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1、第 1 页 虚拟团队管理的核心问题 特征码 viGwToThuDQKuzeVErdZ 虚拟团队是一个包含多重文化，需要相互信任才能获得 成功的经济组织。因为虚拟团队的成员可能散居世界各地，并 可能来自不同的国家、种族和组织，每一个成员都有自己独特 的文化背景、价值观念和行为方式，所以文化差异问题尤其突 出，这将会从不同的侧面影响组织目标的顺利实现。这就要求 虚拟团队的组建和维系必须充分了解和尊重各成员的文化差异， 在相互沟通、理解、协调的基础上求同存异，努力形成一个共 同认可的目标一致的联盟文化，从而消除成员之间的习惯性防 卫心理和行为，建立良好的信任合作关系。虚拟团队管理的核 心问题就是信任
2、的建立和维系。 一、信任对虚拟团队管理的重要性 所谓虚拟团队，是指一群分散在不同地方的人为了完成共 同的目标和任务而产生的互动。它尽管不一定要依赖于一个看 得见摸得着的办公场所而运作，但是它是一个完整的团队，有 着自己的运行机制。它的存在跨越了时间和空间的限制，成员 来自非常分散的地区，因此缺乏成员之间相互接触时所具备的 特征，而这些特征往往是创造一流业绩的先决条件。虚拟团队 第 2 页 和传统团队的不同之处在于虚拟团队使用通讯技术加强联系， 跨越时间、空间以及组织的边界进行共事。虚拟团队利用最新 的网络、移动电话、可视电话会议等技术实现基本的沟通，在 技术上的诱惑力是显而易见的。但是作为组织
3、，在管理上稍有 不慎，就会造成管理的失控。因此，与传统团队管理的“控制 和命令”不同，虚拟团队管理的核心问题是信任的建立和维系。 在以 3C(即：消费者 consumer，变革 change，竞争 petition)为主导的世界中，虚拟团队必须对消费者的需求作出 更加及时、灵捷、弹性的回应，不断地进行变革和创新，只有 如此，才能在激烈的国际竞争中占有一席之地。由于经济全球 化和信息化将世界紧密地联系在一起，个人、群体、企业和组 织孤立参与竞争的格局已经被打破，也就是说，竞争正在进入 利益共享的合作竞争(cooperation)的时代。因此，虚拟团队必 须是高度适应性的社会组织，能够面对各种复杂
4、的环境，能够 和竞争对手就某一方案进行合作，从而使双方受益，通过相互 学习，使得双方的能力和技巧都大有长进。与竞争对手组建虚 拟团队进行合作和与来自同一组织的成员组建虚拟团队进行合 作相比，会遭到更多与信任有关的问题。不论是定点跨组织团 队、分散型团队还是分散型跨组织团队都要比传统的定点团队 需要更高的信任度。由于团队成员之间缺少每天面对面进行交 流和互动的机会，所以信任既难以建立又容易失去。利用最新 第 3 页 的网络、移动电话、可视电话会议等远距离的联系方式代替了 团队成员之间面对面的互动，由此会产生不信任感。 信任是组建虚拟团队必不可少的一个组成部分。从广义来 看，信任是对一个人、团队或
5、组织正直、公平和可靠的信仰或 信心。这种感觉来自过去的实践经验，不论这种经验是多么短 暂或长久。信任感的重要性呈现在团队的整个生命周期过程中： (1)虚拟团队的组建需要信任才能起步；(2)信任是虚拟团队克 服艰难工作的全效润滑剂；(3)虚拟团队解散时，来自组织环境 的信任(或缺乏信任)将会继续流传。虚拟团队必须在发展的每 一阶段都高度关注信任。在其他条件一致的情况下，组织中拥 有高度信任的好处是显而易见的：信任度高的团队更容易形成 凝聚力、更快速的组织工作，管理效率也会大大提高。缺乏信 任则会使跨组织、远距离团队的形成和维系更加困难 总之，对信息时代的网络工作和虚拟团队而言，信任是实 现高效生
