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1、职业生涯目标确定与职业生涯早期管理内容摘要：员工职业生涯规划己成为当前人力资源管理中的一项极其重要的和崭新的工作，员工职业生涯规划与管理能够达到组织和员工双赢的目的，继而提升组织的竞争活力和员工的职业发展潜力。本文在介绍职业生涯规划与管理涵义、作用以及流程的基础上，对401所员工的职业生涯规划与管理进行了案例研究。401所成功的建立了职业生涯规划与管理制度体系，设计了员工职业发展通道，制定了职业生涯开发计划，但是很多地方还需要完善。最后倡议全员共同重视和参与职业生涯规划。关键词：职业生涯；规划； 管理前言近年来，除了薪酬，员工对工作环境、培训机制、个人发展空间等要素投入越来越多的关注，职业生涯
2、规划受到广大员工的高度重视和欢迎。员工职业生涯规划己成为当前人力资源管理中的一项极其重要的和崭新的工作，员工职业生涯规划与管理能够达到组织和员工双赢的目的，继而提升组织的竞争活力和员工的职业发展潜力。一、职业生涯规划与管理的涵义20世纪初，美国开始了职业辅导运动，从此职业生涯规划成为一门具有科学性和操作性的学科，并被看作是一项对社会有着重要影响的服务。职业生涯规划是指个人客观认知自己的能力、兴趣、个性和价值观，发展完整而适当的职业自我观念，个人发展与组织发展相结合，在对个人和内部环境因素进行分析的基础上，深入了解各种职业的需求趋势以及关键成功因素，确定自己的事业发展目标，并选择实现这一事业目标
3、的职业或岗位，编制相应的工作、教育和培训行动计划，制定出基本措施，高效行动，灵活调整，有效提升职业发展所需的执行、决策和应变技能，使自己的事业得到顺利发展，并获取最大程度的事业成功。二、职业生涯规划与管理的作用职业生涯规划不仅可以使个人在职业起步阶段成功就业，在职业发展阶段走出困惑，到达成功彼岸；对于组织来说，良好的职业生涯管理体系还可以充分发挥员工的潜能，给优秀员工一个明确而具体的职业发展引导，从人力资本增值的角度达成组织价值最大化。对员工个人的作用表现在四个方面。首先，帮助员工确定职业发展目标。通过分析自己的知识、能力、性格、职业兴趣、职业道德观、明确自己的优势和劣势，获取组织内部有关工作
4、机会的信息。其次，职业生涯规划既能使员工了解自身长处和短处，养成对环境和工作目标进行分析的习惯，又可以使员工合理计划、分配时间和精力完成任务，这都有利于增强员工对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力。第三，鞭策个人努力工作，职业生涯规划犹如人生之靶，一旦树立就会时刻提醒鞭策员工一步一步向它靠拢，有助于引导个人发挥潜能。第四，职业生涯规划帮助员工全神贯注于自己的优势和能够产生回报率的方面，有助于最大限度的发挥个人潜能。对组织的作用表现两个方面。首先，职业生涯规划可以保证组织未来人才的需要。组织可以通过对员工的职业生涯设计，为员工提供发展空间、人力资源开发的激励政策以及职业发展机会相关的信息，
5、从而使员工的发展和组织发展紧密结合起来，有效保障组织未来发展对人才的需要。其次，通过职业生涯规划管理，组织积极地为员工提供施展才能的舞台，实现人才的自我价值，是留住人才、凝聚人才的根本保证。总之，组织实施职业生涯规划有利于吸引人才、留住人才，更有利于人尽其才、才尽其用。三、职业生涯规划与管理的流程组织为员工制订职业生涯规划时，首先，必须结合组织发展战略和企业文化特点来制订组织人力资源发展规划；其次，建设员工职业发展通道，界定各类岗位的任职资格；第三，“量身定做”员工职业生涯发展规划，提供辅导、帮助和支持；最后，组织还要进行员工职业生涯开发。如下图：组织发展战略人力资源发展规划企业文化建立职业发
