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1、第 1 页 超市绩效考核制度 特征码 JRUwIPFfGcdtHeuudLCf 超市绩效考核制度 第 1 章 考核的目的 第 1 条 绩效考核的目的：提升组织运营效能、提高员工工作 效率。 第 2 章 考核的范围 第 2 条 公司及下属分店。 第 3 章 定义 第 3 条 绩效员工在一定时间和条件下，利用必要的资源 为实现预定的工作目标而采取的有效工作行为和实现有效的工 作成果，包括工作效果、效率和效益等。 第 4 条 绩效管理对员工实施动态指导与管理，以促进其 绩效水平的提升与公司发展目标一致的管理过程。 第 5 条 工作目标为使工作成果达到规定要求而设定的目 标。 第 6 条 关键绩效指标
2、决定或密切影响员工实现工作目标 的关键工作层面和工作要素。 第 7 条 绩效标准界定关键绩效指标的实现程度对工作目 第 2 页 标的实现是否有效的规定尺度和衡量标准。 第 4 章 职责 第 8 条 总经理 1.制定公司战略发展格局，确定公司保持长期发展的方针、政 策、策略和目标。 2.审批公司年度或阶段性经营目标。 3.审批分管副总经理的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标 及标准。 4.分管副总经理的绩效评估和改进指导工作。 第 9 条 总经理办公室 1.拟定公司年度或阶段性经营目标。 2.拟定分管副总经理的工作目标、关键绩效指标及标准。 3.审批各部门、分公司、分店的总体工作目标。 4.审批
3、各部门负责人的工作目标、关键绩效指标及标准。 5.审批各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。 6.分管副总经理的绩效评估和改进指导工作。 第 10 条 分管副总经理 1.拟定分管部门的年度或阶段性总体工作目标。 2.拟定分管部门负责人的工作目标、关键绩效指标和标准。 3.审批各级管理岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。 4.审核各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。 5.部门负责人的绩效评估和绩效改进指导工作。 第 3 页 第 11 条 各部门、分店负责人 1.拟定管理岗位的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标和标 准。 2.审批其他工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。 3.所属员工
4、的绩效评估和改进指导工作。 第 12 条 各级管理人员 1.拟定管理范围内各工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标 准。 2.所属员工的绩效评估和改进指导工作。 第 13 条 员工 1.与主管人员共同拟定所属岗位的工作目标、关键绩效指标和 标准。 2.完成设定的目标、绩效指标和标准。 第 14 条 人力资源部 1.提供有关绩效管理体系相关内容的培训和咨询。 2.协助制定和评估各级工作岗位的工作目标、关键绩效指标和 标准。 3.监督绩效管理过程符合规范操作要求。 4.就绩效管理过程的有效性和效率与公司高层保持顺畅沟通。 5.绩效管理过程形成的文件、资料和其他信息的收集、保存和 管理。 6.受理绩效
5、投诉。 第 4 页 第 5 章 考核的程序 第 15 条 绩效管理原则 1.工作目标及关键绩效指标管理原则。以各层级工作目标为绩 效导向，以支持工作目标达成的关键绩效指标的实现程度为绩 效评估的重要参数。 2.实效原则。通过绩效管理过程的实施，促成实际工作成果和 业绩的实效提升。 3.关键绩效指标设定原则。关键绩效指标的设定于财务、顾客、 内部经营和学习成长四个方面。 4.职业规划原则。将员工绩效评估和改进提升与其职业生涯规 划紧密结合起来。 5.物质激励原则。将员工绩效水平与其工作收入部分挂钩。 第 16 条 绩效管理手册 1.建立绩效管理手册的部门包括： （1）本部各部门； （2）本地分公
6、司； （3）异地分公司、分店各部门。 2.绩效管理手册采用活页文件夹的形式，由人力资源部统 一制作和发放，各建立部门负责人指定专人领取、记录和管理。 3.绩效管理手册的内容包括但不限于： （1）所属部门各岗位的岗位说明书 ； 第 5 页 （2）年度或阶段性的工作目标管理责任书 ； （3） “关键绩效指标明细表” ； （4） “绩效管理日志” ； （5） “绩效面谈（指导）记录表” ； （6） “绩效信息（数据）采集表” ； （7） 绩效评估报告 。 4.确保加入绩效管理手册中的任何有关信息都是经其直接 上级确认和隔级上级承认的。 5.各部门每月 25 日至 30 日将绩效管理手册送交人力资源
