绩效管理之绩效辅导与改进;.pptx

《绩效管理之绩效辅导与改进;.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理之绩效辅导与改进;.pptx（45页珍藏版）》请在三一文库上搜索。

1、日出东方 希望中国 绩效管理之绩效改善 总部人力资源部 日 期：2013年10月 2本资料仅限东方希望集团内部培训使用 内 容 绩效改进的程序 2 4 考核的下一环节 3 1 3 3 绩效反馈 绩效辅导 3 5 Demo 练习 3本资料仅限东方希望集团内部培训使用 绩效考核的下一步 考核结果 绩效改进 在管理中运用 4本资料仅限东方希望集团内部培训使用 案例：绩效考核完成后该做些什么？ 每到年度绩效考核工作的时候，H公司除了忙着做今年的 会计决算和来年的财政预算外，经理和员工们又开始了一 年一度的被他们称之为“走过场”的绩效考核了。 人力资源部将表格发给各个部门，让员工和各级管理者自 己在上面

2、打分，然后派人收齐，在上面签上名，再交给人 力资源部。人力资源部根据考核结果计算员工的奖金，纸 面上的工作都按人力资源部要求完成了。忙碌一时的绩效 考核工作就这样“完成”了。 实际上，在绩效考核结束后，除了绩效考核结果在薪酬有 所体现外，仍有大量的工作需要做，绩效考核的完成并不 代表着绩效管理的结束。 5本资料仅限东方希望集团内部培训使用 绩效辅导与改进 绩效辅导与改进的指导思想： 绩效改进是绩效考核的后续工作，所以绩效改进的出发 点是对员工现实工作的提升，不能将这两个环节的工作 割裂开来考虑。 绩效改进必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有 其存在价值。 帮助下属改进绩效、提升能力，与完成

3、管理任务一样都 是管理者义不容辞的责任。 6本资料仅限东方希望集团内部培训使用 内 容 绩效改进的流程 2 4 考核的下一环节 3 1 3 3 绩效反馈 绩效辅导 3 5 Demo 练习 7本资料仅限东方希望集团内部培训使用 绩效改进的程序包括： *绩效诊断 *绩效改进计划的制定 *绩效改进计划的实施和评价 绩效改进的方法包括： *绩效反馈 *绩效辅导 绩效改进程序 8本资料仅限东方希望集团内部培训使用 绩效改进绩效诊断 绩效诊断和分析是绩效改进过程的第一步， 也是绩效改进最基本的环节。 在绩效反馈面谈中，主管和员工通过分析和 讨论评价结果，找出关键绩效问题和产生绩 效问题的原因，这是绩效诊断

4、的关键任务。 9本资料仅限东方希望集团内部培训使用 诊断绩效问题的思路 知识 态度 技能 四因素法 环境 员工 环境 主管 三因素法 10本资料仅限东方希望集团内部培训使用 绩效改进计划的制定 1. 选择绩效改进的要点：容易改进的优先列入计划，不易改 进的列入长期计划，不急于改进的暂时不要列入计划。 绩效不易改变容易改变 亟需改进 将其列入长期改进计 划，或者与绩效薪酬 一同进行 最先做 不亟需改进 暂时不列入改进计划第二选择（有助于其 他困难的绩效改进） 11本资料仅限东方希望集团内部培训使用 2.考虑解决问题的途径 员工 向主管或有经验的同事学习，观摩他人的做，参加企业内外的有 关培训，参

5、加相关领域的研讨会，阅读相关的书籍，选择某一实 际工作项目，在主管的指导下训练等。 主管 参加企业内外关于绩效管理、人员管理等的培训，向企业内有经 验的管理人员学习，向人力资源管理专家咨询等。 环境 管理者可以适当调整部门内的人员分工或进行部门间人员交流， 以改善部门内的人际关系氛围；在企业资源允许的情况下，尽量 改善工作环境和工作条件。 绩效改进计划的制定 12本资料仅限东方希望集团内部培训使用 3.制订绩效改进计划 一般绩效改进计划的主要内容包括： 明确需要改进 和发展的原因 员工基本情况 、直接上级的 基本情况以及 该计划的制定 时间和实施时 间。 上周期的绩效 评价结果和绩 效反馈情况

