油服务企业成本管理体系仍遵循我国现行成本管理体系的理念与执行方式，而利润模式变化引起的成本动因急需成本管理的创新跟进。 同时，进行智慧成本管理是决定中小型石油服务公司继续占据价值链高端、盈利模式可持续乃至企业存亡的一个不可或缺的重大选择。 1油服企业利润模式智慧化 利润模式智慧化是一种高端的利润模式。它更科学地将企业内部资源与外部资源有机整合，围绕企业的核心技术创新优势，利用内外部有利
2、的机会,通过实施智慧成本管理，扬长避短,为企业带来丰厚、可持续的利润创造。为了研究的方便，我们选取了8家中小板和创业板上市公司为样本来分析油服企业利润模式智慧化的发展特征。根据8家上市公司x年年报，主营业务毛利率最高的是潜能恒信达71.27%，最低的是准油股份达20.68%，8家平均利润率是45.09%，属于名副其实的高盈利行业（而同属石油业的石油加工、销售等企业利润率一般不超过10%）。究其根源，是高科技支撑下的高端产品和服务才有了石油服务企业的高收益（见表1）。进一步分析我们可以发现，石油服务企业利润模式智慧化有以下四个方面的特征： 一是产品或服务高科技化，油服企业产品或服务的高科技智慧因
3、素不断强化。 二是产品或服务长链条化，油服企业产品或服务的一体化、全程化特征更加明显。 三是研发活动的常态化，不断强化对研发人员、研发经费等相关资源持续投入与激励。 四是市场竞争的全球化，呈现国际巨头抢滩国内市场、国内部分由国际性竞争优势油服企业积极开拓国际市场并取得初步成效双向流动格局。 2油服企业成本管理滞后日益显现 利润智慧化条件下油服企业成本动因使成本控制的内容向纵深拓展。成本控制是要控制引起成本发生的原因，即成本动因。在宏观层次上，成本动因分为结构性成本动因与执行性成本动因。结构性成本动因产生于企业对其经济结构的选择，包括规模、范围、经验、技术和复杂性等，它改变了成本发生的基础条件。
4、而现有油服企业的成本管理还基本处于执行性成本动因层面，其主要特征有： 一是成本管理机械割裂化 以“产品”为核心和起点，设定标准成本或目标成本。核算实际成本并计算成本差异，计算差异的目的是为了及时发现生产耗费是超支还是节约，了解差异原因、明确差异责任者，以便控制成本差异。这属于割裂对象型成本管理，其核算、分析和控制都是针对单一产品成本形成后的“数量现象”却未揭示成本形成的完整服务链条。 二是成本目标偏重当期费用的压缩 一般是传统的目标假设单纯，通过最大限度地避免成本费用支出的发生以求企业当期利润的最大化。但这种数值型定量目标与现代竞争环境下，企业重视“顾客满足”（包括交货、质量、售后服务等）这样
5、的非定量目标或定性目标不尽相符。而根据特定竞争的要求，有时要求以“成本效益比”最优为目标准绳，有时要求以暂时的、局部的损失或较次的“成本效益比”。 三是不能体现技术研发活动的新特点 现行的石化行业成本管理体系主要重视产品的生产过程，忽视了产品的技术开发、试制、销售、服务过程中成本的计划、核算和分析。尽管许多企业在产品设计上运用了价值工程的思想，对研发经费进行单独核算，一定程度上弥补了成本管理的局限性，但未能与企业研发活动的成本核算、成本控制及研发产出等结合在一起。 四是业务操作层面的国际对接效率还较低 近年来，虽然我们的会计制度与国际接轨程度进展明显，但由于相关法制与财务环境不同导致国际间成本
6、业务处理出现不一致，一定程度影响了企业国际性业务开拓。 3油服企业需要进行智慧成本管理 油服企业成本新动因是其智慧成本管理关键所在。前已述及，油服企业服务长链条、跨期、国际性及研发活动自身规律等构成了油服企业成本管理的结构性动因。智慧成本管理就是在做好执行性成本动因管控基础上，要对这些关键性结构性成本动因的控制，是对企业的成本发展复杂化的新定位，使成本控制延伸到智慧成本因素的考量。而以取得竞争优势为主要目标的企业智慧成本管理，又进一步推动执行成本管理水平的提升，使科学化成本管理体系得以建立；智慧成本管理的发展，还使成本控制的内容拓展到成本与环境、成本与竞争、成本与企业长期发展等领域。 智慧成本
7、是一个系统化成本管理体系。按照成本全程管理的要求，企业的智慧成本会涉及到产品或服务的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。就主要构成来说，智慧成本管理主要包括关键设备的使用成本、关键人员的激励成本、关键技术的开发成本、关键客户的维护成本和关键采购的机会成本五个部分。其中：关键设备的使用成本重点考察设备购置资金投入、使用效率及对企业市场开拓的竞争能力提升等；关键人员的激励成本重点考察核心研发和管理人员的薪酬激励、期权激励及其他激励与实际业绩评价的紧密程度；关键技术的开发成本要体现技术开发项目和活动的自身规律，尽可能清晰项目的投入
8、与产出约定，全程采用契约式规范管理，并辅以经济效益、同行评议、项目后补贴等方式进行科研投入产出管理等；关键客户的维护主要是基于油服行业市场集中的现状，不可能在短期内改变，必须加大关键客户维护的投入与产出分析、当期效益与战略布局分析、合理适度与风险权衡分析等；关键采购成本管理主要聚焦谈判成本与收益、资金使用效率以及季节性因素等。 当然，智慧成本管理也必须充分考虑我国国内的油服市场特色。目前国内民营油田技术服务公司往往脱胎于中石油、中石化、中海油三大公司，或者是相关人员从这三大公司内离职自行创建的企业。这些公司的主要客户往往是其服务过的单位，并在此基础上再拓展其他市场。中石油、中石化、中海油三大石
9、油公司及其下属各大油田、矿区是目前国内油田技术服务项目主要的发包方（即甲方），油田技术服务企业作为市场的乙方提供技术服务。国内油田技术服务企业取得技术服务工程的主要模式为议标或招标，也存在少量战略联盟和免招标的方式。既有的游戏规则下，我们在制定和实施智慧成本管理时必须要考虑上述国内市场长期形成的非规范因素。 最后，进行智慧成本管理的根本目的是，使得油服企业继续占据石油产业价值链高端和盈利模式可持续。更进一步说，它具有三个维度的最终效果体现：一是通过对研发活动和关键人员激励等的智慧成本管理，尽可能提高油服企业研发活动的创新效能；二是通过跨国、跨期等业务智慧成本管理，最科学提升油服企业经营效率；三是通过关键设备和关键采购等进行智慧成本管理，最大化实现油服企业技术创新的经济效益。