6、产“不可或缺”的重要因素之一。 二、虚拟团队信任的 虚拟团队主要由三个部分构成，即人员、目标与联系。 “人 员”在所有团体和阶层中都存在。 “目标”则将所有的人员凝聚 在一起。对团队而言，完成具有共同愿景的任务是真正的目标。 “联系”是指人员之间沟通和交往的渠道、互动关系，这些联 系使团队不断展现出活力。虚拟团队的这三个要素，提供了信 任的。 第 4 页 1信任人员。信任人员以及他们的能力，是产生信任的第 一种途径。在以任务为导向组建的虚拟团队中，需要的不仅仅 是对个人诚实和正直的信任，还必须彼此信任对方的能力，以 及彼此信任对方执行目标的决心。否则就无法互相合作取得既 定的成果。要做到这一点
7、，就必须对组织进行重新构建，例如 改变过去任务层层分派下达的安排方式，转而建立任务封闭式 的独立工作单元。在这种情况下，可以最大程度地释放信任和 自由，从而创造更多的价值。 虚拟团队与传统的面对面团队相比，需要花更长的时间来 建立一定的信任度。因为虚拟团队的成员缺少每天进行面对面 互动的时间。另外，由于通过网络来传送信息在我国还远未普 及，所以人们对其还持一定的怀疑态度，认为一个人仅通过屏 幕可能不能完全表达自己的思想，同样，相隔一定的距离又很 难对能力进行验证。但是，要建立信任环境的最好办法就是以 信任别人开始，除非事实证明他们真的不值得信任。因为当团 队成员感到你信任他们时，他们才会比较容
8、易信任你。例如： 巴克曼化学公司所从事的高科技工作之所以能够获得成功，就 是依赖团队成员之间的彼此信任以及专业方面的虚拟交流。 2信任目标。团队成员共同一致的目标和共享的奖励，是 产生信任的第二种途径。首先全体团队成员都必须认同组织的 目标，并积极参与各项工作以求团队目标的顺利实现。但是， 如果团队目标和回馈系统配合不当，会快速激发团队内部的不 第 5 页 信任感。有些公司要求员工通力合作，然后以个人业绩为基础 进行评估和奖惩，这通常会导致不信任现象的发生。因为团队 是一个整体，其中的任何一个成员都是团队中不可或缺的组成 部分，所以在对团队进行绩效评估和考核时，要做到客观公正、 不偏不倚。当团
9、队的领导者认识不到、甚至违反公平原则时就 会起到负作用。例如：一家大型制药厂曾经组成跨组织虚拟团 队来研究如何减少开支，但是委员会没有确定明确的方向，他 们所说的和所要的一切就是可以付诸实践的结果。由于欠缺成 功的客观衡量标准，又没有建立有效的激励和约束机制，团队 成员都不愿全力以赴、支持方案。 3信任联系方式。信任信息和信息的渠道，是产生信任的 第三种途径。对于以信息技术为平台和支撑的虚拟团队来说， 应对信息的质和量予以充分的信任，人们都期望获得最有效的 信息来进行工作。组织应该对一些私人信息加以保密，例如： 薪水以及个人隐私。组织应该对一些公共信息实行开放式的管 理，这是在环境中培养信任的
10、一种方法。在共享的空间内，片 面、不正确、误导和延误的信息，正是导致不信任产生的根本。 如果公司内部各个层次的成员都能获得财务信息，那么各种职 位的成员彼此间应该能够产生高度的信任感。而一旦取消获得 信息的私人特权，就会提升每个人在团队中的归属感。 三、虚拟团队信任的建立和维系 美国德克萨斯大学教授斯夫卡贾文帕曾经说过：“虚拟 第 6 页 团队的信任感往往一开始就建立起来或者根本就没有建立 起来，但绝对不是经过各个阶段逐渐发展起来的。 ”因此，团队 成员之间最初的互动是至关重要的。对提高虚拟团队的效率和 增强虚拟团队的信任感来说，没有什么比“做好面对面的初创 阶段”更加重要，正所谓“良好的开端
11、是成功的一半” 。在这个 阶段中，团队成员可以互相见面、做些团队的组建工作、确定 目标和措施、明确任务和责任。下面将对虚拟团队的领导人与 团队之间，以及团队成员之间信任的建立和维系加以重点探讨。 1公开的经常性的互动。这是虚拟团队的领导人与团队之 间，以及团队成员之间建立和发展信任的基础。只有想尽一切 办法使日常沟通的感觉更像面对面的互动，才有助于建立社交 纽带关系，从而消除建立信任感的障碍。信任感的建立不是一 时的事情，而是一个长期的过程，信任感长期内前后保持一致、 可以事前预料的互动。因此不论是团队领导人还是团队成员， 如果不能保持前后言行的一致，就很难形成彼此之间的信任。 另外，由于初创