6、， 确定需要改进 的方面 明确写出员工 现有绩效水平 和经过绩效改 进之后的绩效 目标。 绩效改进 计划 绩效改进计划的制定 13本资料仅限东方希望集团内部培训使用 绩效改进应是持续的 当实际值与目标值有一定差距时，不要马上把目标值作为考核目标，而是要分解成若干时间节点 ，慢慢提升，这一时间段需要遵循企业的大战略，也要聆听员工的心声来确立；避免盲目地下达 指令。 维度关键 绩效 指标 （KPI ） 评价标准 （目标值 ） 2007年 结果值 月份 2008年每月成绩跟踪栏 1 月 2月3月4月5月6月7月8月9月 10 月 11月 12 月 突破类年度 营业 目标 额增 长率 年度营业 目标额

7、增 长率达5% （目标额 为70222万 元） 年度营 业目标 额增长 率达3% 当 月 计划9%5%7%7%7%7%9%7%8%10%10%# 实际绩效 累 计 计划9% 15 % 22 % 29 % 37 % 45 % 53 % 61 % 70%80%90%# 实际绩效 提升类实现 动态 、实 时的 会计 核算 体系 11月底以 前启用项 目管理系 统软件并 通过压力 测试，正 常运行 计划 会计核算 科目的修 改和完善 稿 会计 核算 系统 软件 的定 模定 型 系统 软件 的初 始化 完毕 系统 软件 的启 动试 用 实际绩 效 14本资料仅限东方希望集团内部培训使用 案例1： 王华，

8、金花医疗设备公司的一名销售代表，他到这家公司担任销售代表有一年 的时间。在这一年中，上级主管给他设定的销售业绩指标是20万，他完成了这个业绩 指标，实际销售额为21.9万元；但是，像王华这样的销售代表平均的销售额为35万元 ， 王华距离这样的水平还有很大的差距；而且，由于王华以前不是在医疗设备行业从业 对一些专业知识不够熟悉。 进一步分析发现，王华目前所存在的有待改进的方面主要有：首先是销售技巧方 面，具体表现在与客户沟通时，应该如何倾听客户的需要上；另外对于一些专业领域 上的知识他还需进一步学习；再有，他的销售报告写得也不是很令主管满意，在这方 面需要学习提高。从积极的方面来看，同事们普遍评

9、价王华善于与人合作，与同事的 关系相处得很好，也乐于帮助别人；主管认为他还是乐于学习的，在这一年中，与他 自己相比，进步还是很快的；客户对王华的工作态度反映较好，只是有时对客户需要 的理解方面会出现些偏差。 针对目前现状，王华在主管的帮助下制定了个人绩效改进计划。 案例分析 15本资料仅限东方希望集团内部培训使用 姓 名王 华职 位销售代表 直接主管刘 利部 门业务一部 有待发 展项目 发展原因目前水 平 期待 水平 发展的措施与所需的资源评估时间 客户沟 通技巧 与客户沟通是销售 代表的主要工作， 本人在这方面有较 大的欠缺 客户沟 通评估 分数2.5 分 4.5分参加“有效的客户沟通技巧”

10、培训 自己注意体会和收集客户反馈 与优秀的销售人员一同会见客户，观 察学习他人与客户沟通是好的做法 *年*月 医疗设 备专业 知识 销售人员需要了解 较多的产品知识， 而本人以前对这些 方面的知识接触甚 少 专业知 识评估 分数3分 4分阅读有关的书籍、资料 参加产品部举办的培训班 向他人请教 *年*月 撰写销 售报告 销售人员需要以书 面的形式表达销售 情况，与主管和同 事交流信息 销售报 告评估 分数3分 4分学习他人撰写的销售报告 主管给予较多的指点 *年*月 例： 王华绩效改进计划表 制定计划时间：*年*月*日 16本资料仅限东方希望集团内部培训使用 案例分析 案例2： 罗志强，克耐特

11、公司印刷部主管，他的主要工作职责是承接各个部门的 印刷工作，帮助各个部门印刷文件、表格、图片等，罗志强有3名下属。罗 志强位印刷方面的专家，过去是印刷部的一名技术人员，精通印刷设备的维 护和使用，能处理各种印刷技术方面的难题。去年，由于他的表现出色，被 提升为印刷部的主管。他的部门所提供的印刷产品在质量上常常得到其他部 门的好评。并且他还经常热心地帮助其他部门设计印刷文稿。他在目前的工 作中存在的主要问题是没有处理好来自各个部门的印刷稿件的优先顺序，不 擅于规划与安排工作，常常导致任务积压，有的部门的任务到期没有完成。 他最终的处理办法是完全按照来件的先后顺序安排工作，这种做法使一些急 件没有

