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1、第 1 页 集团董事长第三季度季评会讲话稿 特征码 DAPGafZxymJLjRACoDkf 集团董事长第三季度季评会讲话稿 各位同事： 三季度的工作从总体上讲是卓有成效的。硬件提升和形象打造 工程取得阶段性战果，xx、嘉华在此方面受到社会各界高度评 价，超市各店也正在有条不紊地往前推进；主要经济指标上升 幅度明显。总之，打造的亮点是很多，这是有目共睹的，大家 做了许多工作，付出了艰苦的努力。更重要的是，我们中的许 多管理人员已经开始熟悉并善于运用“比较经济学”的理论， 结合我在年会上讲的比较经济学的 7 种比较方法，对遇到的问 题进行“比较、评估、决策、执行” ，在实践中打造各项工作的 “比
2、较优势” ，破解了一些难题，制造出了不少亮点，这一点对 我们 xx 团队来说才是最重要、最宝贵的东西。因为它对 xx 事 业有着长远的、深刻的影响力。 四季度的工作，从大的方面讲，主要是在总结成绩和不足的基 础上，围绕年会和半年会确定的任务目标进行梳理并倒排时间， 第 2 页 确保全年目标的圆满完成。这里我强调三个问题。 一、 “关注异常”丝毫不能放松 各种“异常”是影响工作整体效果的关键问题，也是影响目标 任务完成、影响“老大难”问题解决的关键问题。以企业文化 理念为标准，以目标任务为依据，运用“比较经济学理论” “短 板理论” “破窗理论” “盲人理论” “岗位厌倦症理论” “健忘症 理论
3、” “树标杆，找差距理论” ，对异常的单位、异常的部 门、异常的数字、异常的环节、异常的角落、异常的顾客和客 户以及员工的抱怨、异常的团队、异常的人实施密切关注，并 有的放矢地到位解决，对各项工作取得突破是至关重要的。在 看似正常中寻找异常，在关注异常中发现问题，不断创新，持 续改进，这不仅对第四季度工作，也是企业长远发展的重要工 作方法。 对部分异常情况要善于运用标准化管理的手段，对能够用制度、 流程来规范的问题就要用制度、流程来规范，尽量减少“人治” 的成份。科学的制度、流程建立起来以后，一旦出现异常的情 况、异常的数字，马上出现预警提示。在精细化管理、大数据 管理方面，有许多标杆企业比我
4、们做得好，我们还有许多工作 要努力学习和研究，这也是我们今后标准化管理的一项重要目 标任务，此项工作必须坚韧不拔，不获全胜，不能收兵。 一个管理者只关注正常，对自己负责工作的异常情况熟视无睹， 对异常情况、异常数字不能及时发现特别是长时间不能发现， 第 3 页 就是大事糊涂、就是混日子、就是失职。 二、要深刻认识到， “健忘症”这种病非常、十分、极为、特别 顽固，很容易突然复发，特别难治愈。但许多工作要突破，企 业要长治久安，还必须苦苦寻找“良药” 、寻找“特效药” ，必 须要根治， “健忘症”尽管难治，但不是不治之症 “健忘症”这种病影响力为什么会这么严重？因为它已经成为 企业发展的一个很大
5、障碍和制约因素，许多“老大难、不到位、 重复犯”的问题的根源也在这里。应该承认， “健忘症”并不是 那么普遍，只在部分人、或者有的人中经常性的偶尔出现，但 这种经常性的偶尔出现导致的问题就暴露出来了。第一，我们 讲了多年的“三高” （高境界、高起点、高标准）的做事理念， 在解决具体问题时经常变成“三低” （低境界、低起点、低标准） ，好像“三高”从来没有讲过， “树标杆，找差距” “树新标杆、 树强标杆、树国内外一流标杆”从来没有讲过、没有学过、没 有做过，好像国内、国外从来没有去过，标准化管理从来没有 搞过。从我们暴露出来的一些现象看，有的已经倒退到了十几 年甚至二十几年前的水平。第二，白纸
