浅谈建设企业文化民营管理.docx

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1、第 1 页 浅谈建设企业文化民营管理 特征码 ZDrsXpUTsYRbBMDekZCN 、HP、Cisco 和联想、TCL 等企业成功的经验表明：培训和学 习是企业强化“内功”和发展的主要源动力。只有通过有目的、 有组织、有计划的培养企业每一位员工的学习和知识更新能力， 不断调整整个企业人才的知识结构，才能对付这样的挑战，在 竞争中始终处于不败地位。 （三）创新文化 创新文化就是要让企业的每一位员工都要深刻理解企业在 激烈的市场竞争中“人无我有，人有我优，人优我转”的理念 和“穷则变，变则通，通则久”的游戏规则。从制定企业中长 期发展战略、市场定位、年度营销计划、人力资源规划到具体 实施的每一

2、个环节中都要有创新意识，制定和选择多套应变方 案。因为新经济的特征之一就是创意经济，根据客户和市场的 需求在产品、技术和服务上不断创新是现代企业的生存发展之 道。 （四）虚拟文化 新经济的主要特征之一就是在企业的各种资源中，无形资 第 2 页 产所占的比例越来越大于有形资产。虚拟文化可理解为通过技 术监督局、专利局、互联网和其他媒体使无形资产增值的人文 环境，例如企业的知识产权、专利、网页和广告宣传等。虚拟 文化使得企业的运作具有法律保障和灵活、柔性、合作、共享、 快速反应、高效输出等特点，并为企业带来大量的有形资产。 （五）融合文化 现代企业竞争模式从过去的恶性竞争逐步转向既竞争又合 作的新

3、型“竞合”关系，要求企业必须不断融合多元文化。这 种融合多元文化、合作文化和共享文化的集合，使企业能够突 破看似有限的市场空间和社会结构，实现优势互补的资源重组， 做到“双赢”乃至“多赢” 。在最近两年以来，市场活动中常常 可以看到这样一种情形，某项目如智能化住宅小区的建设项目， 由于规模太大，涉及面广，任何一个企业都无法独自完成，所 以业主先将整个工程划分为若干个子项目分别招标，再将中标 的几家企业优化组合，共同完成，只有善于“竞合”的企业才 能中标做大。 五、企业家在构建企业文化中的突出地位 在企业文化的建设中，企业家的文化素质类型，往往决定 着企业文化的类型。企业形象是企业文化的载体，与

4、企业生死 攸关；企业管理者是企业形象的雕刻者和塑造者， “是任何企业 第 3 页 最根本、最宝贵的财富” 。我们知道，文化是多元化的，因此评 判企业文化也并没有一个统一的尺度，尤其不可能简单用“好” 与“坏”衡量。在这种情况下，企业家的个人信仰往往与企业 文化的定位有着密切关系。 “儒商”陈荣珍就是一个典型。在这 个竞争激烈的商海中，他将儒雅的人格引入了“荣事达”集团 之中，使“荣事达”形成特有的“和商文化” 。他说：“都认为 现代市场如同战场，我不这么看。我认为市场经济如同球赛， 总会有输有赢，输了有什么关系？练好内功，还有下一场比赛。 ”“荣事达”在他的带领下坚持“和气生财”的经营理念，1

5、997 年推出企业竞争自律宣言 ，1998 年推出了市场竞争道德 谱 ，1999 年又首倡设立“中国企业公平音竞争日”这些行动 的核心就是不仅要处理好“荣事达”与上游企业和经销商的关 系，还要处理好与同行业企业的关系，避免恶性竞争。 优秀的企业家往往在企业文化建设中走在前列。柳传志就十分 重视联想集团的企业文化建设。联想文化包括：讲贡献、讲效 益的价值观；跻身于国际市场的共同理想；同舟共济、协同作 战的整体意识；求实进取、拼搏创业的公司精神；高技术企业 的社会形象。尽管联想文化在企业战略中体现的力度还不够， 但其全面性已经值得我国很多企业学习。类似像荣昌集团总裁 倡导的荣昌“五自”企业文（自主