12、得到照顾，耽误了一些急件的交稿时间；后来，他又常常处理急件， 由于大家都把自己的稿件当作急件，最终还是有一些稿件不能如期交付。因 此，他的时间管理和设定优先顺序的能力有待提高。 另外，他对于自己的主管角色认知不够清晰，常常事必躬亲。他 也不善于对下属进行沟通级绩效管理，没有很好的为下属制定绩效目标，导 致部门内职责目标不明确。 罗志强针对自己的绩效问题，他制定了个人改进计划。 17本资料仅限东方希望集团内部培训使用 表 罗志强绩效改进计划表 制定计划时间：*年*月*日 姓 名罗志强职 位印刷部主管 直接主管张 斌隶属部门印刷部 有待发展的项 目 发展原因目前水平期望 水平 发展措施与所需资源评

13、估 时间 主管技巧，包 括：如何授 权、如何管理 下属绩效、如 何进行团队管 理等 作为一名主管人员 主要的责任是使下属 的绩效得到提高，让 下属做得更出色 本人作为一名新主 管，缺乏管理下属的 技巧，很多情况下只 是自己在埋头工作 上级评估 分数2.5 分 4.5分参加“如何做一名优秀的主管”培 训 参加“如何管理下属的绩效”培训 学习上级主管和其他部门主管管 理下属时好的做法 阅读有关的书籍 请上级和下属做监督 *年 *月 时间管理印刷部的工作很重要 的一点就是管理好时 间，处理好印刷任务 的优先顺序，保证最 大限度地满足客户需 求，本人在这方面的 表现明显不足，造成 很多任务延误 客户评

14、估 分数2分 4.5分参加“时间管理与设置优先顺序” 培训 学会使用排序表格 让其他部门了解目前的任务量和 进度情况，以便计划自己的工作 利用外部资源满足急件的需要 *年 *月 18本资料仅限东方希望集团内部培训使用 绩效改进改进计划的实施和评价 在制订了绩效改进计划之后，管理者应该通过绩效监控和 沟通，实现对绩效改进计划实施过程的控制。这个控制的 过程就是监督绩效改进计划能否按照预期的计划进行，并 根据评价对象在绩效改进过程中的实际工作情况，及时修 订和调整不合理的改进计划。 19本资料仅限东方希望集团内部培训使用 绩效改进计划作为绩效计划的补充，同样需要评价和 反馈。绩效改进计划开始于上一

15、个绩效评价周期的结 束，结束于下一个绩效评价周期的开始。 绩效改进计划的完成情况反映在员工在前后两次绩效 评价中得到的评价结果中。 如果员工在前后两次绩效评价中得到的评价有显著的 提高，就在一定程度上说明绩效改进计划取得了一定 的成效。 绩效改进改进计划的实施和评价 20本资料仅限东方希望集团内部培训使用 内 容 绩效改进的流程 2 4 考核的下一环节 3 1 3 3 绩效反馈 绩效辅导 3 5 Demo 练习 21本资料仅限东方希望集团内部培训使用 反馈与个人绩效之间的联系 绩效管理失败的绩效管理失败的三个首要原因三个首要原因 拙劣的或不充分的绩效反馈拙劣的或不充分的绩效反馈 没有绩效标准没

16、有绩效标准 缺乏明确的个人缺乏明确的个人目标目标 对绩效影响力最大两个对绩效影响力最大两个因素因素 管理者协助员工寻找工作中所存在的问题的解决方法管理者协助员工寻找工作中所存在的问题的解决方法 管理者认可员工取得的成绩，并给予奖励管理者认可员工取得的成绩，并给予奖励 22本资料仅限东方希望集团内部培训使用 定义反馈 尽快让下属知道他们做得怎样 23本资料仅限东方希望集团内部培训使用 反馈的类型 正面正面的的 认认可优良的绩效可优良的绩效 具体的，即时的，注重结果的具体的，即时的，注重结果的 负负面的面的 以毫无建设意义的方式指出可能的问题以毫无建设意义的方式指出可能的问题 使人感到不安，困惑，

17、愤怒，和使人感到不安，困惑，愤怒，和/ /或情绪低落或情绪低落 建设性的建设性的 以建设性的方式提供信息或作出评估以建设性的方式提供信息或作出评估 24本资料仅限东方希望集团内部培训使用 提供提供具体的反馈具体的反馈 行行 为为 具体具体 事例事例 结果结果 行为行为：描述你想侧重的具体行为描述你想侧重的具体行为 具体事例：具体事例：引用涉及一个行为并造成结果的具体事例引用涉及一个行为并造成结果的具体事例你观你观 察到的或别人报告给你的事例察到的或别人报告给你的事例 结果：结果：描述行为的结果描述行为的结果 25本资料仅限东方希望集团内部培训使用 案例分享案例分享 行为行为 “我注意到你已经重