7、部审核检查：本地分店的手册送交人力资源部审查；异地分店 的手册送交行政人事部门。 第 17 条 绩效管理区间 1.完整的绩效管理区间应包含以下内容和阶段。 （1）设定工作目标。 （2）设定关键绩效指标、标准和统计方法。 （3）制订工作计划和进行绩效面谈。 （4）中期改进指导。 （5）绩效评估与面谈。 （6）绩效评估结果输出。 2.设定阶段性绩效管理区间一般不超过半年；设定年度绩效管 理区间，应在每个季度终了时进行中期改进指导与修正。 第 18 条 设立工作目标 第 6 页 1.依据公司经营发展战略，相关管理人员在各管理层面上设定 年度或阶段性工作目标。部门的工作目标由部门负责人的直接 上级设定
8、；各工作岗位的工作目标由该岗位的直接上级设定。 2.根据不同的工作内容和性质，应拟定合理和适当的工作目标。 当业务状况须形成阶段性成果时，应设立阶段性工作目标；当 业务状况以年度为总结区间时，应设立年度工作目标。 3.设定年度工作目标或跨季度的阶段性工作目标时，应在每季 度对工作目标的实现情况进行评估、检查与修正，以确保目标 的达成。 4.设定好的工作目标应与责任人签订“工作目标管理责任书” ， 经直接上级确认、隔级上级承认后，加入绩效管理手册 。 第 19 条 设定关键绩效指标、标准和统计方法 1.设定关键绩效指标和标准的原则 （1）关键绩效指标、绩效标准、测量、统计方法和评估信息收 集渠道
9、的确定，由员工与其直接上级共同进行，员工应服从直 接上级合理的设定与安排。 （2）设定的关键绩效指标和标准必须能够直接支持工作目标的 实现，否则视为无效指标标准。 （3）设定的关键绩效指标和标准必须满足 SMART 原则。 2.关键绩效指标的设定维度 （1）财务类指标。指从财务管理的角度影响目标达成和绩效水 平的指标，可列为但不限于财务类关键绩效指标的包括现金流、 第 7 页 投资回报率、销售额、支出费用等。 （2）顾客（含内部顾客）类指标。指从顾客与关联方的角度影 响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于顾客类关键绩 效指标的包括服务满意度、工作效率、服务人性化、市场份额 等。 （3）内部
10、经营（业务流程）类指标。指从主干业务流程的角度 影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于内部经营过 程类关键绩效指标的包括项目周期、项目开发等。 （4）学习与成长类指标。指从学习与成长的角度影响目标达成 和绩效水平的指标，可列为但不限于学习与成长类关键绩效指 标的包括培训、奖惩等。 3.设定关键绩效指标应能够直接证实工作目标的达成，即当各 项指标达标时，可以确认工作目标达成。管理岗位的关键绩效 指标每一维度设定 13 个；其他工作岗位的关键绩效指标每一 维度设定 1 个。 4.设定关键绩效指标后，结合工作目标的可完成情况，应制定 出各指标的绩效标准、测量与统计方法和评估信息的收集方。 5.
11、关键绩效指标、标准、测量、统计方法和评估信息收集方确 定后，应填报“关键绩效指标明细表” ，经员工直接上级确认和 隔级上级承认后，加入绩效管理手册 。 6.公司制订绩效考核计划（一） （见附表）来考核员工绩效中的 可量化部分，制订绩效考核计划（二） （见附表）考核员工绩效 第 8 页 中的不可量化部分，各个部门和人员可采用其中符合的指标制 定相应的考核表进行考核。 第 20 条 制订工作计划和进行绩效面谈 1.每一绩效管理区间开始时，部门或工作岗位的直接上级应与 部门负责人或在岗员工进行绩效面谈，确保员工了解： （1）绩效管理区间和流程； （2）工作目标、关键绩效指标和达标标准； （3）目前的
12、准备状态和可使用资源情况； （4）达成工作目标、关键绩效指标标准必须制订的工作计划。 2.绩效面谈应使直接上级与员工在绩效管理区间内达成工作目 标和达到关键绩效指标标准方面双方认可与接受，如有分歧， 可围绕上一级工作目标达成的可能性进行协商，协商不成的， 上报隔级上级裁定，裁定结果应获得遵守并执行。 3.当员工在达成工作目标、达到关键绩效指标标准方面面临困 难时，直接上级应协助其制订完成工作目标的工作计划，并提 供必要的帮助和指导。 4.绩效管理面谈结果填报绩效面谈（指导）记录表，经直接上 级确认、隔级上级承认后加入绩效管理手册。 第 21 条 中期改进指导 1.直接上级应密切关注所属部门或员
