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1、第 1 页 论证券经纪业务面临八大问题 特征码 gOseocrBWVvEeZtrajWG 浮动佣金制的实施,正在对证券经纪业务构成巨大冲击。经营环 境变了,经纪业务经营方式也必须作调整。现在各家券商甚至各 个营业部都在寻找经纪业务新的生存之道,但是又难以理出头绪 来。近期通过对一些营业部的调研,我们发现,无论各家券商调 整的思路有何差异,面临的核心问题都差不多。必须要理清这些 核心问题的解决思路,通盘考虑,才能拿出经纪业务改革的整体 方案来 1 选择发展什么类型的证券经纪业务? 国外证券经纪业务的类型化十分明显。一是交易方式上的差别, 是网上交易还是现场交易。二是服务质量上的差异,是只提供交
2、易手段,还是附加高质量的咨询服务；三是经纪业务种类上的差 异,是提供单一的证券经纪服务,还是提供综合理财业务。每一 类券商(投资银行)重点发展一类到两类经纪业务,占据优势,形 成特色和品牌,不可能在所有类型上都占尽优势。 第 2 页 近年来,国内券商甚至每家营业部都在努力寻求差异化服务,也 采取了各种手段和方法,但最终结果的差异不大,效果不明显。 一些营业部为追求硬件上的差异进行了过大的投资,反而套了进 去。核心原因是在固定佣金制下,差异化服务没有和差别化佣金 结合起来,这样无论对券商还是对客户,驱动性都不强。 目前的证券经纪业务,大致可分为三大类:第一类是大券商提供 的,将现场交易和非现场交
3、易结合起来,同时附加咨询服务；第 二类是网络经纪商(新型券商)提供的以网络交易为核心的非现 场交易经纪业务；第三类是中小券商或落后地区营业部提供的 以现场交易为核心的低附加值经纪业务。这三类跟西方相比都 有很大差异。如国内大券商都想跟美林靠拢,在经纪业务中以优 质咨询取得优势。但是美林提供的是综合理财咨询和服务,国内 券商只能提供证券投资咨询服务,两者的附加值有很大区别。综 合理财业务的开展要与金融混业化结合在一起,目前国内做不到。 国外的网络经纪商主要提供互联网式经纪交易服务；国内互联 网交易比重低,电话委托等其他通信手段实现的交易比重大。国 内网络经纪商也不想发展成单纯的互联网交易商,而想
4、发展成集 各种非现场交易手段于一身的服务中心。部分中小券商、落后 地区或中小城市营业部,既没有能力提供高质量的咨询服务,也 没有技术条件扩展非现场交易,适合当地市场状况的方式仍然是 第 3 页 传统的低附加值现场交易。这三类证券经纪业务,在特定市场环 境下都有生存和发展的空间,短期内很难说孰优孰劣。 目前对券商来说,一要准确定位,二要采取行动。现在不在于你 标榜如何定位,而在于你为这种定位实际做了什么。你怎样把自 己跟别人区别开来。大券商都声称要提供高质量、高附加值的 咨询服务,有的声称要提供综合理财服务,要推行经纪人战略。 但是在如何提供高质量的咨询服务,如何改革对营业部的咨询服 务模式,如
5、何将经纪人制度和研究咨询平台结合起来等方面并没 有实质性举措。目前还很难看出大券商与中小券商有什么本质 区别。网络经纪商在如何以非现场交易替代现场交易的同时又 不降低服务质量,如何将各种通信手段有机配合起来,如何提供 有效的非现场交易咨询服务等方面,也没有迈出实质性的步伐。 很多网络经纪商仍然停留在对大好形势和美好前程的展望上。 中小券商和落后地区营业部,在如何充分利用区域垄断优势,如 何提供地方性特色化服务,如何利用采购的咨询产品对客户提供 服务,如何在以现场交易为主、中小散户为主的市场环境下有效 控制成本等方面,也没有实质性举措。 准确定位是为了取得某方面的竞争优势:或成本优势、或技术优
6、势、或咨询优势。什么优势都没有,那就只能被淘汰。 第 4 页 2 如何形成以客户资源开发和管理为核心的业务流程? 实施浮动佣金制后,营业部有一点变化很明显,大家都认识到争 夺和占有客户资源最重要。争夺的目标不再是中小散户,而是大 客户特别是机构客户。有的营业部适应不了这种变革,不但增量 客户来不了,存量客户也被挖走。这意味着营业部的核心职能变 了,由经纪业务的经营场所,转变为客户资源开发、服务和管理 中心。过去营业部的岗位设置和人员安排都是按照经纪业务的 流水线来确定的,柜台、财务和电脑是核心岗位,现在要转变为 客户开发和管理中心,就必须要进行业务流程再造。 业务流程改造的首要环节是员工思想观