18、新整我注意到你已经重新整 理了理了归归档系统。档系统。” 具体例子具体例子 “昨天我给一位客户打电昨天我给一位客户打电 话时，需要马上找到他们话时，需要马上找到他们 的文件。由于你们的新的文件。由于你们的新归归 档系统，我很容易地就找档系统，我很容易地就找 到了。到了。” 结果结果 “找文件容易多了。找文件容易多了。” 行为行为 “最近你的报告中有些错最近你的报告中有些错 误。误。” 具体例子具体例子 “在你上一次的报告中，人在你上一次的报告中，人 员构成数据有错误，苏珊不员构成数据有错误，苏珊不 得不停下自己的工作来改正得不停下自己的工作来改正 那些错误。那些错误。” 结果结果 “这些错误影

19、响了小组的工这些错误影响了小组的工 作进展。作进展。” 26本资料仅限东方希望集团内部培训使用 正面的反馈举例正面的反馈举例 “你的报告做得非常好你的报告做得非常好( (行为行为) )。” “上上周五我周五我收到的那份，是我见过的最清楚的显收到的那份，是我见过的最清楚的显 示月度销售额的报告示月度销售额的报告格式格式之一之一( (具体举例具体举例) )。” “听说管理层将在全部门内采用听说管理层将在全部门内采用这种这种新的格式新的格式( (结结 果果),),谢谢。谢谢。” 27本资料仅限东方希望集团内部培训使用 建设性反馈建设性反馈举例举例 “你好象按时完成周报有些困难你好象按时完成周报有些困

20、难( (行为行为) )。” 比如说上周五，我直到比如说上周五，我直到5 5点才拿到报告，而这已是点才拿到报告，而这已是 四周以来的第三次了四周以来的第三次了( (具体举例具体举例) )。 结果，我直到周一才将我的报告交给管理结果，我直到周一才将我的报告交给管理层层，这，这 直接影响到了管理层的决策效率直接影响到了管理层的决策效率( (结果结果) )。 28本资料仅限东方希望集团内部培训使用 反馈中的反馈中的“要要”与与“不要不要” 要：要： 维护员工的自尊心维护员工的自尊心 真诚地告诉员工他们哪些做得好真诚地告诉员工他们哪些做得好 平衡正面反馈和建设性反馈平衡正面反馈和建设性反馈 诚实诚实 具

21、体，并且在提出建设性反馈时，提供可选解决方案具体，并且在提出建设性反馈时，提供可选解决方案 保证反馈是即时的保证反馈是即时的 具有具有同同理理心心，让员工知道你理解员工的感情并了解他们，让员工知道你理解员工的感情并了解他们 为什么有那样的感觉为什么有那样的感觉 29本资料仅限东方希望集团内部培训使用 不要：不要： 提供提供频率不适当的反馈频率不适当的反馈 提供没有针对性、不明确的反馈提供没有针对性、不明确的反馈 提供建立在老的提供建立在老的/ /历史信息上的反馈历史信息上的反馈 提供虚假反馈提供虚假反馈 只注重只注重好好的或的或不好不好的行为的行为 用用“总是总是”和和“永远永远”这样的词这样

22、的词 反馈中的反馈中的“要要”与与“不要不要” 30本资料仅限东方希望集团内部培训使用 内 容 绩效改进的流程 2 4 考核的下一环节 3 1 3 3 绩效反馈 绩效辅导 3 5 Demo 练习 31本资料仅限东方希望集团内部培训使用 绩效反馈与绩效辅导的区别 反馈反馈 让员工尽快知道他们工让员工尽快知道他们工 作如何作如何 关注过去的绩效表现关注过去的绩效表现 更多是单向信息传递更多是单向信息传递 可以用来保持和提升绩可以用来保持和提升绩 效效 辅导辅导 与提升绩效相连接的与提升绩效相连接的 双向的面向未来的沟双向的面向未来的沟 通通 在绩效反馈的基础之在绩效反馈的基础之 上上, ,发掘提升