12、阶段对提高虚拟团队的效率至关重要，所以从 一开始就应该决定将来互动的方法以及步骤，并制定规范。 2表明你既是为自己的利益而工作，又是在为别人的利益 而工作。我们每个人都关心自己的利益，但是，如果别人认为 你利用它们，利用你的工作，利用你所在的团队为你自己的目 标服务，而不是在为所在团队、成员的利益服务，你的信誉就 第 7 页 会受到损害。 3欲想取之，必先予之。要想得到信任，必先给予信任。 要建立信任环境的最好办法就是以信任别人开始，作为一名领 导首先要树立榜样。等着成员真正值得信任后才给予信任，永 远不如一开始就假设他们值得信任那么有效，除非事实证明他 们真的不值得信任。因为当团队成员感到你
13、信任他们时，他们 才会比较容易信任你。 4树立有力的经营道德规范。经营道德规范就是指在工作 中树立道德价值观念。在虚拟团队中，道德规范被每个团队成 员理解和内化是十分重要的，因为只有所有的团队成员都在共 同的价值观念下团结起来，团队才会朝着更加健康、生产率更 高、适应性更强、反应能力更快的方向发展。 5团队领导应具有优秀的冲突管理技巧。在虚拟团队里， 像其他任何团队一样，如果能够把冲突处理得好，也能转化为 增强创造力和信任感的源泉。冲突会决定一切，它迫使个人或 者团队审视他们的臆测、想法和解决方法。而如果团队领导不 去管理或不去解决冲突，它便会变得具有破坏性，削弱团队成 员的信心和彼此间的信任
14、感。冲突的解决应包括虚拟团队的领 导人以及团队成员各方的积极参与。一般来说，解决冲突应包 括以下五个步骤：(1)承认有冲突，并且一起确定冲突的性质； (2)从团队的总体目标和共同愿景来看待冲突；(3)让每个成员 都能陈述自己的观点并发表白己的意见和看法；(4)弄清各方的 第 8 页 需要以及期望，并进一步了解整个问题；(5)联合提出行动方案。 规定解决冲突的程序和步骤对迅速有效的解决冲突有十分重要 的作用。 6团队成员应具有强烈的个人责任感。也就是说，团队成 员个体对自己的任务以及需要协同完成的组织目标自觉负责。 为了实现这个目标，每个成员都应学会自我管理、自我控制， 并具有一定的学习能力。
15、7真实诚恳。无论虚拟团队的领导人还是虚拟团队的成员 来说，这都是影响信任感最重要的变量。信息的共享，公开、 诚实的办公环境对消除公司的闲言碎语、化解不恰当的分歧以 及抑制公司内部的阴谋诡计大有裨益。任何一个人，无论是虚 拟团队的领导人还是虚拟团队的成员，都不可避免的会犯错误。 那么在错误发生之后应该怎么办呢?最好的方法是开诚布公地承 认自己的错误，而不是佯装不知，掩盖过去。掩盖可能是信任 最大的敌人。 8公平。在进行决策或者采取进行之前，先进行换位思考， 想想别人对决策或行动的客观性和公平性的评价。在对团队进 行绩效评估和考核时，一定要做到客观公正、不偏不倚。 9处理文化的差异。由于虚拟团队的
16、成员可能散居世界各 地，并可能来自不同的国家、种族和组织，每一个成员都有自 己独特的文化背景、价值观念和行为方式，所以文化差异问题 尤为突出，这将会从不同的侧面影响组织目标的顺利实现。这 第 9 页 就要求虚拟团队的组建和维系必须充分了解和尊重各成员的文 化差异，在相互沟通、理解、协调的基础上求同存异，努力形 成一个共同认可的目标一致的联盟文化，从而消除成员之间的 习惯性防范心理和行为，从而建立良好的信任合作关系。 10要为团队创造社交时间。对于传统的定点团队来说， 团队成员之间、以及团队的领导人与团队成员之间的信任感日 常工作中的交流和沟通。而对于虚拟团队来说，要进行无拘无 束的交流和沟通，就需要更多的思索和创造性。例如：可以将 无拘无束的交流和沟通放在视频电视会议或者电话会议的开头 或者结尾，以无拘束的谈话导入，询问团队成员的兴趣、爱好、 身体健康状况以及家人等等。 总之，在对虚拟团队进行管理的过程中建立和发展信任是 至关重要的，正如质量管理运动的先驱爱德华戴明(Ed