6、黑字决定的事情，几个 月前决定的事情，甚至自己发言中、自己目标责任书中的内容， 遇到具体问题解决起来好像什么也没有发生过，又自觉不自觉 地回到了过去的“传统思维和传统轨道”上去。为什么会出现 这样的情况？我分析不是大家故意这样的，是“健忘症”这种 病在作怪。 第 4 页 需要重复说一下的是， “健忘症”引起的“三低”等现象，并不 带有普遍性，我们做的大多数工作还是“高境界、高起点、高 标准”的。现在的问题是“经常性的偶尔出现” ，也就是说“健 忘症”容易复发，不易根治。比如同一个人，在解决多数问题 时表现出来的还是“三高”的，但有时自觉不自觉地在对待和 解决某一问题时却突然出现健忘症，一拍脑袋
7、就决策和行动， 没有经过任何思考，导致“三低”问题出现，一下子回到了十 几年前、二十几年前水平和结果。 目前需要关注的异常情况和“三低”问题尽管不是那么普遍， 但也不能说是个别现象。我们在分析和寻找此类问题时边观察 边不停地反复默念“熟视无睹”四个字，许多熟视无睹的“三 低”问题就会暴露在我们眼前。 三、关注异常、根治健忘症不仅是团队队长的事情，而且是一 个团队整体的事情 首先是团队负责人的责任。一个团队的领导班子成员整天迷迷 糊糊，大事小事糊里糊涂，责任心又不到位，很难带好整个团 队， “将熊往往熊一窝” 。其次是团队成员对关注异常、对健忘 症整体的认识深度、整体的素质也很重要。有的团队主要
8、负责 人比较弱，但团队里面有几个“智多星” ，有几个明白人，有几 个解决麻烦问题的能手，有几个责任心强的忠臣，往往也能把 事情干漂亮。第三， “点点滴滴追求合理” “问题追根究底，措 施科学到位”的文化理念与忽视异常、与“健忘症”水火不相 第 5 页 容，如果以上两条文化理念深入人心、做到位了，就不可能对 异常情况熟视无睹，也不可能对有些重点问题、反复强调的问 题忘得如此之快。因此，现在有的团队从负责人到团队对“关 注异常” 、对“健忘症”整体认识不到位，行动起来很被动，导 致一些工作的结果很不像样，这主要的根源还是出在企业文化 理念在这些团队中还只是挂在嘴上，是嘴上功夫，没有深入人 心，也没
9、有落实到行动上。这个责任首先应该由该团队的主要 负责人来承担。这里我也提醒一句：这样的负责人该惊醒了！ “健忘症”和“岗位厌倦症”又是一对孪生兄妹，容易出现 “并发症” ，该小心了！第四，也是很重要的一点，部分团队负 责人特别是中高层团队负责人不会带团队，还官僚主义十足， 当“甩手掌柜” ，不知道也不研究通过正确的方式、科学的方法 组织团队的学习和培训，团队负责人在团队成员中威信不高、 形象不好，没有说服力和凝聚力，这是集团许多理念、决策在 一些团队中不能够深入人心和到位落实的一个重要原因。建议 人力资源部会同商学院和总裁办对各部门、各单位各类学习和 培训的方式方法进行一次摸底调研，找出经验、
10、标杆和不足， 对其科学性进行评估，在总裁办公会上进行汇报，然后纳入标 准化管理的范畴。我始终认为， “健忘症”不是不治之症，是能 够治愈的。这些年我直接、间接地讲了治疗“健忘症”的一些 “药方”和办法，如果再不管用还可以“动手术” ，也就是岗位 的轮换和调整，一些“岗位厌倦症”也是这样治好的。 第 6 页 大量的事实已经证明必将继续证明，我们经过多年正反两方面 经验和教训提炼出来的企业文化理念是完全正确的，我们这些 年有针对性地做出的一些大的决策和反复提出来的一系列要求 是完全正确的，一部分干部不负责任、被动应付、观望怀疑， 只练嘴上功夫而不是到位地真抓实干，这是完全错误和不能长 久的。企业文化理念必须在行动上具体化，制度流程必须在行 动上具体化，按照规矩真抓实干才是正能量、才是成事之道。 我们在座的多数人已经过了而立之年，许多同事到了不惑之年 和知天命之年，应该懂得这些道理。返回搜狐，查看更多