6、展通道界定任职资格制订职业生涯发展规划职业生涯开发人力资源制度支持图3-1 职业生涯规划与管理基本流程四、401所职业生涯规划与管理案例研究（一）401所人力资源管理存在问题和解决办法401所是航天四院下属单位的科研事业单位，以固体火箭发动机试验为主，在岗职工600多人，主要以专业技术人员、工勤技能人员为主。在人力资源管理方面，存在一些长期未能解决的瓶颈问题和发展难题。首先，缺乏一支能够引领技术发展、善于攻关、培养后备人才的领军人才队伍。当前，我们面临着产业发展缓慢、试验技术创新难的问题，需要建立以高层次领军人才为核心的技术创新团队，作为产业发展和技术创新的人才支撑。其次，“官本位”思想阻碍了
7、专业技术人才的发展，优秀的专业技术人员只有通过管理职务晋升，才能得到能力和地位的认可，专业技术人才缺乏广阔的职业发展空间。第三，高级工存在晋升瓶颈。由于受到晋升比例的限制，很多工勤技能人才不能顺利晋升，长期积累，形成了一个晋升瓶颈。第四，对新员工缺乏专业导师辅导。尤其是在适应工作环境以后的一段时间内，新员工特别需要有能够为其指导技术和知识发展方向的人来引导，否则他们就会陷入到一种静止状态，对于事业心和进取心都非常强的年轻人来说，只能选择跳槽到有挑战性和创新性的企业发展。近年来，所人力资源处一直在研究和探讨解决这些问题的方法和策略，职业生涯规划和管理是解决这些问题的最优策略。具体来讲，通过建立“
8、所级首席专家”专业技术等级和“所级首席技师”技能等级，由这两组专家组建了一支领军人才队伍；通过建立“试验、工艺、预先研究”系统正副主管、正副主任，以及所级和院级学术技术带头人等级，扩充了专业技术人才的晋升空间；通过建立“所内高级技师”和“所内技师”技能等级，解决了工勤技能人才晋升瓶颈问题，缓解了技能人才晋升压力；通过新员工与导师签订培养协议书，由导师指导其业务和成长进度，解决了新员工不断发展的动力问题，还促进新员工朝着组织目标方向前进。（二）401所职业生涯规划与管理的实施401所按照职业生涯规划与管理的流程，在职业发展通道、任职资格、职业生涯发展规划、职业生涯开发、职业生涯管理、人力资源制度
9、支持等方面都进行了详细的设计，最为突出的是职业生涯管理制度体系建设、职业通道设计和职业生涯开发三个方面。1、建立完善的职业生涯管理制度体系职业生涯管理是个系统工程，包含晋升、考核、薪酬、培训等多项制度，制度体系建设是实现职业生涯规划的前提条件和手段。2010年出台的401所员工职业生涯规划管理办法是该制度体系的总纲领，明确了职业生涯的目的、原则、主题、职责、发展通道、开发与管理、薪酬晋升等主要内容和要求，指明了职业生涯实施的方法和途径。围绕职业生涯规划与管理总纲领，建立了领导干部、专业技术人员、工勤技能人员、新员工四类人才晋升选拔管理制度。如下图所示：401所员工职业生涯规划管理办法领导干部类
10、专业技术类工勤技能类新员工类航天科技集团公司第四研究院领导干部管理暂行规定401所中层后备干部管理办法401所中层领导干部管理规定航天科技集团公司专业技术资格评审和专业技术职务聘任管理规定401所试验、工艺、预先研究系统任职人员管理办法四院学术技术带头人选拔与管理办法401所学术技术带头人选拔与管理办法401所专业技术领域首席专家管理办法航天四院职业技能鉴定管理办法中国航天科技集团公司第四研究院技师评聘管理办法401所技能领域首席技师管理办法401所所内技师评聘管理办法引进高校毕业生实行试用（见习）期考核管理办法图4-1 401所员工职业生涯管理制度体系2、建立激励性的职业发展通道为了吸引、激
11、励和留住优秀人才，401所根据自身特点设计了三条职业发展通道，即专业技术类、工勤技能类和管理类三个职系发展通道。该设计解决了所内“晋升导向单一、发展渠道不畅、有效激励不够、人才成长缓慢”的问题，建立了领军人才层级。如下图：院级专家助理工程师工程师副主管（三师）主管（三师）高级工程师技术员所级学术技术带头人副主任（三师）院级学术技术带头人主任（三师）研究员所级首席专家办事员科员副主任科员主任科员副处级科员处级科员副处长（副主任）所长（书记）副所长（副书记）普工初级工中级工高级工所内技师技师所内高级技师高级技师所级首席技师特级技师处长（主任）专业技术类管理类工勤技能类图4-2 401所员工职业发展
