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1、,2007.9.8,目 录,1.管理者职责,2.方针管理的历史,3.方针管理的定义,4.方针管理的步骤Case Study,1.管理者职责,1.1 管理者职责的概要,Playing Manager,业务 管理,预算 管理,考勤 管理,职场 管理,信息 管理,人才 培养,在方针管理日常管理方面， 注意信息共享和团队合作,对工作的管理,培养能自发自律地工作（问题解决）的部下 （TBP、A3资料制作、OJD）,对人员的管理,亲自带领部下进行 问题解决（TBP）,遵守公司规章制度 =对办公秩序的管理,1.2 各项职责的具体内容,Play Manager,业务 管理,日常管理,方针管理,预算管理,考勤管
2、理,职场管理（沟通）,信息管理,人材培养, 亲自带领部下，推进问题解决, 整合业务安排 推进标准化和业务改善, 为完成经营使命、中长期经营目标而推行的改善活动, 根据业务计划分配预算，对经费使用状况进行管理, 切实管理考勤，把握部下状况, 贯彻规章制度，建设明快的职场, 及时提供信息，保守机密, 在了解部下资质的基础上进行业务分派和指导,2.方针管理的历史,2.1 方针管理的历史,1961,要以低价生产高质量的汽车,有必要在全公司范围内推行管理机制改革,课题,顾客对产品质量不满 员工培训不足 部门间沟通不足 管理者的管理水平不高,丰田英二副社长（当时）： 让高层明确品质目标，并让全体员工了解
3、有必要建立能够跨职能推进业务的管理机制,1961,1962,首次制定“全球中期规划”（Global Master Plan）,2.1 方针管理的历史,1961,1963,1964,1962,向职能别组织的转换：,把全公司的事业划分为新产品开发、质量设计、生产准备等12个职能 促进职能及工序间的沟通与协作 在公司内部设立QC推进本部,“品质产生于生产工序”,1965年，丰田通过方针管理显著改 善了管理，受到政府认可，并被授 予了戴明奖。,工 序,PROCESSES,职能,BUSINESS FUNCTIONS,2.1 方针管理的历史,TMC经营管理构造,董事会,会议体,职能部门,开发,生产准备,制
4、造,销售,全 公 司 企 划 管 理 职 能,2.2 TMC方针管理的必要性,国内生产基地：12 海外生产基地：52（26国家/地区） 营业市场 RD 经销店 员工人数：30万人（连结决算）,2010 Global Master Plan 2008 Global Master Plan Toyota Way,3.方针管理的定义,3.1 全球共同培训内容,公司的长期繁荣与发展 员工成长发展，获得成就感,Toyota Way,Toyota Way(TW) ：丰田的价值观 是所有工作的基本理念,问题解决(TBP) ：实践Toyota Way的工作方法适用于各职位/职能的全员共通的基本工作方法是确保高
5、效实现持续性成果的手段,人材培养(OJD) ：促使公司得到中长期发展的源泉 是确保持续提高TBP成果的行动,方针管理(HK) ：实现组织的成果最大化的工作 是公司范围的TBP实践行动,Toyota Way,3.2 什么是方针管理？,定义,方针管理是通过明确工作目标，统一整体活动方向，以此实现组织成果最大化的一种管理体系,5个关键词,1、中长期视点 2、优先顺序 3、全员参与沟通 4、人才培养 5、过程管理,3.3 方针管理为什么非常重要？,目标未能达成,“由冠军组成”的团队,A公司目标,B公司目标,“冠军”之队,3.4 方针管理=方向管理,Toyota Way 2001,公司方针,个人课题 T
6、BP/OJD,横向沟通,课方针,室方针,部方针,纵向沟通,贡献于上层方针的实现,分解方针,3.5 方针管理是公司范围的TBP,方针管理同样遵循PDCA循环,制定方针,1、标准化为日常管理 2、改善下一年度方针,实施方针,方针点检,开始,Plan,Do,Check,Action,3.6 方针管理实施步骤,TBP步骤,1、明确问题,2、分解问题 3、目标设定 4、真因分析 5、制定对策,6、贯彻实施对策,7、评价结果和过程 8、巩固成果,明确未来的发展方向,明确现状,找出差距,制定年度方针,Catch Ball(纵向、横向沟通),制定实施计划,实施方针,方针点检,日常管理 （标准化）,采取对策 改