7、念的改造,要在员工中树 立以客户为中心的工作理念。以客户为中心,这类口号并不新鲜,但 是要真正转变为员工的工作理念,时时刻刻体现在各项具体业务 中,就并不那么容易了。长期以来,营业部员工都是以经纪业务 链条中的某项业务为中心,业务流程和岗位划分得相当细。一个 员工只要做好岗位业务就符合要求了。对员工来说,以客户为中 心就是做好本职工作。至于本职工作以外的客户资源开发和维 护,那就与己无干了。客户资源的开发和管理是一项弹性极大的 工作,很难标准化,员工必须时时刻刻盯住客户、关注客户、主 动了解需求并及时调整工作。目前之所以普遍采取经纪人来承 担这项工作,就在于这项工作有很大的弹性。 以客户为中心
8、,还 第 5 页 要牵涉到以什么样的客户为中心。客户的种类多种多样,必须要 根据客户对经营的贡献度,以及客户类型提供差别性服务。服务 资源也是有限的,必须要优化配置。 以客户为中心,还要关注以客户的什么方面为中心。营业部的客 户是从事证券投资活动的客户,客户的最终目的是资产保值和增 值。这是客户的核心需求。一切服务必须以客户资产的保值增 值为核心。一些营业部将大量资金用在硬件设备上,有的过多关 注对客户的生活服务。这虽然也是以客户为中心,但是服务的重 点抓偏了。 要进行营业部业务流程再造必须要理清新业务流程的核心环节。 营业部新的业务流程起码要包括四个层面的工作:第一层面是最 前端的市场营销和
9、客户开发工作,核心职能是引来增量客户。这 是直接面对市场、争夺客户资源的工作,是营业部能否取胜的关 键；第二层面是对客户资源的维护和管理工作,核心任务是对存 量客户的服务,这是业务流程中的核心环节；第三层面是客户资 源管理系统和咨询信息平台的维护工作。系统的总体维护需要 依靠总公司和有关职能部门,但是营业部要做好衔接工作。这个 层面工作的核心职能是为经纪人提供优质高效的工作平台；第 四层面是经纪代理业务的具体操作环节。这是传统层面的工作, 要尽量压缩。四个层面的工作流程要相互衔接,形成一个完整的 第 6 页 客户资源开发和管理业务流程。 为适应业务流程再造,营业部要进行人员的重新配置。这点难度
10、 最大。按照新的业务流程,营业部原有人员要进行重新配置,大 量从事具体业务的员工要转变成客户开发和服务人员。这种转 变对很多员工来说是脱胎换骨式的。部分员工难以适应这种转 变,将最终被淘汰。 业务流程再造是营业部职能转变的关键。没有业务流程的再造, 一切其他改革的制度构架就不存在。业务流程再造一定要和人 员观念更新以及岗位职能调整结合在一起,否则一切流程再造都 只能流于形式。 3 如何合理使用定价策略? 实行浮动佣金制,意味着经纪业务的价格放开。只要放开了价格,定 价就必然成为重要的竞争手段。打不打价格战都只是相对的。 长期以来,营业部习惯于固定佣金制度,现在被授予定价权,反倒 不知道该怎样使
11、用了。在定价策略的制定上总体要遵循以下原 则 第一,要根据营销目标,采取不同的定价策略。吸纳增量客户和 第 7 页 维护存量客户所运用的定价策略应有所区别。 第二,要根据营业部所处的市场环境实行不同的定价策略。市场 环境主要包括两方面因素:一是区域经济和文化特征所决定的投 资者素质和行为特征；二是区域内市场竞争的状况。不同市场 环境下,营业部交易量、收入和成本总额、收入结构、成本结构、 客户结构差别很大,必须针对区域市场竞争格局和投资者对价格 的敏感度实行差别定价。例如,一些中小城镇就那么一两家营业 部,或独家垄断,或寡头垄断,价格竞争不那么激烈,定价就可以 适度高一些。 第三,要对附加服务的