12、通道职业发展通道设计有两个特点：第一，在传统职称和技能等级晋升中增设了“三师”、学术技术带头人、首席专家、首席技师、所内高级技师和所内技师等层级，科学地增加了员工的晋升等级，有效地激励员工不断向前发展，并给高层次人才提供了广阔的发展空间；第二，在专业技术类和管理类进行了横向畅通设计，专业技术人员实行双通道设计，以拓宽职业路径，满足单位发展需要。当专业技术人员达到工程师及以上职称资格后，就可以担任处级科员以上的管理职务，同时当副处级和副局级管理层领导也可以分别向“三师”副主任及以上、研究员及以上进行横向变动。3、建立以人为本的职业生涯开发职业生涯开发是人本管理思想的真正体现，它是个人全面发展成为
13、实际管理的目标。职业生涯开发是一种长期的、动态的管理过程，针对每个员工职业生涯发展阶段，员工参与不同的开发活动。目前主要进行的工作包括培训教育、建立开发性人际关系、工作实践等。（1）培训教育培训教育包括入所培训、准入培训、提高培训、转岗培训和在职学历学位教育。根据员工职业发展阶段不同，进行不同类型的培训。对新员工进行入所培训，让其了解单位情况、企业文化、基础制度等；对上岗员工在选择某个岗位前，进行专业培训或国家限制性职业、工种、岗位准入资格培训；对需要晋升的员工，进行提高培训；对岗位变化或工种变化的员工进行转岗培训；鼓励员工进行在职学历学位教育，提升知识水平。（2）工作实践通过限制性授权扩大岗
14、位职责或工作范围、岗位轮换、工作调动、晋升晋级等实现员工个人潜能的开发和素质的提高，使员工不断丰富实践内容，积累经验，拓宽思路，实现创新。（3）建立开发性人际关系为了增强员工对知识、技术方向的把握和理解，由专业的导师来指导员工职业生涯发展，这是职业生涯规划最重要的内容之一。针对新员工和资历浅的员工，指定经验丰富、技术水平较高、品德良好、乐于助人的员工担任导师，明确任务目标，指导其工作。针对部门内员工，部门领导肩负起职业辅导人角色，根据本部门的业务需要和员工特长、能力、成长要求，制订职业生涯发展目标，并及时进行辅导、更正。（三）401所职业生涯规划有待深入研究的问题虽然职业生涯规划管理办法已经解
15、决了一些长期无法解决的难题，但是职业生涯规划体系初步建成，还存在很多需要进一步完善的工作。一些新建的管理制度正在试行期，比如首席专家、首席技师、“三师”人才的岗位任职标准还需要根据试行情况进行改进；管理人员晋升通道设计还有待完善；需要进一步补充员工测评体系；需要不断完善人力资源相关制度，包括招聘、培训、绩效管理、薪酬晋升等，作为职业生涯规划与管理的制度保障。在全所范围内实行职业生涯规划，还有很长一段路要走。五、职业生涯管理需要全员重视和参与职业生涯规划的实现关系到每位员工切实利益，需要全员共同重视和参与。首先，要营造以人为本的理念。在信息化和全球化的今天，建立以人为本的职业发展规划符合时代发展
16、要求，让员工感受到组织的关怀，而不是把员工看作实现利润的工具。其次，加强宣传力度，强调全员参与。每个管理方案的实施都必须要得到大家的认同和理解，必须让每个人都能了解职业生涯规划的作用和意义，提高全员参与的主动性，同时让他们了解职业生涯实施的方法和步骤，这样才能有条不紊的进行职业生涯规划管理方案。结束语职业生涯规划与管理不是一蹴而就的，需要通过周而复始地反复修正，最终实现组织和员工的“双赢”。正如一位人力资源管理专家所说：“企业家需要明白这个道理，帮助员工成长，就是帮助自己成长，帮企业成长。”参考文献1崔佳颖.员工职业生涯规划M.北京：机械工业出版社，20082张再生.职业生涯管理M.北京：经济管理出版社，20023卢福财.人力资源管理M.北京：高等教育出版社，2006