7、善过程,探讨是否作为下一年度方针项目,方针管理步骤,4.方针管理实施步骤,授课模式,Step1-3(P),方针日常,Step4-6(P),Step78(DC),Action,1、概要 （找出差距）,明确未来发展方向 明确现状 找出差距,案例学习,小组讨论 小组发表 要点解说,1、概要 （方针日常）,区别 明确优先度,案例学习,小组讨论 小组发表 要点解说,1、概要 （制定方针）,制定方针 纵向/横向沟通 分解方针,案例学习,小组讨论 小组发表 要点解说,1、概要 （实施点检）,实施方针 方针点检,案例学习,小组讨论 小组发表 要点解说,1、概要 （标准化改善）,标准化为日常管理 改善下年度方针
8、,案例学习,小组讨论 小组发表 要点解说,4.1 方针管理实施步骤,TBP步骤,1、明确问题,2、分解问题 3、目标设定 4、真因分析 5、制定对策,6、贯彻实施对策,7、评价结果和过程 8、巩固成果,明确未来的发展方向,明确现状,找出差距,制定年度方针,Catch Ball(纵向、横向沟通),制定实施计划,实施方针,方针点检,日常管理 （标准化）,采取对策 改善过程,探讨是否作为下一年度方针项目,方针管理步骤,4.1.1Step1-Step3(明确问题),1、明确未来的 发展方向,2、明确现状,3、找出差距,实施事项,管理者的角色,1、明确上层方针以及所属部/室/课的使命 2、再次确认所属部
9、/室/课的愿景（Vision） 3、理解环境变化/行业基准,1、明确目标和现状 2、保证解决所明确的课题能够对上层方针的实现做出贡献 3、使部下充分理解公司方针和高层管理者的想法,4.1.2Step1-Step3(明确问题),1、明确上层方针 在制定方针时我们必须明确以下： 上位方针的方向是什么？ 相关的背景是什么？ 高层管理者的想法是什么？,2、环境变化预测 竞争对手 市场趋势 技术发展 国际标准的变化 新的法律、法规,3、使命 所属部/室/课存在的目的是什么 所属部/室/课讲产生怎样的附加价值,4、愿景（Vision） “将来我们将会做什么” “到什么时候” “达到什么水平” 在竞争如此激
10、烈的环境下，应时刻确保我们的工作能够超越同行业的竞争对手 同时我们必须积极采取措施应对快速变化的外部环境,5、上年度方针回顾 为了能够使成果持续保持，我们需要： 明确上一年度方针实施后仍然存在的问题 把握这些问题发生的真正原因是什么,明确候补方针项目,案例学习, 公司名称：ToyoLand 成立时间：2004年3月 地点：上海 主要业务：汽车生产与汽车销售 员工数量：1,100（2006年末） 出资比例：日本 丰田汽车公司（50%），中国 SinoLand qiche gongsi (50%),管理部（王部长）,人力资源课 （陈课长）,经营企画课 （李课长）,法务课 （张课长）,系统课 （赵课
11、长）,总务课 （刘课长）,主人公,案例学习,案例学习, IQS（初期产品质量）排名第一 通过不断建立并完善ToyoLand销售和服务网络，实现55,000辆的销售目标 成功地完成TrendMark车型上市 ,案例学习1 （35min）,1.您将拿到一张讨论用表格，上面显示了在制定方针时需要明确差距的几个重要步骤，分别是上层方针、环境分析、部门Vsion和使命、以及06年方针回顾。请帮助王部长完成空白处的填写，并总结出合适的方针项目。 2.请讨论您所在的事业体是如何确定方针项目的?,4.2 方针管理实施步骤,TBP步骤,1、明确问题,2、分解问题 3、目标设定 4、真因分析 5、制定对策,6、贯