12、质量实行差别定价。浮动佣金制实施以后,咨 询业务和经纪业务分离将成为一种必然趋势,单纯的经纪代理业 务收费和咨询服务业务的收费要区别开来。从发展趋势看,经纪 业务的佣金收入将逐步转化各种费用收入。佣金收入受市场交 投活跃程度影响太大,收入极不稳定。美国证券公司都强调经纪 业务以费用收入为主,包括股票投资咨询费用、综合理财费用等。 我们也要开始将佣金和费用分开,不要打包在一起,要让客户养 成享受服务必须要付费的习惯。 第四,要根据交易额度和交易量实行差别定价。大宗交易和小额 交易,机构和散户应该区别开来。还可以实行交易量积分制,对 第 8 页 达到一定交易量的客户给予对应的佣金优惠。 4 如何选
13、择合适的经纪人制度? 营业部为什么要实行经纪人制度?因为经纪人制度是适应客户资 源最大化经营目标的一种有效制度安排。营业部的职能要转变 为客户资源服务和管理中心,就必须要实行经纪人制度。 各家 券商对经纪人模式都进行了探索和尝试,但是落到实处的东西并 不多。一些营业部对经纪人制度的效果表示怀疑,总觉得现在这 种方式还能维持,用不着进行伤筋动骨式的改革。当然目前的核 心问题在于全面实行经纪人制度,必然要进行大范围的人事调整,很 大一部分现职人员要转变成不吃皇粮的经纪人。营业部现有的 员工在营业部的发展和建设上立有功劳,在业务上并无差错。人 员大范围调整,在工作和感情上总难过得去。 经纪人队伍的建
14、设,应该在营业部现职人员分流和改造的基础上,再 吸纳部分优质人才来解决。关键是要做好现职人员的调整工作, 并根据调整后的队伍情况有针对性地补充新人。老员工的利益 要考虑,能改造的尽量改造。当然肯定会有部分员工在素质、能 力和观念上难以适应转变,被淘汰。这也是市场竞争的必然结果。 第 9 页 分配制度是经纪人制度的核心。经纪人所从事的是一项弹性极 大的工作,靠日常的考核难以解决问题,必须要在分配制度上下 工夫,做到激励机制最大化。一些公司在经纪人制度上作了很好 的设计,但是在分配制度上改革不彻底。这只能使这种制度有形 无神,难以发挥作用。分配上突破难原因有二:一是大部分经纪 人由原营业部员工转化
15、而来,怕担风险,总希望固定收入部分大 一些,弹性收入部分小一些。二是部分券商担心客户资源和经纪 人收入挂钩太密切,经纪人收入差距太大,部分经纪人收入会太 高。经纪人制度的效应就是要使一部分经纪人能通过其发掘客 户资源的非凡才能而富裕起来,这才能形成示范效应,提高经纪 人在公司中的地位,体现这个职业的魅力。 对什么样的人可以从事经纪人工作,目前不宜带有色眼镜去看问 题。很多营业部大量充实应届大学生和研究生,这种思路未必正 确。经纪人所从事的是客户关系的管理工作,重在开发、掌握和 维持客户资源。不管你过去从事什么工作,只要在这方面有能力,又 具有起码的咨询服务能力,就可以从事这项业务。经纪人的学历
16、 层次未必越高越好。谁拥有客户资源,谁就能当经纪人。这虽然 有片面之处,但在经纪人发展初期,这种理念还是值得提倡的。 证券经纪人是一个新兴行当,跟国内已经有了一定发展历程的保 险和房产经纪人差别还很大。因此,对证券经纪人进行培训十分 第 10 页 重要。目前券商虽然也重视对经纪人的培训,但是在培训思路上 有问题,把培训定位为证券分析师的要求,并把培训中心放在如 何提高经纪人的证券分析能力上。经纪人当然应该具备基本的 证券分析能力,但是其核心职责是如何利用现有的咨询产品进行 客户营销和服务。经纪人的培训重点应该在两个方面:一是如何 进行市场营销、客户资源开发和管理工作；二是如何利用研究 部门提供
17、的咨询平台,结合自己客户的需求和偏好,为客户提供 一对一的顾问式咨询服务,将咨询平台上共性化的咨询产品,转 化为对客户的个性化服务。 5 如何建设客户关系管理系统? 建设客户关系管理系统,是营业部职能转型的需要,也是推行经 纪人战略的需要。营业部客户关系管理系统是按照客户资源开 发和管理的业务流程来构造的技术支持系统。目前大券商都热 衷于开发客户关系管理系统,但是对于应该开发一个什么样的系 统,分歧很大。 首先,这个系统应该能满足经纪人层次的需求,作为一个经纪人 的工作平台,具有客户资源基础管理的职能。经纪人通过客户关 系管理系统能够实现对客户的各项信息资料进行查询和检索的 功能,建立起客户与