13、工的绩效水平和工作状况， 及时掌握相关信息，记入绩效管理日志。 2.在绩效管理区间内，员工出现无法达成目标和关键绩效指标 第 9 页 标准的征兆或工作表象时，直接上级应对其进行中期改进指导。 无法达标的因素包括但不限于： （1）能力不足与技能欠缺； （2）客观情况转变，完成工作部门难度加大； （3）个人情况变化。 3.进行中期改进指导的时间一般为每季度末，紧急情况下可随 时给予改进指导。 4.进行中期改进指导的方法包括但不限于： （1）直接上级面谈； （2）隔级上级面谈； （3）现场工作指导； （4）修正工作计划； （5）参加培训。 5.中期改进指导的信息与结果应记入绩效面谈（指导）记录表，
14、经该部门或工作岗位的直接上级确认和隔级上级承认后，加入 绩效管理手册 。 6.通过改进指导仍无法达成工作目标、关键绩效指标标准的， 经隔级上级批准，直接上级可与员工讨论修改工作目标、关键 绩效指标标准，但应确保修改后不影响隔级工作目标的实现。 7.工作目标、关键绩效指标标准须修改的，应重新填写“工作 目标管理责任书”和“关键绩效指标明细表” ，报经直接上级确 认、隔级上级承认。 第 10 页 第 22 条 绩效评估与面谈 1.绩效管理区间终了时，直接上级对员工的绩效状况进行评估， 评估包括但不限于下列内容： （1）工作按计划完成的进度和效果； （2）设定的各项关键绩效指标的达标情况； （3）设
15、定的工作目标的达成情况； （4）其他能够反应绩效水平高低的信息。 2.绩效评估信息的收集、整理与分析 （1）绩效评估信息向关键绩效指标明细表上规定的信息提供方 收集，绩效评估信息应经信息提供方的部门负责人签署确认， 认可其有效性。 （2）直接上级对收集到的信息进行整理与分析，必要时向人力 资源部寻求协助，确定在绩效管理区间内该员工的工作目标、 指标标准达成状况。 3.绩效评估等级 （1）优秀指达成制定的工作目标，达到且超过制定的关键 绩效指标标准。 （2）合格指达成制定的工作目标，达到制定的关键绩效指 标标准。 （3）有待改进指未达成制定的工作目标，个别未达到制定 的关键绩效指标标准，通过努力
16、和指导可以达成。 （4）不合格指未达成制定的工作目标，全部或多数未达到 第 11 页 制定的关键绩效指标标准，判断其无法达成。 4.经对绩效信息进行分析后，直接上级形成绩效评估报告，报 经员工隔级上级和人力资源部（分店行政人事部门）审核与备 案。 5.绩效面谈 （1）绩效评估结果形成并经隔级上级和人力资源部（行政人事 部门）审核后，直接上级应尽快安排与员工进行绩效面谈，绩 效面谈包括但不限于： 工作目标和关键绩效指标的达标评估结果； 绩效管理区间内的工作表现优点； 绩效管理区间内的工作表现不足； 工作改进方法、途径和计划。 （2）员工对绩效评估结果有异议的，可向隔级上级或人力资源 部（行政人事
17、部门）申诉，获得答复为最终回复。 （3）绩效面谈的信息与结果记入绩效面谈（指导）记录表，经 直接上级确认和隔级上级承认后，加入绩效管理手册 。 第 23 条 绩效评估结果输出 1.奖惩输出 （1）绩效评估等级评定为优秀的，依据员工基本工资标准，给 予 0.10.3 的奖励系数，即奖金=绩效管理区间内员工的月基本 工资总额奖励系数。 （2）绩效评估等级评定为合格的，全额发放工资总额。 第 12 页 （3）绩效评估等级评定为有待改进的，依据员工基本工资标准， 减发 0.1 系数的工资。即减发金=绩效管理区间内员工的月基本 工资总额减发系数。 （4）绩效评估等级评定为不合格的，如预计在下一绩效管理区
18、 间内可以改善，则依据员工基本工资标准，减发 0.20.3 系数 的工资；如预计不可改善或绩效水平过低的，给予调整岗位或 辞退处理。 2.规划输出 用于制定下一绩效管理区间工作目标、关键绩效指标、标准和 工作计划时参照使用。 第 24 条 其他规则 1.绩效管理区间的间隔时间最多不超过两周，逾期而未形成的， 由员工隔级上级向公司人力资源部做出详细解释，无合理理由 的，将对隔级上级按二级处罚执行罚款并限令形成。 2.绩效管理区间内，出现下列情况的，将对责任方直接上级处 以月工资总额的 20%罚款，不能改善或情节严重的，给予调整 岗位或辞退处理： （1）关键绩效指标的设定不能促成工作目标达成的，员工直接 上级不能向公司人力资源部做出合理、详细解释的； （2）绩效评估信息收集方不能提供准确信息的，直接上级不能 向公司人力资源部做出合理、详细解释的； （3）员工在绩效管理区间内发生严重工作失误和造成严重工作 第 13 页 事故的。 第 25 条 记录 1.工作目标管理责任书 、关键绩效指标明细表、绩效管理日 志、绩效面谈（指导）记录表、绩效信息（数据）采集表由各 部门、分店保留三年。 2.绩效评估报告一式两联，分别由各部门、分店和人力资源部 保留三年。