12、彻实施对策,7、评价结果和过程 8、巩固成果,明确未来的发展方向,明确现状,找出差距,制定年度方针,Catch Ball(纵向、横向沟通),制定实施计划,实施方针,方针点检,日常管理 （标准化）,采取对策 改善过程,探讨是否作为下一年度方针项目,方针管理步骤,4.2.1 方针管理vs.日常管理,日常管理,方针管理,目标达成,现在,达成时期,时间,成果/公司业绩水平,由于经营需要而形成的改变航向（改变方向性）的路线,由日常工作、业务的维持和改善形成的发展路线,4.2.2 方针管理vs.日常管理,两者同样重要,保证必要的平衡,如果只做方针管理,如果只做日常管理,方针管理,日常管理,4.2.3 方针
13、管理vs.日常管理,重要度,方针管理项目,日常管理项目,方针项目的特点：, 新的课题，同时差距大 对公司的影响较大 是维持公司正常运营的关键 涉及的部门和相关者较多 革新项目 没有可参考的流程 没有可参考的标准 重整项目 中长期业务,日常管理的特点：, 标准化 日常的改善 维持 差距小 通常是执行第二次PDCA循环 有可参考的流程 日常的运营 重整之后的强化 稳定的改善,小练习, 在上半年大量招聘员工； 在今年内保持现有车型X的成本水平 为新款Corolla制定成本计划； 为新车型的上市建立支援体系； 为了遵守最新公布的法律，修改行为准则并将其标准化,4.2.4 确定优先顺序,当决定优先顺序的
14、时候，管理者应注意和员工保持良好的沟通，并就以下几点达成共识；,重要度 紧急度 扩大倾向,明确项目的优先顺序并将有限的资源按照优先顺序进行分配，能够确保问题得到有效的解决,Case Study1（讨论用表格）,1.公司方针,公司方针： IQS（初期产品质量）排名第1 通过不断建立并完善ToyoLand销售和服务网络，实现55,000辆的销售目标 成功地完成TrendMark车型上市 ,3.部门使命,支持全公司各部门整体运营，并推进有利于组织成长的战略活动,2.经营环境分析, 竞争不断激烈的市场环境使得各大汽车厂家致力于改善业务流程效率,4.部门Vsion,通过人力资源、企划、 总务、法务和系统
15、等各项职能，建立一个安全、高效、自立的职场环境，并提高员工满意度,5.06年方针回顾 （存在的问题）, 工作强度较大 离职率较高（15%） ,课题1：,课题2：,课题3：,课题4： 成功地将新的销售和采购系统导入经销店和供应商，以确保生产、销售和服务体系的快速发展,课题5：,4.3 方针管理实施步骤,TBP步骤,1、明确问题,2、分解问题 3、目标设定 4、真因分析 5、制定对策,6、贯彻实施对策,7、评价结果和过程 8、巩固成果,明确未来的发展方向,明确现状,找出差距,制定年度方针,Catch Ball(纵向、横向沟通),制定实施计划,实施方针,方针点检,日常管理 （标准化）,采取对策 改善
16、过程,探讨是否作为下一年度方针项目,方针管理步骤,4.3.1 制定方针,4. 制定年度方针,5. Catch Ball （横向、纵向沟通）,6. 制定实施计划,实施事项,管理者的角色,确定方针管理项目、日常管理项目，以及项目实施的优先顺序 制定能够缩小差距、解决问题 将方针按照层级分解、链接 从各个角度进行充分的沟通（CatchBall） 汇报、决裁 制定具体的行动方针以确保目标的实现 确定合适的、及时地点检时间,将大而模糊的问题细化 把握可利用的资源 与各个部门合作、沟通 确保所设定的目标能够对上层方针的实现作贡献,4.3.2 制定年度方针(5W2H),方针项目,WHY: 目的,WHAT:
17、待解决的问题,HOW: 手段,目标,WHAT: 评价指标/KPIS,HOW MACH: 目标程度,WHEN: 达成期限,年度方针,WHO: 责任者,WHEN: 具体实施计划,WHERE: 担当部门 相关部门,4.3.3 设定方针项目（例）,设定方针项目：,Why （目的） What（待解决的问题） How （手段）,举例：,4.3.4 设定方针项目（例）,目标设定：,What （评价指标/KPIS） How much（目标程度） When （达成期限）,举例：,4.3.5 Catch Ball(纵向、横向沟通）,部,室,课,个人,管理部,制造部,采购部,销售部,部方针 （方针项目&目标）,室方