18、经纪人交流的直通道。经纪人在了解客户需 第 11 页 求、行为特征、偏好等的基础上,利用这个系统可以对客户提供 个性化的咨询服务。 其次,这个系统应该能满足营业部经营管理层次的需求。营业部 可以根据客户的资料和交易数据,按照资产、交易和对佣金的贡 献率等指标进行合理分类,并对客户的交易行为进行跟踪分析, 帮助营业部找到核心客户,调整营销策略。通过这个系统,营业 部还能对经营成本和收益进行预算管理,并可设置多样化的佣金 收取标准,自动完成计算各种情况下的佣金收入。 再次,能在这个系统中嵌入咨询平台。经纪人制度的实施必须要 咨询平台作为后台支撑。既然建立了客户关系管理系统,就应该 将咨询平台嵌入进
19、去。经纪人利用客户关系管理系统追踪客户 需求,分辨客户的行为特征,再根据咨询平台提供的咨询信息为 客户提供有针对性的服务,对客户如何使用咨询产品进行必要的 指导。 另外,客户关系管理系统也应该成为对经纪人工作的监管和管理 平台。经纪人的工作业绩体现在所提供咨询服务的实际效果和 客户资源开发上,可以通过这个平台及时反映出经纪人的工作绩 效,并加以监督、提醒和指导。 第 12 页 必须明确的是,客户关系管理系统不仅仅是一个软件系统,而且 是一个管理系统,一套管理理念。软件系统只是其技术载体,其 核心是营业部在理念上的转变和业务流程的再造。没有理念的 转变,光开发一个系统没有用。 6 如何对营业部提
20、供咨询服务? 实施浮动佣金制以后,各家券商都强调要加强对营业部的咨询服 务,也都采取了一系列措施。在竞争策略上,大券商都在打咨询 牌,以高质量的咨询服务作为吸引客户的重要手段,但是都没能 打出像样的牌。对营业部提供咨询服务,这项工作国内券商和投 资咨询机构早就在做,但实际效果并不理想,没有形成一套有效 的服务模式。问题的关键点可能在以下几方面: 第一,证券公司研究机构原有的咨询产品,主要是针对机构客户 设计的基本面研究产品,与客户操作需求脱节,层次太高。一些 研究机构也有对营业部的咨询服务部门,提供的是市场盘面分析 产品,与基本面产品脱节,层次又太低。 第二,随着营业部核心职能的转变和普遍推行
21、经纪人制度,对营 业部的咨询服务方式要作新的探索。过去是研究机构直接面对 客户做咨询,现在要转化为首先为经纪人提供一个咨询平台(随 第 13 页 着业务的深化,这个咨询平台可以逐步转化为针对客户的新产品 设计平台),再由经纪人利用咨询平台对客户做咨询。 第三,对营业部的咨询服务要分层次进行。目前起码要分成对经 纪人、一般客户和机构客户三个层次。要根据三个层次服务对 象的不同特点,设计不同的咨询产品和服务方式。 第四,要解决对营业部提供咨询服务的传输渠道问题。目前大致 有以下几种形式:一是网络传播。这是当前发展最快的一种咨询 方式。网络传播速度快,容量大,能将咨询产品、分析系统和数 据服务结合起
22、来。随着网络技术的进一步完善,还能逐步实现双 向互动式咨询；并能将网上交易和网上咨询结合起来,这是证券 咨询发展的主要趋势。二是电话咨询。电话咨询形式简单,成本 低,传输速度快,能够实现互动交流,在电话委托交易方式所占比 重较大的市场环境下很有发展前景。三是内部电视咨询。电视 咨询覆盖面广,形式活泼多样,能将图、文、声和咨询人员的表 情结合起来,是一种符合现代人接受习惯的咨询方式。在对中小 投资者进行面上咨询时,是一种有效方式。四是嵌入行情显示系 统,如嵌入钱龙和分析家系统等。这种方式便于客户在盯盘时随 时获得咨询信息。各种传输渠道都有特定优势,必须根据咨询产 品的特点和服务对象有机搭配。 第
23、 14 页 第五,要提高经纪人利用咨询产品对客户服务的能力。现在各家 券商的研究部门都为营业部设计了一些咨询产品,但是真正发挥 效用的部分不多。核心原因是经纪人缺乏消化咨询产品并转化 为对客户服务的能力。一些经纪人把能得到的咨询产品一股脑 传给客户,造成了咨询资源的浪费和污染。经纪人必须要做好两 个层面的工作,一是充分了解自己的客户在投资策略上的需求； 二是十分了解自己可以掌握的咨询产品。在两个“了解“的基础 上,根据客户需求有针对性地筛选咨询产品,并经常对客户加以 提示。这样共性化的咨询产品,通过经纪人的转化,就变成了对 客户的个性化服务。如果最后一个环节没有解决好,对营业部提 供咨询的产品