6、、自律、自觉、自勉、自信） ， 海尔张瑞敏提出的“以人为本、以德为本、以诚为本、君子之 争、和气为本” “ 日本管理（团队意识和吃苦精神）美国管 第 4 页 理（个性舒展和创新竞争）中国传统文化中的管理精髓海 尔管理模式”这些企业文化都有可圈可点之处，以及代表着经 济产业的网络公司，不仅在管理上直接吸取了国外优秀企业管 理理念，而且在企业文化的建立过程中标新立异，积累了发展 的动力。如：搜狐“足及生活每一天” 、网易“网聚人 的力量” 。 然而从整体上说，我国企业家中认识到企业文化重要性的还 太少，有能力建设好企业文化的更是少之又少。即使在比较成 功的企业当中，在企业文化的定位、企业文化的创新

7、机制、企 业文化与企业制度的磨合等方面，也存在这样那样的问题。中 国企业家是企业文化建设的首要主体，也就肩负着企业文化在 落后的土地上重新构建的重任。 六、建设企业文化对民营企业的重要性 （一）成功的企业文化能够对企业的发展产生有利的影响。 就短期影响来说，它所造成的对员工士气的鼓舞作用会帮助企 业渡过暂时的难关，从而带来企业经济效益的回升；从长远发 展来看，企业文化对于一个企业的成长壮大更是起到了极大的 作用，虽然这种作用常常看起来并不是很直接，但却在潜移默 化中发挥效用，是企业发展最持久的决定因素。因为企业文化 的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式 和行为方式，所以好的企

8、业文化能够充分发掘出企业中每一个 成员的潜能，激发出他们的士气。同时，企业文化作为一种精 第 5 页 神力量，是企业无形的约束与支柱，当企业管理趋向团队化时， 它就是企业内部团结的纽带、沟通的渠道，是团队之内或团队 之间相互默契的“共同语言” 。因此，一个好的企业文化氛围确 立后，它所带来的是群体的智慧，协作的精神，新鲜的活力， 这就相当于在企业的深层结构中“装”上了一台马力十足的发 动机，源源不断地提供给企业创新、进步的精神动力。纵观世 界成功的企业，如美国通用电气公司、日本松下电器公司等， 其长盛不衰的原因主要有三个，即优质的产品、精明的销售和 深厚的文化底蕴。而且优质的产品、精明的销售或

9、服务理念往 往产生于深厚的文化底蕴。 （二）企业文化导向下的人力资源管理会使人力资源管理更加 有效率，二者是一个互相促进的管理活动。 良好的企业环境和优质的产品与服务对企业员工潜移默化的作 用，在企业人力资源调配、考核等方面，培养企业员工的企业 精神，形成一个和谐向上充满活力与朝气的组织目标与员工价 值自我实现相一致的利益、文化、精神共同体。 （三）企业文化作为企业的核心竞争力的组成部分具有不可模 仿性，是企业品牌的内涵。 在现代经济中，消费者选择某个企业的产品，某种程度上也是 选择该企业的文化，表示他对某种文化的认同。比如选择麦当 劳就是选择一种美国式的开放、自由、快捷、轻松；购买索尼 产品

10、的人，认同的是一种日本式的精巧、创新；而喜欢奔驰的 第 6 页 人所倾慕的则是德国式的严谨、精细、气派和古典。因此，企 业文化相当于企业的标签。受欢迎的企业文化使企业赢得了客 户，也就赢得了竞争。 美国盖洛普咨询公司通过研究发现，决定企业核心竞争力的因 素，有三大方面：一是顾客忠诚度的高低和忠诚群体的大小； 二是员工忠诚度的高低和忠诚群体的大小；三是品牌影响度的 高低和大小。而决定企业这三方面状况的正是企业文化。受欢 迎的企业文化使企业赢得了客户，也就赢得了竞争。 七、民营企业建设企业文化的几点建议 (一) 要杜绝企业文化中的狭隘观念。 企业文化固然成型于某一企业，但也要与民族优秀的文化相结

11、合，更重要的是符合社会的价值观念，得到民众的广泛认可。 前几年的保健品市场涌现了一些大型企业，但其中很少有能够 站在民族和社会的高度来建构企业文化，很少有能够将企业文 化与“全民健康” 、 “社会保健意识”等问题相连。这些企业中 可能有一些已经形成了激励员工努力工作的企业文化，并使企 业效率得到提高，但它们的企业文化是狭隘的，仅仅实现了企 业文化有关增强企业效率的内部职能，却远未实现用文化体现 企业形象的外部职能。这样的企业难以在人们心中留下深刻而 长久的美好形象。 (二)防止企业无形的文化与有形的管理制度发生碰撞。 我国许多企业家都存在企业文化与企业制度互不相关的错觉， 第 7 页 有些企业