18、针 （方针项目&目标）,课方针 （方针项目&目标）,（个人课题）,管理者职责：, 明确在实施每个方针项目过程中彼此的职责和相互关系 向下属充分说明方针制定的背景，使其充分理解 加强与所有相关者的沟通，达成共识,4.3.6 制定实施计划,案例学习3 （20min),1 你将拿到王部长制作的方针报告。 请讨你们在报告中发现的问题。 2 请讨论王部长哪里做错了？王部长 接下来应该怎样做？,TBP步骤,4.4 方针管理实施步骤,方针管理步骤,1 明确问题,2 分解问题 3目标设定 4真因分析 5制定对策,6贯彻实施对策,7评价结果和过程 8巩固成果,明确未来的发展方向,明确现状,找出差距,制定年度方针
19、,Catch Ball（纵向、横向沟通）,制定实施计划,实施方针,方针点检,日常管理 （标准化）,采取对策 改善过程,4.4.1实施方针&方针点检（D & C）,7实施方针,实施事项,8方针点检,管理者的角色,1 将过程管理可视化 2 积极与相关部门沟通,1全员参与 2 进行人才培养 并提供必要的培训 3报告 联络 商谈,1点检个人课题；点检课/室/ 部方针；点检公司方针 2 实施过程点检、年中、和 年末点检 3 运用丰田工作方法(TBP),1 对过程进行管理 2考虑下一年度的 方针制定 3营造全员参与的氛围,1 通过对过程的管理达成目标 2 根据优先顺序分配资源 3 通过彻底的沟通使全员达成
20、共识 4 PDCA,4.4.2实施方针,实施方针的要点,4.4.3利用有限的资源将成果最大化,投入,过程,产出,人 资金 材料 时间 知识 信息 期待,服务 产品 质量 满意度,Plan,Action,Check,Do, 在实施方针的过程中随时进行点检 全员参与点检 对过程和结果都需要进行点检 根据点检结果，及时进行调整,4.4.4方针点检,方针点检的要点,过程进展顺利-继续方针的实施过程 过程中出现问题-对环境变化进行分析并采取相应的措施。 根据情况改变既定的过程 根据情况改变既定的目标 向上层进行充分说明,4.4.5方针点检,年中点检/周期性点检,实施方案,资源发生变化,期待值发生变化,环
21、境发生变化,既定目标,新的目标,新的过程,案例学习4（20min),1 请讨论在上半年实施方针和方针点检过程中王部长和几位课长存在哪些问题? 2 请讨论宫崎总经理可能会向王部长提出哪些问题?(例如过程管理、沟通等),TBP步骤,4.5 方针管理实施步骤,方针管理步骤,1 明确问题,2 分解问题 3目标设定 4真因分析 5制定对策,6贯彻实施对策,7评价结果和过程 8巩固成果,明确未来的发展方向,明确现状,找出差距,制定年度方针,Catch Ball（纵向、横向沟通）,制定实施计划,实施方针,方针点检,日常管理 （标准化）,采取对策 改善过程,4.5.1标准化&改善,重新审视计划 找到对策 进行
22、问题解决(TBP),标准化为日常管理项目 向其他部门推广 继续改善,结果,达成?,No,Yes,课程回顾,方针管理是公司范围的TBP,方针管理同样遵循PDCA循环,制定方针,实施方针,Plan,Action,Check,Do,1 标准化为日常管理项目 2 改善下一年度方针,方针点检,开始,TBP步骤,方针管理实施步骤,方针管理步骤,1 明确问题,2 分解问题 3目标设定 4真因分析 5制定对策,6贯彻实施对策,7评价结果和过程 8巩固成果,明确未来的发展方向,明确现状,找出差距,制定年度方针,Catch Ball（纵向、横向沟通）,制定实施计划,实施方针,方针点检,日常管理 （标准化）,采取对策 改善过程,探讨是否作为下一年度方针项目,方针管理的 5个关键词,1 中长期视点 2 优先顺序 3 全员参与&沟通 4 人才培养 5 过程管理,人才培养,使员工以国际化视角深刻理解公司的目标 充分参与到方针的制定过程中,并明确所属职能的目标 通过设定目标学到知识 提高员工对促进公司发展的责任感和当事者意识 让员工自觉按照PDCA的循环工作 提高对资源的管理能力,为部下创造一个方针管理的环境,管理者在方针管理中的角色, 进行纵向、横向的沟通协调 建立一个能够贯彻“过程管理”的方针管理 体系及跟踪机制,通过方针管理培养你的部下,Thank You,