24、再多也难以发挥实效。 7 如何有效降低营业部的经营成本? 成本竞争和价格竞争是对 应的。价格竞争的结果是佣金的普遍下调,成本必然要降下来。 过去,不成熟市场的高换手率和固定佣金制,支撑了营业部进行 过度投资,经纪业务运行成本太高。现在营业部一方面要争夺客 户资源,提高市场占有率；另一方面要降低成本。谁能有效控制 成本,谁就能获得生存和发展的机会。 在降低成本上有下面几点值得关注:第一,要将降低成本跟业务 流程的再造结合起来,不能只是简单地补补漏洞,减少几项支出 就了事。成本控制和业务运作模式是紧密结合在一起的。降低 第 15 页 成本的关键是提高支出的效用性。第二,控制人力资源成本不能 采取简
25、单的裁人或减薪的方法,关键是通过实施经纪人制度,将 大部分二线人员变成一线人员；同时进行分配制度的改革,让大 部分员工收入跟客户资源的开发结合起来,通过分配制度来激发 员工的工作积极性。第三,要适度清理过去为客户提供的不切实 际的、与证券投资没有实质意义的生活性服务。第四,要将在过 去价格战中对客户提供的各种实物性补贴,转变为明补,体现在 佣金定价中。第五,营业部固定成本特别是场地费,一时间难以 降下来,要通过科学测算散户大厅、中户室和大户室等各类场地 支出对利润的贡献度,并根据测算结果,对场地功能进行调整。 8 如何将现场和非现场交易的优势结合起来? 佣金自由化为网络经纪商带来了发展契机,大
26、券商也在加速推进 非现场交易的发展。 互联网交易尽管具有很多优势,但是目前最得到券商重视的是包 含互联网交易在内的非现场交易,而不是单纯的互联网交易。非 现场交易是利用各种现代通信手段实现证券交易方式的复合交 易方式,包括互联网、电话、手机炒股、营业部远程终端等形式,其 中电话委托所占比重最大。非现场交易发展的核心思路是,替代 营业部的现场交易而又不降低服务标准。一些券商已经在这方 第 16 页 面作了有益的探索。 目前非现场交易对有形网点的依赖性仍然很大。互联网交易基 本可以脱离营业部,但由于受到我国互联网本身发展的限制,普 及率还很低。电话委托、远程服务站这类非现场交易方式,对有 形网点的
27、依赖程度仍然很高。尽管一些券商也在设法解决跨区 域电话委托中长途电话费用过高的问题,但是目前并没有很好的 解决办法。在开户方式上,完全依靠互联网实现自动开户还难以 做到。很多网络经纪商是通过与银行合作的方式,由银行代客户 开设帐户。 根据从事证券经纪业务的交易方式来划分,目前的券商基本可以 分成三类:一类是以现场交易为主的中小券商；一类是以非现场 交易为主的网络经纪商(或称新型券商)；一类是强调现场和非 现场同步发展的大券商。从发展趋势看,强调现场交易和非现场 交易同步发展,实现现场交易和非现场交易功能互补的经纪业务 仍然是经纪业务的主流方式。美国多年的竞争过程及结果表明, 采用实体加网络形式
28、的交易商,无论在市场占有、资产总额和交 易量上,都较单纯的网上券商占有优势,当然也超过纯粹的实体 交易商。其中,发展网上交易较成功的美国嘉信理财也是同时以 店面、电话、WEB 向投资者提供服务的。 第 17 页 现在国内大券商都建立了网上交易中心(电子商务部),快速推进 网上交易,但是在与营业部的配合上还存在问题。大部分券商将 网上交易跟营业部交易在业务上、客户开发上、服务上以及在 客户资源管理上分割开来,各行其是,甚至形成了同一家券商的 网上交易中心和营业部相互争夺客户资源的现象。 证券公司的客户资源必须统一管理,网上交易的客户资源同样也 需要开发和管理。现场交易和非现场交易是相对的,从客户亲自 到营业部下委托单,到电话委托,到远程终端委托,到通过互联网 下单,非现场化程度越来越高,但是对现场的服务需求仍然存在。 营业部既是现场交易客户的开发和服务中心,也是非现场交易客 户的开发和管理中心(CallCenter)。 总之,券商在大力发展非现场交易的同时,还必须对目前的现场 交易所能发挥的作用有充分的认识。对于大券商而言,既不能固 守于原来的营业部优势,也不能一味追捧非现场交易。只有理顺 和摆正两者的关系,才能实现资源使用效率的最大化。