23、绩效的可发掘提升绩效的可 能空间和行动计划能空间和行动计划 32本资料仅限东方希望集团内部培训使用 是一个持续不断地挖掘员工潜力、使其绩效最优是一个持续不断地挖掘员工潜力、使其绩效最优 化并协助员工达到目标的过程化并协助员工达到目标的过程 绩效辅导 33本资料仅限东方希望集团内部培训使用 辅导的技巧 Closed Ended Questioning 封闭式提问 Open Ended Questioning 启发式提问 Telling 说教 Listening & Responding to Problems 倾听并对问题 作出反应 Inexperienced 缺乏经验 Experienced

24、经验丰富 34本资料仅限东方希望集团内部培训使用 需要多少辅导与反馈? 优秀员工 反馈只包含信息，员工自己能够对信息作出评判并制订出备选方 案 普通员工 协助员工寻找备选方案 新员工 帮助解释信息并帮助寻找解决方案 绩差员工 帮助解释观察到的行为。一旦员工明白了，自己可能就知道应该 做什么 如员工仍意识不到，那么就运用我们将要介绍的五步辅导方法 35本资料仅限东方希望集团内部培训使用 绩效辅导的五个步骤 明确目的和期望明确目的和期望 对存在问题达成共识对存在问题达成共识 寻找对策寻找对策 制定制定行行动动计划计划 跟踪跟踪并肯定成绩并肯定成绩 36本资料仅限东方希望集团内部培训使用 辅导的五个

25、关键技能 体贴 面对对方 保持融洽的眼神接触 点头表示赞成 避免分神 询问 挖掘足够的信息 支持 不做任何定论 鼓励 反应 正面倾听 理解 肯定 重申 37本资料仅限东方希望集团内部培训使用 花时间进行反馈与辅导 “尽管有效的管理者只花一小部分时间用于收集绩效信息并提 供反馈，但结果一贯表明这些小事情产生了大影响” “那么，他们花多长时间用于反馈与辅导呢？ 平均每天平均每天1414分钟分钟 这并非指比低效经理多花这并非指比低效经理多花1414分钟分钟，而是共用而是共用1414分钟分钟。 38本资料仅限东方希望集团内部培训使用 内 容 绩效改进的流程 2 4 考核的下一环节 3 1 3 3 绩效

26、反馈 绩效辅导 3 5 Demo 练习 39本资料仅限东方希望集团内部培训使用 如果绩效反馈中发生以下问题： 员工坚决不同意我的反馈怎么办？ 员工对评估的内容与我发生争执怎么办？ 员工没有任何反应怎么办？ 员工开始哭泣怎么办？ 员工将绩效问题归咎于你的管理不善或缺乏支持 怎么办？ 40本资料仅限东方希望集团内部培训使用 员工坚决不同意我的反馈怎么办？ 注意倾听员工的反应 询问：“哪些地方你不同意？” 回答：“让我告诉你我所观察到的事情。请帮助我理解你的观点。” 与其他员工确认事实 努力寻找解决办法，而不是维护你的权威 41本资料仅限东方希望集团内部培训使用 员工对评估的内容与我发生争执怎么办？

27、 冷静 回答：“我不想与你争吵我们能不能坐下来冷静地讨论，以便我了 解你的想法？” 讨论解决问题的办法：什么才是看起来合理的解决办法？ 拒绝被辱骂：建立表达愤怒的基本规则 安排在双方都冷静的时间继续讨论 建议员工书面说明其对事实的看法 42本资料仅限东方希望集团内部培训使用 员工开始哭泣怎么办？ 不要惊慌 不要急着说什么，可以沉默片刻 递上面巾纸 员工平静下来后，询问其是否愿意谈谈发生了什么事？ 让员工休息片刻 不要因为员工的哭泣而改变事情的性质 43本资料仅限东方希望集团内部培训使用 员工没有任何反应怎么办？ 鼓励员工表达看法-“我很想听听你的看法，能不能谈谈你的感觉或 想法？” 与员工一起验证你所观察到信息 向员工说明谈话的目的 回顾过去员工的沟通表现与行为进行对比，分析原因 引起员工感兴趣的话题 寻找其它沟通渠道(书面沟通、其他上级领导) 44本资料仅限东方希望集团内部培训使用 员工将绩效问题归咎于你的管理不善或缺乏支持怎么办？ 不要立即反驳！ 探讨事实，确定员工所说的有多少是真实的 尝试理解员工对你的期望 重新解释共同制定的目标，回顾绩效问题，给予具体明确的例子 重新审视你对员工能力的期望和评估，明确自己在做什么 坦诚有助于赢得尊重，建立信任 45本资料仅限东方希望集团内部培训使用 谢 谢！ 人力资源部制 受时间及能力等限制，本资料缺陷与不当之处敬请指正。