12、家抱着“理想主义”甚至“空想主义”的心态去建设 企业文化，完全脱离企业制度的要求，最后的结果是企业文化 自我创新能力的丧失和企业制度运行的低效率，文化与制度发 生了内耗。事实上，企业制度与文化是紧密相连的，现代化制 度本身是一个空壳，人的执行使其具有了客观和实际的意义。 而人在执行过程中的心理、态度、行为方式正是与企业文化息 息相关。没有文化的制度是僵化的，没有制度的文化也是不合 实际的。 (三)一个企业要在激烈的市场竞争中获胜，就必须研究市场、 研究顾客,迎合顾客的心理，实现产品的本地化 取之于本地，用之于本地，才能得到当地顾客的认同，更深一 层地融入本地，得到更丰厚的回报。以人为本，员工是

13、企业的 核心，这一企业文化价值理念越来越成为企业的共识。员工是 企业产品的生产者，企业产品要做到真正本地化，人才的本地 化应首当其冲。公司文化的当地化包括建立清晰的公司目标和 招聘规范，建立培训和整合体系，提供公司内部支持。 （四）塑造企业文化要注重结合自身实际情况， “定位”准确， 形成独具特色的模式 我国的企业一直有着学习楷模的好传统。因此，很多企业开始 学习国外大企业的企业文化。学习应该注意我们应该学习的是 什么。可惜的是，很多企业并没有真正学习到企业的精华，只 是学习到表现的华丽用语。 第 8 页 不仅仅是模仿国外企业的企业文化，而且国内企业也是互相模 仿。所以也就出现了我国很多企业的

14、企业文化大都拥有一样的 词汇：“团结、求实、创新。 。 。 ”这样一个尴尬的局面。塑造企 业文化至少要考虑以下因素：行业特征、企业家特质、国内国 际企业文化新潮、追求独特模式、长期形成等。最忌流于形式、 趋于雷同。要做到有的放矢，因地制宜，因时而异。 （五）建立统一的企业文化，营造人才兼容环境 营造人才兼容环境，可以规避风险，激活竞争，创造效益。 反之，人才兼容环境的缺失，会造成人为的厚此薄彼，影响企 业协调，从而危及全局。就拿联想集团来说吧，联想让产品开 发者上主席台介绍产品，担任形象代表。给每个员工都压上略 重于现有能力的担子，并经常性地变换工种，让最好的工人来 搞技术，让最差的技术人员去

15、当车间工人，打破界限，能上能 下，使每一个员工的潜能都得到最大程度的开发，实现人尽其 才。 （六）提高绩效与培养人才 重视人力资源，善于运用激励手段。公司的报酬决策有三 个要点：1、重视职工需要安全感和职业保障的心理需求；2、 报酬必须有很强的刺激性和鼓励性；3、对特别值得嘉奖的职工 一定要锦上添花。公司要建立一个自下而上了解职工工作情况， 并结合职工工作性质、职位、工作经验等合理作出正确评价的 系统。这个系统用以衡量职工的工作绩效，然后据此给予适当 第 9 页 报酬。公司不但注重物质鼓励、还要注重精神鼓励手段。 (七)企业文化要注意在延续中整合和发展。 延续指的是企业文化在企业领导者更替过程

16、中保持稳定，防止 企业形象不稳定对企业造成的伤害；整合指的是企业文化要随 变化着的社会环境、文化气息、企业制度而变化；发展指的是 企业文化的内容要不断充实，追赶甚至领跑于社会文化。在这 一个过程的三个特征中。要坚决杜绝企业文化的内部冲突。 成功的企业文化可以成就一个企业，失败的企业文化也可以毁 灭一个企业，企业文化绝不是装点门面的摆设，而是每个成功 企业必须具有的理念，它在市场大潮中发挥着无可替代的作用， 是企业的核心竞争力。如今的社会，形成好的企业文化、受欢 迎的企业文化已经成为全球各大企业所追求的目标。中国的企 业同样要跟上时代潮流，充分发挥企业文化的作用，在竞争中 取胜。 部分参考文献： (1) 罗艾华、李刚 人民网 观点专题 (2) 吴越华经济学家 (3) 洪再热 中人网 (4) 李刚 山东青年报 (5) 王宪章经济日报 第 10 页